編者注：馮侖，1959年生于陜西西安，現(xiàn)任萬通集團董事局主席。1982年畢業(yè)于西北大學(xué)，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士學(xué)位；1984年畢業(yè)于中共中央黨校，獲法學(xué)碩士學(xué)位。曾在中央黨校、中 宣部、國家體改委、武漢市經(jīng)委和海南省委任職，從事理論研究及企業(yè)策劃、經(jīng)營、組織、管理工作。

　　在變動中掌握規(guī)律

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　　人生一輩子有很多因果鏈條，在萬通之前的經(jīng)歷對我后來的發(fā)展影響非常大。

　　首先是價值觀。我15歲入團，20歲入黨，22歲到中央黨校，后來一直在這種正統(tǒng)的機關(guān)里工作，因此，這種價值觀對他的影響是非常持久的。當(dāng)初一起創(chuàng)業(yè)的幾個朋友，也大都屬于單位里好職工、好黨員一類，我們有著相同的價值觀。也正因為有著共同的價值觀，才使得萬通在整個的發(fā)展過程中，企業(yè)的自律約束不同于別的民營企業(yè)。

　　其次是組織能力和宣傳能力。由于我們都接受過正規(guī)教育，加之在校時擔(dān)任過學(xué)生干部，所以組織能力比較強，這在一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)初期，在沒有公司法的時候，在團結(jié)人、制定企業(yè)方向等方面很有作用。

　　第三就是對政策的敏感性。萬通的發(fā)展基本上是與政策同步的調(diào)整。比如，我們從海南比較早地撤出來，最近我們打算到臺灣去做，就是出于對政策的敏感。如果你對萬通比較了解，你會覺得他們更像一個政府的政策、經(jīng)濟研究機構(gòu)，通過對行業(yè)、政策、兩岸關(guān)系，甚至全球經(jīng)濟形勢等信息的搜集、整理和研究，找出我們需要的東西，并與萬通的業(yè)務(wù)配合起來，使萬通的每一步都具有前瞻性。

　　把自己放進制度里

　　大部分新興企業(yè)普遍存在個人對企業(yè)有很大影響的問題。比如說王石，他是軍人出身，所以萬科公司的組織性、紀(jì)律性就比較強。我還認識一個跳芭蕾舞出身的搞民營企業(yè)的，他的公司辦得就像跳舞一樣，搞藝術(shù)的人比較感性。我們呢，則比較理性。

　　我大學(xué)讀的是經(jīng)濟學(xué)，碩士讀的是政治，博士讀的是法律，加上本人又比較喜歡歷史和哲學(xué)，這都是些很思辯的東西。所以很多時候，別人看不到的現(xiàn)象，我能夠感知它，從理性的角度去分析它。比如，做房地產(chǎn)開發(fā)需要經(jīng)常跟政府部門打交道，很多發(fā)展商都把大部分精力放在走后門、拉關(guān)系上。實際上企業(yè)的根本是在經(jīng)營上，在企業(yè)最終的財務(wù)成果上，你的財務(wù)成果不好，好比犯了法，再有關(guān)系，最終也要受到法律制裁。管理企業(yè)一定要按照程序與規(guī)則來進行，不能按創(chuàng)業(yè)者的主觀意志來引導(dǎo)企業(yè)發(fā)展，否則就很容易出問題。

　　我們經(jīng)常講民主，民主實際上就是對否定自己的事實能夠按照程序來接受。所以，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該將個人對企業(yè)的影響放在程序和制度內(nèi)，而不是非規(guī)范的、非制度的一種影響。馮侖認為，做公司要盡量培養(yǎng)“生人文化”，而不是“熟人文化”。中國企業(yè)不能令行禁止，就是因為大家都是熟人，制度沒法執(zhí)行。西方在這一點上就比較好，都是“生人心態(tài)”，都按照制度辦事。

　　費孝通的《鄉(xiāng)土中國》中講，熟人社會協(xié)調(diào)半徑只有30公里，而在生人社會用法律所有的人都能協(xié)調(diào)。所以，我覺得只有在“生人文化”的基礎(chǔ)上，才可能有程序和法制的軌道，我們才能把自己真正放進制度里去。一個創(chuàng)業(yè)者如果不把自己放到制度里，企業(yè)就隨時面臨失敗的危險。把握平衡與突破馮侖認為，企業(yè)要想長遠發(fā)展，創(chuàng)業(yè)者必須及時調(diào)整心態(tài)。創(chuàng)業(yè)者的心態(tài)是對不激動人心的事不感興趣，喜歡大起大落，而管理公司則要有家庭主婦的心態(tài)。你每天都打掃衛(wèi)生，池子里都有沒洗干凈的碗，桌上還有沒擦干凈的灰，有了這樣的心態(tài)你才能管理好公司。如果你每天都要激動人心，就會影響企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。這就像在平衡木上翻跟頭，80%的時間需要找平衡，20%是翻跟頭，如果老是在翻跟頭，準(zhǔn)會掉下來。所謂找平衡，就是說要保持公司的營業(yè)額呈一個穩(wěn)步上升的態(tài)勢，5億元、10億元、20億元這樣一直做上去。但是，如果你要進入別的行業(yè)，這就意味著你要面臨翻跟頭了。

　　比如說，目前我們對全能的開發(fā)商以及傳統(tǒng)的運作模式持一個批判的態(tài)度，提出要做獨立住宅的訂制服務(wù)。這一概念的提出完全超出了常規(guī)，否定了傳統(tǒng)的東西，萬通也就面臨著翻跟頭了。一個公司必須善于找平衡，平衡找好了，也就可以翻跟頭了。

　　在企業(yè)的發(fā)展步入一個正常的軌道后，創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該將心態(tài)回歸到一個正常的狀態(tài)，包括你怎么進入這個制度，你怎么能夠按照一個企業(yè)正常發(fā)展尋找平衡與突破，切忌天天想著突破。上世紀(jì)90年代初創(chuàng)業(yè)的，特別是從房地產(chǎn)起家的，現(xiàn)在生存下來的很少。與我一起創(chuàng)業(yè)了10年的伙伴，經(jīng)歷了太多的事情。所以，隨著公司歷史的延長，我們的年齡也不像當(dāng)時剛剛創(chuàng)業(yè)那么年輕，對公司的預(yù)期也不一樣了。20歲時是做夢，40歲時就更多地考慮要保住現(xiàn)實，50歲以后就只�；貞浟恕Ｔ谶@種心態(tài)的驅(qū)使下，從1997年開始我對公司持續(xù)、穩(wěn)定增長的事就更關(guān)注一些。