美國柏森商學院教授 許稍稍

　　雖然日韓企業還不能領導新技術潮流，但它們卻能夠成為許多新產品的潮流制定者，并經常以此地位享受著比技術發明者更豐厚的利潤。讓我們從那些從沒有技術到掌握技術的日韓趕超歷程中，尋找技術中國的啟示。

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　　模仿中的主動性

　　戰后初期的日本企業，技術落后歐美20余年。跨入20世紀70年代，震撼世界的趕超奇跡卻令人無法繼續無視這個島國異軍突起的技術實力。這個奇跡的產生，最初也起始于大規模引進和模仿歐美技術。由政府參與規劃和支持的有計劃有步驟的技術引進，為日本企業帶出來一條迅速改變技術落后局面的捷徑。

　　戰后的日本能迅速在鋼鐵、汽車、電子、數控機床等領域趕上甚至超過歐美，靠的并不是被動的模仿。有人說日本人“花一塊錢買進技術，花三塊錢進行改進創新”。購入的歐美自主技術，并沒有僅僅被直接使用，而是用來肥沃了日本原本貧瘠的技術創新土壤。

　　模仿主要是建立在“逆向工程”的模式上。這種做法是解剖引進的產品，研究其內部結構和邏輯，在充分理解原有產品基礎上，尋找改進創新的可能。這給日本企業帶來有效的學習機會。而大量學習的積累，又提供了在模仿中創新的可能。周而復始，日本企業迅速在被動引進模仿中找到了主動。

　　市場拉動的價值

　　和眾多技術創新一樣，錄像機是美國公司阿派斯(Ampex)1956年的發明。然而能夠做到將這個和大容量冰箱一樣笨重的產品縮小到能夠便利運載的體積的企業，卻是60年代業界的后起之秀——索尼。這個突破最為重要的意義在于：U-Matric將錄像機推向了家庭，創造了一個全新的產業。阿派斯和飛利浦無疑提出了創造性思路，而索尼，卻操縱了一場革命性轉折。錄像機的最初發明者們，最終只能對著索尼所贏得的豐厚利潤，望洋興嘆。

　　這種發動革命的能力雖不是建立在技術發明的基礎上，但顯示了日本企業將技術商品化并進行高質量大規模生產的能力。一般說，新產品在兩種推動力的作用下產生：“技術推動”(Technology Push)或“市場拉動”(Market Pull)。日本企業的“逆向工程”多是市場拉動的產物，并以大規模市場應用為目的。正是長期以悉心模仿學習來尋求改進創新的過程，培養了日本企業將技術商品化和投入大規模生產的能力。

　　大多新技術，只有在大規模生產應用的條件下，才會創造利潤。日本企業極善于引進歐美企業停留在實驗室階段，或只是局限于專業應用的發明，尋找突破將其完善。除了錄像機以外，為日本企業贏得國際聲譽和豐厚利潤的電子表和液晶顯示等技術，也極具代表性地說明了日本企業如何借用他人的技術烤制自己的金磚。

　　后來居上的前提

　　日本企業并未就此打住。模仿改進從未終止在一個一次性周期。日本企業在滿足顧客需求的基礎上不斷改進，不斷開發新產品，這種周而復始的改進開發，使日本企業的技術實力得到了積累。而這種長期積累，進而又為日本企業帶來了快速更新產品的獨特能力。

　　基于模仿的創新，為趕超先進的企業帶來“后發優勢”。后發優勢之一，是避免大量資源投入。因為技術的發明以及產業的形成，是建立在多年人力、財力和物力的投入之上。“拿來主義”使得追趕中的企業可以避開發明的巨大耗費。后發優勢之二，是避免風險。要知道再多的資源投入，也無法保證預想的成功。在很大程度上，“高風險”就是對突破性技術革命追求的定義。而追趕中的企業，能夠在市場走向清晰，風險減弱的條件下，利用新技術，開拓市場。在技術成型的情況下，針對市場，完善改造性的創新工作，卻更有的放矢，使企業更有機會成功。后發優勢之三，是后進企業的勇氣。被追趕者總是瞻前顧后，只有追趕者才能具備“無知者無畏”的氣魄。

　　但是需要一再強調的是：這種后發優勢只有在擺脫了單純而被動的模仿前提下才會生效。否則，后進企業雖然緊追先進，卻只能夠應了柳傳志生動而準確的形容：“跟在別人后面吃土。”

　　日本固步自封之敗！

　　然而，對制造管理和產品技術開發的極度投入，編織了日本企業頭頂上耀眼的光環，也堆積著它們上空陰郁的烏云。進入90年代，產業結構的變化，全球化的浪潮，飛速地改寫著競爭游戲的規則：單純掌握產品技術的企業不再能輕易成為贏家，把握產業整體競爭動態的能力，成了衡量卓越的標準：無論是“Wintel”聯盟制造行業標準的判斷和操作，還是戴爾能夠從一條成熟的產業鏈上不斷榨取效率的非凡功夫。

　　而此時，沉湎于制造及產品開發實力的日本企業，對外面世界的變化開始反應遲鈍，依舊在一個已經成為過去時的成功之道上踟躕不前。我周圍的日本學界和業界朋友們的一個共同特點是如此明顯：一味膜拜技術的高貴，崇尚精工細作之美，而對企業其它能力不是無視就是嗤之以鼻。如此狹隘的視野，極度妨礙了日本企業去適應一個新時代，直接導致了近年來日本企業在信息技術上的落后，以及中國市場上的屢屢失誤。

　　韓國在“似是而非”中趕超

　　在同樣創造了趕超神話的韓國企業身上，人們看到當年日本企業的影子：大量引進、悉心模仿、快速產品更新。在30年前，韓國極度依賴日本和美國技術引進。1990年以后，我的一位韓國友人寫了一本名叫《從追隨者到創新者》的英文書，宣稱韓國在微電子等領域已經從技術的追隨者脫胎換骨為技術創新者。熟識的一個美國學者讀了這本書后不以為然，認為韓國企業“技術創新”實在談不上。而一位日本朋友更不屑地認為三星的發展是基于從日本企業“偷”技術。這位美國學者忘記了這樣一個事實：盡管美國曾經無視日本“只夠用來模仿他人技術”的實力，在經濟總體上卻不得不吃力與日本的交鋒；而這位日本朋友更是忘記了當年日本人訪問歐美公司時無處無時不閃的相機。

　　與當年的日本相似，也許韓國的“創新”并非突破性技術革命，但是韓國的確將日本模式發揮到了極致。日本發展什么產業，韓國就緊緊跟上去。日本戰后集中精力攻克汽車、造船行業，韓國便依葫蘆畫瓢。在家電和半導體等行業，韓國對日本更是亦步亦趨。憑借成本優勢，韓國在半導體以及數碼液晶彩電等領域，論綜合實力已與日本平起平坐，甚至局部超越日本。例如：日本已將世界上最大的計算機內存生產國的稱號拱手讓予韓國。而在數碼液晶彩電領域，韓國技術已經可以與日本分庭抗禮。

　　揚長避短的技術攻略

　　就技術而言，今天的趕超環境較之30年前顯然更為艱難。在技術進步飛躍發展的今天，技術投入的風險越來越大。而在日趨成熟的產業，許多領域的技術格局都為少數企業把握，產業鏈上利潤再分配極難實現。更重要的是，必須有企業其它能力的扶助，技術才能成為競爭的利器。也就是說，現階段的競爭，對技術企業非技術之外的能力，提出的要求更高。

　　如此苛刻的生存條件，為何韓國能夠在短期內給日本帶來種種威脅，如同當年日本給美國造成的巨大壓力？

　　揚長：政府大力扶持

　　韓國一直遵循日本模式實現追趕超越過程。例如：政府對企業的保護和支持，比日本政府戰后的所作所為，有過之而無不及。韓國公司技術上能夠不落后于日本的一個很重要的原因，是在政府的政策和資金支持下企業獲取的大量研發資源。而且，和當年日本人的行為相似，到日本公司訪問的韓國人，總是利用各種機會“窺探”日本公司先進的管理和技術，如饑似渴地學習。

　　避短：開放的人才戰略

　　在公司的戰略制定和具體運營操作方面，韓國人卻克服了日本公司保守的一面。進入20世紀90年代，日本人開始驚恐于這樣一個事實：韓國公司挖走了一個又一個日本最優秀的工程技術人員，甚至高層管理人員。為了在半導體領域與日本拼殺，三星電子高薪聘請了一位原富士通的高層作為公司顧問。而為了使數碼液晶彩電技術趕超日本，三星電子甚至將原日本大屏幕液晶彩色電視機國家科究項目組的負責人招致門下。1994年，世界上第一枚256M DRAM誕生于三星電子；次年，三星電子又推出世界上第一臺22英寸TFT液晶顯示器。目睹這樣的技術能力，日本人應該清楚何為“后生可畏”！

　　避短：技術之外的比拼

　　與日本企業相比，韓國公司更清楚地懂得：在今天的競爭規則中，技術已不再是一個孤立要素。對于三星的數碼液晶彩電，勞動力成本是技術之外的另一個優勢。但是韓國公司并不滿足于勞動力成本。為了與日本企業一拼高低，在政府的資金、稅收、土地優惠政策的扶持下，三星電子開始大規模生產目前屏幕面積最大的數碼液晶彩電，以期這種產品在規模經濟的作用下使成本進一步降低。

　　而日本企業的戰略卻是：集中精力小規模生產屏幕偏小的數碼液晶彩電，等到技術穩定之后再進行大屏幕產品的規模生產。兩種不同的經營理念導致了一個必然的結果：韓國企業在勢頭上壓過了日本企業。

　　此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企業無從攀比。三星近年在市場攻略上投入了大量人力、物力和財力。三星電子負責全球市場宣傳的骨干，都是公司從美國一流商學院找來的，而且他們中間不少人都是西方人。“雇用我們，是為了與國際接軌。”我的一位朋友、現任三星電子負責國際品牌戰略的哈佛商學院畢業生凱茜說道。

　　技術超越中的政府責任

　　“技術創新是國家的事情，需要大量投資。對我來說，生存還是最重要的。哪里顧及得到技術創新投入？”一位著名IT企業家數番對我如是說。這句直白的話令我失望過，可是更深入地想一想，這位一手創建了一個業界領頭羊的本土企業家，并非一個沒有責任感的人。發展技術的風險，即使對于那些實力雄厚的美國、日本公司，也都是一樣的。60年代，歷時7年才開發成功索尼單槍三束彩色顯像管，耗盡了公司的資源，幾乎讓索尼破產！如果我們的企業在仍然面臨生存問題的境況下就投入到一個遙遠的未知，不能說是常理。華為似的赴湯蹈火，是冒了并非每個企業都有勇氣去承擔的風險。而冒了風險的企業，又有幾個最終變成了華為？

　　所以發展技術，在我們企業實力遠遠不足的情況下，國家便需要擔負這個責任。政府指導技術立國，也正是日韓趕超模式的主要特征。在70年代韓國從外國引進的技術中，近60%處于老化階段。政府開始意識到模仿是遠遠不夠的，于是下決心在引進的同時一定要大力發展自主技術。例如：1972年，韓國政府設立了“技術發展法”和“技術貸款體系”，予以發展R&D的企業以稅收優惠以及低利息貸款。對于三星電子這樣的重點企業，政府更是對其技術研究和開發予以特殊支持。

　　我們的政府不是沒有試圖做類似技術引進的工作。但是在很長的一段時間內，政府卻一直是引進的主管，造成引進技術過程中技術與市場互動的欠缺。而日本韓國卻恰恰是將以用戶需求為主導的市場機會放在首位，有的放矢地進行引進。雖然由政府干預，但引進主體是企業而非政府。政府規劃與企業發展的脫節，正是造成技術“引進一代，落后一代，再去引進”怪圈的原因。

　　號脈研發冷漠

　　日韓從一個沒有技術的過去，奮斗到了掌握制造和產品技術的今天。雖然日韓企業還不具有美國公司那樣領導新技術潮流的能力，但他們卻能夠成為許多新產品的潮流制定者(trend setter)，并在許多情況下，以此地位享受著比技術發明者更豐厚的利潤。

　　尋找技術中國，已是我們的當務之急。一開始便以成本優勢進入國際分工環節的中國企業，正逐步面臨盈利空間不斷縮小的危機。我們不得不承認：改革開放以來，我們缺乏日韓在趕超時期那樣對技術的重視。

　　暫且不論“貿工技”的正誤，柳傳志的這個提法洗煉地勾勒出一個“不懂得市場，有了技術又能如何”的現實。歷史，逼迫我們的企業必須先花時間補上市場這一課。一些企業卻渾然不知，這種“學習市場”的立意，不可能繼續適應新階段的需要。

　　事實上，無論你是不是一個技術型企業，靠單純模仿是無法維持競爭能力的。日本60年代曾經有個叫做Yamika的公司，被稱作“索尼第二”。Yamika曾以其價格優勢在美國的相機及電子手表等市場上成為老大。然而與全力在模仿中創新的索尼不同，Yamika只是單純地模仿美國及其它日本公司的產品。雖然Yamika具有強大的市場宣傳能力，然而這個曾名噪一時的企業，今日已不復存在。

　　與當年日韓企業不同，我們正享受著一個巨大的市場空間。也許正因為如此，企業似乎沒有太多快速更新產品的需求壓力。這樣的格局，直接導致了對于引進技術的偏重，和對消化吸收乃至創新引進技術的忽視。結果成為：我們的企業缺乏日韓企業對新產品開發的執著追求。

　　技術中國＋市場中國

　　不要忘記，技術創新不僅僅來自靈感，許多創新出現于對企業之本——扎扎實實做產品，認認真真為顧客著想——的追求過程之中。我們應該看到，日韓企業均從模仿起家，并不是從一開始就擁有技術。然而，大量引進和模仿的最終目的，是提供創新的土壤。國家發展改革委產業發展研究所張昌彩博士指明：在60年代中期，日本機械行業消化吸收和創新的16.9%用于引進，68.1%用于對引進技術的改進和創新，而在電子行業這兩個數據分別是24.4%和48.1%。而我們國家在1997年技術引進經費為236.5億元人民幣，而消化吸收經費只有13.6億人民幣，消化吸收經費僅相當于引進經費的5.8%。

　　更為重要的是，這種創新是基于市場需求基礎之上不斷快速開發新產品的過程。與市場緊密結合的新產品開發，是日韓技術實力積累的關鍵步驟。只有在這個過程不斷重復的循環中，人們才有機會看到一個以技術領袖姿態出現在工業機器人、超導應用、光纖通信、碳纖維、精密陶瓷、納米技術等領域的日本，和一個以勇猛的挑戰者身份出現在微電子及半導體領域的韓國。引進和自主研發，并不是兩條對立的途徑。

　　慎防“世界工廠”之險

　　事實上，中國企業具有日韓當年所不具備的后發優勢。除了日韓當年后發優勢的條件之外，我們的企業具有更為特殊的學習環境。幾乎在每一個關鍵領域，中國企業的競爭對手都是身經百戰，實力雄厚的外國跨國公司。雖然有些人認為跨國公司惡化了中國企業的生存環境，這一二十年來，家電、電腦、通訊設備、手機等領域的發展，展示了高度競爭的環境給企業帶來的活力。沒有什么方法比在實踐中學習能夠更快速準確地掌握要領。但是，危險也正在此。中國本土企業在市場上迅速異軍突起的驕傲，可能正是我們渾然不覺地被跨國公司納入其國際分工體系末端的契機。如果要真正發揮出后發優勢，今天的中國企業必須拾起一份危機感。只有培養出自主開拓技術的能力與機制，才能阻擋我們的后發優勢淪為曇花一現，才能從根本上改變主導與依賴的既成格局。

　　從某種意義上來說，只有尋找到一個技術中國，中國在全球化分工中才不會失去說“不”的資格。□