正是長虹以往的產(chǎn)業(yè)層面的救市措施，深化了其財務(wù)方面的風(fēng)險。這也許正是倪潤峰萬劫不復(fù)的宿命

　　本報記者 王旗

　　原四川長虹(資訊 行情 論壇)電器股份(資訊 行情 論壇)有限公司(簡稱四川長虹，

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600839)董事長倪潤峰常常被長虹以及周遭的人們稱作“獨(dú)裁者”。7月8日，倪潤峰的去職標(biāo)志著長虹某種策略、某種理念乃至某個時代的終結(jié)。

　　四川長虹從1994年在上交所上市以來的10年間，其銷售收入累計突破1200億元，凈利潤累計達(dá)到90.19億元。在這10年間，長虹命運(yùn)隨中國家電行業(yè)的興衰而浮沉，從1986年就接手經(jīng)營長虹的老帥倪潤峰，更是在此間諸多關(guān)鍵時刻奮勇救市。

　　對這位熱衷于產(chǎn)業(yè)層面打打殺殺的老帥來說，長虹在過去10年所進(jìn)行的一系列財務(wù)冒險，都是為長虹在產(chǎn)業(yè)上立足而進(jìn)行的殫精竭慮的打拼。

　　但市場并沒有給這位家電業(yè)“教父”期待中的回報。

　　一份分析報告稱，長虹多年中創(chuàng)造的百億多元會計利潤，實際上是以投資者財富的毀損為代價，其會計利潤如果扣除掉股東在此期間所投入資本的成本，結(jié)果將不再樂觀。細(xì)觀究竟，其實正是長虹以往的產(chǎn)業(yè)層面的救市措施，深化了其財務(wù)方面的風(fēng)險。

　　這也許正是倪潤峰面對的萬劫不復(fù)的宿命。

　　降價擴(kuò)能導(dǎo)致高庫存低利潤

　　1998年是長虹發(fā)展史中的一個重要節(jié)點(diǎn)。一個重要的背景就是，中國彩電全行業(yè)已經(jīng)踏上由盛而衰的轉(zhuǎn)折。

　　四川長虹在1997年的巔峰時期，曾經(jīng)實現(xiàn)主業(yè)收入156.73億元，對應(yīng)的凈利潤為26.1億元，而到1998年，形勢急轉(zhuǎn)直下，主業(yè)收入縮減4億元，凈利也縮水6000萬元。

　　有人將長虹1998年的下沉歸結(jié)于當(dāng)年那次彩管囤積行為。那一年，四川長虹為了遏制對手，從8月開始大量吃進(jìn)彩管，使應(yīng)付款和應(yīng)付票據(jù)從35.51億元猛升至61.9億元，達(dá)到長虹應(yīng)付款項的峰值。當(dāng)年，長虹計劃生產(chǎn)彩電800萬臺，但其實際銷售并沒有跟上，大致只有600多萬臺。加上1997年底的庫存，長虹包袱越背越大。在1998年末，長虹庫存對應(yīng)增長，達(dá)到77億元，比上年整整翻了一倍。

　　實際上，單單那一次決策失誤也不足以令長虹從家電老大的位置上跌落下馬并從此一蹶不振。從1996年開始，長虹就秉承了戰(zhàn)役式的市場突擊策略，不斷靠降價來刺激需求，在這家企業(yè)迅速坐上市場占有率頭把交椅的背后，是這樣一個資金流動鏈條在支撐：依靠上市公司配股籌資——擴(kuò)大產(chǎn)能——降價——再配股籌資——再擴(kuò)大產(chǎn)能——再降價。

　　在2000年之前的幾次配股中，四川長虹共獲得約44億元募集資金。這些資金多數(shù)被使用于固有彩電生產(chǎn)線的技改(目的是提高生產(chǎn)線效率，擴(kuò)大產(chǎn)能)，以及配套加工能力的擴(kuò)建上，而非更新前瞻技術(shù)和產(chǎn)品的研發(fā)。比如1997年，長虹募集資金的22.9億元中，15億元投向了著名的指向農(nóng)村市場低端市場的“紅太陽(資訊 行情 論壇)一號”工程，有關(guān)報告顯示，預(yù)計投資完成后，長虹電視1999年的產(chǎn)量將達(dá)到1000萬臺。

　　曾經(jīng)一度，長虹“紅太陽”的廣告漫山遍野，甚至被涂刷在山村磚窯的外墻上。而這并沒有給長虹的財務(wù)鏈帶來更多好處。1998年以前(包括1998年)，四川長虹凈利潤率還在15%以上，而從1999開始，凈利率銳減至3.9%，而且其在經(jīng)營活動中活動的現(xiàn)金流量凈額逐年萎縮，對應(yīng)著居高不下的庫存和逐年升高的應(yīng)收款。當(dāng)家電業(yè)寒冬到來，長虹也失去到股市尋找資金援助的概念和機(jī)會，資金鏈和產(chǎn)業(yè)鏈便雙雙傳出隱隱的斷裂之聲。

　　渠道外包導(dǎo)致資金使用率低下

　　其實在利用海外渠道APEX進(jìn)軍美國之前，長虹還曾經(jīng)經(jīng)歷過一次渠道之痛，那就是和鄭百文當(dāng)初的合作。

　　當(dāng)時，長虹、鄭百文和原中國建設(shè)銀行鄭州分行之間建立了一種三角信用關(guān)系，大致內(nèi)容是鄭百文購進(jìn)長虹產(chǎn)品，不須支付現(xiàn)金，而是由原建行鄭州分行對四川長虹開具6個月的承兌匯票，將鄭百文所欠貨款直接付給長虹，鄭百文在售出長虹產(chǎn)品后再還款給建行。1997年，建行為鄭百文開具承兌總額突破50億元，鄭百文一舉買斷長虹兩條生產(chǎn)線的經(jīng)營權(quán)。在1998年鄭百文問題浮出水面之前，這條渠道的收入占長虹營業(yè)額的30%以上。

　　長虹最初的意圖無非是以此節(jié)約渠道成本，但實際上，在鄭百文事發(fā)之后，長虹不得不重新開始組建自己的銷售體系，成立各區(qū)域銷售管理委員會，實現(xiàn)財務(wù)、銷售、庫房三駕馬車相互制衡，但效果并不理想，在1999年，長虹銷售業(yè)績同比下滑14.5%，而營銷費(fèi)用反而同比增長了25.5%。分析人士指出，長虹由于重新起步導(dǎo)致管理和銷售成本節(jié)節(jié)攀升，從銷售收入的3%-4%上升到了12%。不僅如此，長虹原來以鄭百文為代表的大戶政策的失敗，還造成應(yīng)收賬款和庫存猛增，這些都給盈利帶來了沉重的壓力。

　　長虹本身的渠道力量根本無法緩解其產(chǎn)業(yè)發(fā)展政策上的痼疾。

　　如果說，長虹曾經(jīng)從將渠道命懸一線的“押注式”決策中品嘗到苦果，那后來的跟APEX合作，就是一次重蹈覆轍。2001年長虹在當(dāng)年后半程的八九月才跟美國的經(jīng)銷商APEX簽署合作協(xié)議，而當(dāng)年年報顯示，主業(yè)收入比上年減少12億元的情形下，應(yīng)收款增加10.6億元，比上年應(yīng)收款增加了58.2%。在隨后跟APEX合作的三年多來，應(yīng)收款已積累至50億元。

　　在長虹的資金鏈條中，巨額資金是處于被“凍結(jié)”的狀態(tài)，非但不能給企業(yè)產(chǎn)生利潤，反而還要為它不斷地支付資金成本。

　　多元化導(dǎo)致資金回報率低

　　長虹1999年配股募集了19.87億元資金，其中最大的投入方向的綠色環(huán)保電池，共計劃投入募集資金5.8億元，另一塊最大的投入為市場網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，投入募集資金3.8億元。

　　結(jié)合1999年長虹暴跌的主業(yè)收入和凈利潤數(shù)字，可以看出長虹主業(yè)——電視機(jī)在經(jīng)歷前期的產(chǎn)能擴(kuò)張之后，正在經(jīng)歷尷尬的消化期。多元化進(jìn)入長虹視線，除了電池之外，長虹還在這前后分別上馬和吸納了空調(diào)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)。2000年，長虹空調(diào)業(yè)務(wù)收入16億元，占主業(yè)收入的16.89%，當(dāng)時其空調(diào)業(yè)務(wù)毛利率為21.98%。在隨后的兩三年中，長虹空調(diào)毛利率跌至15%左右，銷售收入比重也下滑至10%以內(nèi)，可見，一度希望再成霸業(yè)的空調(diào)并沒有支撐起四川長虹的這個理想。進(jìn)入電池業(yè)一向是被業(yè)界稱道之舉，但從這兩年看，電池似乎也并未蓬勃發(fā)展，只是在銷售貢獻(xiàn)10%左右徘徊。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，長虹在進(jìn)入新領(lǐng)域的時候，幾乎都是在其出現(xiàn)飽和或者是利潤率出現(xiàn)貼水的時候，已經(jīng)過了此領(lǐng)域投資的最佳時機(jī)。這就使得資金所創(chuàng)效益不大，低于股東回報的要求。