本刊記者 范慶樺

　　“不變革，就死亡”的理念已成為大多數企業的共識。但是實施變革的企業很多，而成功者卻寥寥，特別是當外聘經理人實施變革時，往往結局更慘。本文講述的這家民營企業變革的故事，令人掩卷沉思……

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　　S是中原某市一家企業的老板。20年前S為了謀生，從親友那兒借錢開了一家小餐館。由于S人品好，勤奮肯干，且待人誠實，十幾年的時間，小餐館竟然發展成為資產過億元的集房地產、物流、餐飲娛樂于一體的多元化企業集團。

　　從“灰姑娘”變成了“金鳳凰”，S自然喜不自勝，但苦惱卻也隨之而來。開餐館那會兒，十幾個人七八條槍，S往店里一站，眼睛四處一掃，便知道問題在哪兒？可現在不行了，員工近千、資產過億、下屬企業若干，不要說解決問題，就是發現問題都很難。

　　困則思變，舉旗變革

　　日益感到管理上力不從心的S開始尋求變革，幾年的時間，S先是不斷招聘人才，以改變現有以家族成員為主的管理層結構，并不斷地制訂規章制度來規范內部的管理。但他很快發現，制度倒是不少，但大多不能夠貫徹落實，引進的人才也很快被同化了。S還先后請來不少國內頗負盛名的管理學者來公司培訓、咨詢，錢花了不少，方案卻一個也不能用。

　　在一次規格較高的管理論壇上，S結識了有良好教育背景、企業管理背景的M，于是便向M傾訴了內心的苦悶。M在對問題進行了多方面研究分析后認為，S多次管理變革不能得到有效實施的主要原因有兩個：

　　企業制度缺乏系統性。M認為：由于S的管理是滯后于企業發展的，因此，內部變革時制訂的規章制度，是隨著企業發展過程中層出不窮的問題而不斷地來補漏救火的，一些制度在當時都是合理的，但時間一長，制度一多，難免前后矛盾，從總體上、系統上來看就不合理了，這就直接影響了企業制度的嚴肅性和權威性，當然很難讓員工心服口服地去執行。

　　專家方案缺乏適用性。M認為：事實上，沒有一套管理模式適合于任何企業。最先進的東西不一定適用，而只有適用才是最好的。這就如同凱迪拉克是世界上最好的車，但到了崎嶇的山路只能擱淺一樣。其實中國大多數企業目前正處在發展的“山路”上，它需要的是“越野吉普”。因此，沒有根據企業實際情況進行科學分析和取舍的變革方案，也就只能是厚厚且華麗的“一摞紙”，效果自然難盡人意了。

　　應邀加盟，受命危難

　　M一席話，令S茅塞頓開。于是他力邀M加盟。但M深知民營企業尤其是家族式管理的民營企業，關系錯綜復雜得就如同一個“是非窩”，令無數職業經理人夭折其中。但M又是一個性情中人，為S真誠所動，遂允諾只介入一年，待企業走上管理正軌之后，便激流勇退。

　　M走馬上任后，根據調研分析，歷時三個月，編寫出了一套適用于S公司的管理模式草案。包括：調整S公司組織結構，制訂相應部門職能、崗位描述；預算制度及預算編制、控制程序的制訂；建立和完善S公司的各種制度和主要工作程序；命令下達、開會、公文處理等指揮程序設定；設立各種檢查方式，建立檢查反饋渠道等內容。

　　新的管理模式撤銷了徒有虛名的董事會，成立了總經理辦公會，下設總經理室和監事室。總經理辦公會是公司的最高決策機構，總經理室和監事室是分別受總經理辦公會授權下的管理機構和監督審計機構。M在為公司全體干部培訓時曾形容監事室和總經理室的關系是“狼與鹿”的關系。“狼”的任務就是監督“鹿”的一切行為是否符合規則和程序，而“鹿”若不想被“狼”叼住，就必須每時每刻如臨深淵、如履薄冰。從這個意義上來說，管理的過程就是“狼與鹿”博弈的過程，而不斷博弈的最終結果，則會使企業的管理逐步走向規范化、制度化，使企業由“人治”轉變為“制度治理”。

　　推行變革，出師受阻

　　令M沒有想到的是，推行前備受管理層推崇的新管理模式，正式推廣起來卻是阻力重重。

　　新的組織機構正式運行后，M忽然發現企業原有的管理模式根本毫無改變，幾乎所有的干部大小事項都無一例外地請示S及其家族主要成員，而無論他們在新的組織中擔任何職。總經理室形同虛設，各項制度及其運作規則、程序如同廢紙一張。M大感意外，通過多日調研他發現，干部們之所以這樣做，是基于家族成員認為：這個企業是我們辛辛苦苦打下的天下，憑什么讓一個外人來指手劃腳；而非家族成員則認為：要想端穩這個飯碗，還是要聽老板的。尤其是身居高、中層的管理者為保住位子，這種想法就更加根深蒂固。甚至個別高管還“告誡”中層干部：“別聽他(指M)叫喚，他是‘兔子尾巴長不了’。你們一定要認清這個企業是誰的！”

　　為全力推動變革，M先后主持召開總經理辦公會議和公司工作會議，就進一步貫徹變革精神，理順管理程序，明確各機構、各部門職能多次做了說明，再三強調任何人、任何機構都不得越位、錯位。并強調：任何越位指示和錯位請示的行為都將受到制度的懲處。

　　大刀闊斧，矛盾激化

　　在得到S的首肯和總經理辦公會議批準后，M先后免去了下屬兩家變革阻力最大的經營單位經理的職務；大力招聘新的職業經理人。M的意圖很明顯，殺一儆百，先排除最大的阻力，然后讓新的職業經理人成為強勢群體，以改變原有的文化。同時，M又針對下屬餐飲企業高達數百萬應收賬款，許多陳年舊賬連欠債人都不知去向的不利現狀，加大催繳欠款力度，并列入了年終考核和年薪分配制度中。

　　但M沒有想到，他一連串的舉措，招來了更強烈的抵觸。

　　首先是來自某些家族成員的抵制。盡管在調整部分領導班子之前，M就反復與某些家族成員溝通，告誡他們支持新領導的工作就是支持企業的工作。M原以為，家族成員總不會拿企業開玩笑，但他過高地評估了某些家族成員的基本素質和覺悟。

　　其次是來自部分“老”經理人的抵制。個別能力較弱的“老”經理人視“新”經理人是隨時可能將其取而代之的競爭對手。于是，與家族成員結成利益同盟，共同抵御“新”經理人。

　　再次是來自個別老客戶的抵制。S公司下屬的餐飲企業大都地處城郊，當地人用餐大都是先簽單，每隔半年或一年再結賬。但往往是簽單時牛氣十足，結賬時不見蹤影。M加大催繳欠款力度以來，S公司的財務人員受了不少委屈，收效卻甚微。

　　M推行催繳欠款政策前，已料到事情的棘手。于是，他委托監事室領導擔任催繳欠款領導小組組長，希望用監事室領導的特殊身份和對地域文化的熟悉，較好地把握清欠政策。但反對者們卻不給M以喘息的機會，他們的目的就是要利用新經理人對客戶不熟，清欠又勢必引發一些客戶不滿，從而導致業績波動，讓S對M不滿。

　　一切都如反對者所料：一些平日里“下館子都不花錢”，如今因為“幾個爛西瓜”而被追帳、被拒絕簽單的老客戶被激怒了，他們紛紛向S告狀，并揚言今后不再來用餐了。S終于坐不住了。

　　攤牌翻臉，潸然離去

　　S是一個耳根較軟的人，平日聽風就是雨，企業內“宦官文化”盛行。對M心懷不滿后，對反對者給予M的莫須有指責便更加相信了。他開始派秘書到各單位調查反對派反映的問題，并美其名曰：“幫助M搜集第一手資料，供M日常決策時參考”。但S的舉動和一些無原則的表態，都已向眾人表明他已不再相信M。

　　S還開始插手M的日常管理，對M的一些決策開始否決。他一連串的舉動令反對派歡欣鼓舞，令改革派寒心，令觀望者無所適從，變革開始陷入停頓狀態。

　　S與M矛盾逐漸升級，雙方終于有了一次不甚愉快的對話：

　　S：這次變革我是下了很大決心的，甚至犧牲了親情、友情，但我沒想到結局竟是越變越亂。因此我認為，您的某些決策是失誤的，應負有不可推卸的責任。

　　M：造成這種局面的原因是多方面的。首先是特權階層還存在，導致管理不暢。比如：某些特權人物在工作例會上，竟然阻止經理講話，擅自宣布散會，請問經理怎樣開展工作？其次，某些特權人物擅自批準店里上萬元的開支。像這種嚴重違反財務審批“一枝筆”制度的行為，居然得不到任何處理，請問經理怎樣開展工作？第三，部分員工緊密團結在特權人物的周圍，對經理安排的工作置若罔聞，經理處理了個別人，集團公司竟然三番五次調查，找經理談話，導致至今處理不下去。這在某種意義上是在助長歪風邪氣，請問經理怎樣開展工作？第四，所謂老客戶流失，正說明我們過去客戶關系管理不到位，客戶成為了個人資源和要挾企業的殺手锏。所以，調整班子，加強客戶的制度化管理是正確的，也是必要的。

　　S：對兩位經理的免職，如果你事先和我打招呼，我是不會同意的。另外，推行催繳欠款政策也是不可行的，現在很多老客戶怨聲載道，紛紛流失，企業損失很大，長久下去怎么得了？

　　M：免去某經理職務是總辦會會議決定的，如果會議決定的事會后還要請示，那么會議的嚴肅性何在？還要CEO干嗎？至于催繳欠款，對那些只想吃飯不想給錢的主兒，難道你真的歡迎他們？

　　對于S的無端指責，M還有很多話想說，但他有些寒心，畢竟話說到這個份兒上，再干下去已毫無意義了。

　　M走那天恰好是2004年元旦，許多當初滿懷希望支持變革的同事前來為他送行，那情景頗有些悲壯。M回頭望了望他為之付出8個月心血的企業，突然想起公司人力資源部Z小姐告誡他的話。那時，他重拳推行變革正在關鍵時刻，“欲速則不達，你最好悠著點兒。否則，吃香蕉的‘猴子’沒被管住，看‘香蕉’的人反而被打跑了”。如今，一切竟被Z言中。M回轉身，堅定的邁開步子，雖有些沉重，但卻再也沒有回頭。

　　2004年的第一場雪悄然降臨了。不知是在為M的“出師未捷身先死”送行？還是為“胎死腹中”的變革而哭泣……□