本刊記者 劉宏君

　　盡管UT斯達康已是一家擁有核心技術的公司，但掌門人吳鷹卻并不認為技術是公司的核心能力。吳鷹說：“我們的強項是管理！但我們與跨國公司最大的差距也是管理！”

　　采訪吳鷹那天，一個名叫龍靜的新員工加盟UT斯達康公司，記者是在公司前臺的電

千件數碼產品1元熱拍 新浪點點通個性smsDIY 海納百川 候車亭媒體 財富之旅誠邀商戶加盟

腦歡迎屏上得知這一消息的。這種歡迎新員工的方式只是UT斯達康管理中的一個細節，但我想也許就是一個個這樣的管理細節，造就了這家2003亞洲“最佳雇主”。盡管，與小靈通的火爆比起來，這亞洲“最佳雇主”的榮譽似乎顯得微不足道。

　　將市場“靈通”到技術

　　2003年，小靈通可算是中國通訊市場的弄潮兒，全年新增用戶高達2500萬。小靈通的主人UT斯達康公司也因為良好的業績表現而風光無限。但風光的同時，小靈通技術也受到了質疑：它的火爆完全是因為幸運，根本與技術無關，甚至還是一種落后的技術。

　　“那些質疑者，我認為他們是沒有學好‘三個代表’：先進生產力最大的標志，是降低成本。而小靈通把固定電話本地網的成本降低了60%！如果它是一個落后技術，怎么可能做到呢？”吳鷹反問。

　　吳鷹認為：技術對企業固然重要，但是絕不是盲目的強調技術。不與市場結合而不實用的技術，是沒有支撐的。“我們公司是很典型的技術公司，我們公司高級主管全部是搞技術的，包括我自己也是搞技術出身的。但是我們也研究市場，對市場了解以后，我們能夠想到今后的發展，能夠比別人想得更周到，這就是新的增加點、發展點”。

　　“市場是非常重要的一個方面，我們看準了小靈通的市場需求之后，在選用技術做切入點時，就分析了這項技術的優缺點：優點保留，而其缺點，是原來被定義成一個移 動的系統，所以用了移 動交換機，成本很貴。而我們用固定電話的網絡來做，這樣成本很低，適合中國市場，就發展起來了。是市場決定了技術和產品的前途，而越先進的技術，往往越不成熟，它需要一個成熟和完善的過程，這是歷史的規律�！眳曲椇茏孕�。

　　把握方向需要集體智慧

　　作為一家技術型公司，很重要的問題就是如何把握技術發展方向，索尼公司近年的危機就有此原因。那么，UT斯達康又是如何規避此種風險的呢？

　　吳鷹認為：“說這個問題很難，但做起來卻很簡單！那就是集體的智慧。”UT斯達康最引以自豪的就是優秀的團隊，管理層雖然都是技術出身，有7人來自著名的貝爾實驗室，但大家也都在研究市場，所以對市場、對技術的把握就是自然而然的事了�！凹夹g方向的把握沒有一定之規，但是最基本的原則，就是不能‘一言堂’，一個人的智慧畢竟是有限的。很多公司是主要領導人非常厲害，他一個人可以全部說了算，而我們公司是一批人。這一批人都比我強，只是我可能比較全面，所以坐在這個位置上，但我并不是一個人說了算。利用集體的力量是我們比較成功的做法。

　　“另一方面，企業的研發是為企業的戰略服務的。我們的戰略定位是以中國為核心的市場來發展。因此研發上要既有創新，又符合市場發展潮流，同時又符合市場需要。這個原則定下來了，我們產品線的研發，就按照這條路子來走。比如：小靈通就針對中國市場的需求，所以我們采用了能降低成本的技術。這樣基礎容量很大，滿足了最終用戶的需求，同時也滿足我們的客戶——電信運營商的需要。圍繞公司戰略來把握技術方向是非常重要的。

　　“現在的世界確實是國際化的世界，就是國內的企業也可以到國外設立研發中心。我們在國外的研發中心，比如：美國加州，就是IT核心的地方，在這里可以把握世界技術的整體脈絡。而且那里也有些小公司技術很好，但是沒有市場的支撐。我建議中國的公司可以收購這樣的公司，來充實自己的技術，同時使自己獲得國際化的力量�！眳曲椇苷\懇。

　　25億投入核心技術！

　　中國企業是否應該努力研發自己的核心技術？吳鷹認為這是一個難以說“不”的話題，UT斯達康一直在為此而努力著：“我們對技術的投入是非常重視的。當中國公司想跟國外的世界巨頭競爭的時候，一定要具有自己的核心技術，否則你只能靠低價格競爭，這絕不是長久之計。因為長期低價，惡性循環，你的利潤越來越薄，甚至沒有利潤，沒有辦法支撐企業長期的增長。我們每年技術上的投入占了很大的比重，今年預計將有25億的投入，在國外也有幾家研發中心。除此這外，我們還收購擁有技術的公司來充實我們的技術實力，我們今年一年靠收購而增加的專利就是3000項，投入也有10億左右。

　　“我們現在的技術已經打進日本市場，打進美國市場，今年在美國和日本的市場有好幾億美金的收入！我們在日本是最大的寬帶設備供應商。這些國家對功能和質量要求都很高。當然我們把技術做上去以后，我們賣的價錢也可以高一些，利潤相對也比較高。這樣我們可以支持不斷的發展，形成一個正向的循環，就是可持續的盈利性的發展。”吳鷹很欣然。

　　僅有技術遠遠不夠……

　　盡管UT斯達康已是一家擁有核心技術的公司，但吳鷹卻并不認為技術是公司的核心能力。

　　在吳鷹看來，產品可以被模仿，技術可以被跟進，唯有文化是一個企業最獨特的內涵，是競爭對手不能照搬的�！翱蛻舫晒�，我們成功”、“創新高效，勇爭第一”是UT斯達康最重要的企業精神。UT斯達康公司每生產一個產品，都貫穿“三贏”策略，即做到用戶、廠商、運營商三方滿意�！皢T工與公司共同成長”是公司保持長久發展的核心動力。UT斯達康倡導以發展來吸引中外優秀人才加盟的人力資源策略。“60分的能力，80分的舞臺”形象說明了UT斯達康為員工提供的發展機遇。UT斯達康不僅要求員工具備“接受挑戰、勇于創新”的素質，同時也會通過提供股權、期權制度讓員工分享收獲。這也是它在美國納斯達克股市下挫情況下而股價依然保持良好記錄的一個原因。所以，吳鷹認為管理才是UT斯達康的核心能力和優勢所在。

　　UT斯達康引以驕傲的是管理，同時吳鷹也認為：UT斯達康與跨國巨頭最大的差距也是管理，這是一個矛盾的兩方面因素�！盀槭裁凑f我們和他們有很大的差距呢？因為我們這幾年發展太快了！我們六七年來，平均每年67%的增長，去年增長了100%！你讓一個人的能力也隨之不斷翻番是很難的。雖然我們不斷有人進來，雖然我們確實有非常好的管理團隊，但我們依然需要不斷改進我們的管理水平�！眳曲椇芾潇o。

　　這時，也許有人會堅持說“中國企業的首要問題還是核心技術”，但如果沒有管理能力，不能吸引人才的加盟、沒有合理的激勵、沒有價值觀的驅動，技術何來？即使你已經有了技術，而技術管理的能力不足，又何來有競爭力的產品？又如何能持續發展？

　　因此，技術的超越，不僅在于對技術的判斷，也在于對技術的管理！□