Sheila Feeney

　　即將離任的首席執行官們時常會為了一己之利而破壞接班人計劃，為使自己退任后更加風光無限而進行交易。咨詢公司Talent Management Team的老板布賴恩·施瓦茨說出了自己親歷的一個例子。曾和施瓦茨共事的一個首席執行官，將公司傳位給一個施瓦茨很不信任的人，“我當時是首席人力資源顧問，建議他收回成命。”施瓦茨說道。但是，這位首席

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執行官渴望獲得早已為自己安排好的橫財，拒絕了這個建議。施瓦茨接著說，他的接班人，戕害公司達三年之久，直到“因為做假賬而被解雇”。

　　在最壞的情況下，公司缺乏一個有能力的總指揮，可能會導致公司的混亂。更常發生的是，一個在絕境中選出的領導者并不一定是合適的人選。如果員工認為公司的方向是不一致的且人事晉升是武斷的，那么就會士氣低落，人員變動頻繁，向競爭者倒戈的人陡增，維持運營的成本激增。由于新老板可能在幾年內就會跳槽，公司的目標和策略變得越發不穩定，競爭力也會隨之下降。

　　施瓦茨注意到，物色一個至少一年之后才派得上用場的領導者，就像“打移 動靶子”。雖然首席執行官總是有沖動去“克隆”自己，但公司“在不同時候需要不同的領導人。在某些時候，你可能需要一個發揮強化器和穩定器作用的領導人，而在另外的情況下，你可能需要一個具有遠見的領導人”。但市場環境瞬息萬變，通常很難預見到具體的需求。

　　現在，越來越多的公司到外面物色領導人，這常常是因為董事會希望公司轉向新的方向，盼望“空降”的神奇管理者能夠再次創造扭轉公司不利局面的奇跡，或者只是認為素未謀面的“空降兵”比自己培養的人更有吸引力。

　　在全國撒網尋找領導人才，雖然其成本是昂貴的，但有時候必須這樣做。羅杰·康韋是創造性領導力中心的《巔峰領導力》課程負責人，他認為即使你的花費付諸東流，也不要傷心。如果在全國范圍沒有找到所需的人才，“那么你手頭上的最佳候選人可以說就是市場上的最佳人選了”。

　　專家們一致宣稱，有效的接班人計劃建立在幾個方面的基礎上，這些方面包括：良好的、徹底的人員評估�熢S多人喜歡360度的方式�牎⑼ㄟ^教育而提高的領導力、分派不同工作�熗ㄟ^不同工作來測試管理者的績效�牶途�心設計的導師和教練計劃。這一流程也應該是公平的、透明的，并且公開公布到公司的各個層級。

　　然而，似乎很少有公司能夠以一種全面、有遠見的方式，將所有這些方面加以整合，這種整合需要來自公司高層的支持。由于推薦接班人可能會加速自己離任的想法作祟，一些管理者從培養接班人的工作中退出。更驚人的是，即便管理層心里已經有了填補高層職位空缺的人選，這些人選也常常蒙在鼓里，根本就不知道自己已經被貼上具有高層領導潛能的標簽。

　　家族公司一系列的接班人問題有其特別復雜之處。它的老板必須確信被指派接管公司的人已經做好了準備，還需要保障自己的經濟安全。

　　律師和顧問們認為，一個好的接班人計劃不僅僅是指派一個皇子去登基。它也需要為所有的重要職位編制一本所有候選者的花名冊，這與軍隊的做法并無不同。充分培養高級職位的接班人選，對每個人都有好處，公司能夠確保在需要的時候從內部獲得現成的人才，員工們也同樣高興，因為他們在成長，在擴展技能，在充實自己的履歷。

　　Goodkind Labaton Rudoff ＆ Sucharow是一家專門向家族企業提供服務的律師事務所，它的稅收和不動產規劃合伙人杰夫·加蘭特說，如果企業高層親自制定并推行計劃，那么推出一個公平的、透明的計劃并不難。

　　柯達公司正在通過一些有意思的舉措，使領導人培養的流程公開化，并且減輕女員工和有色人種員工的顧慮，這些人常常感到被剝奪了晉升的機會。該公司的領導力評估和發展中心開始實施一個公開的、包括四個層次的項目，任何想被公司考慮為管理者的人，都可以參加這個項目的培養。該項目吸引了 1000多位潛在的領導者。在結束了入門課程之后，大約25%的參加者在面對“你是否真的希望成為一個領導者”的問題時，自己決定退出，另外25%在第二階段放棄，這個階段是指導如何履行預算、人員配備和生產等管理職責。

　　由此可見，即使所有的員工都希望在一個公平的地方工作，也并不是每個人都希望占據要職。更重要的是，在商業環境不確定的情況下，位居公司高層不僅備感孤獨，而且朝不保夕。

　　(摘自《Global Sources》2004年5月號)