本報記者 王晨 日本東京報道

　　日產汽車社長卡洛斯.戈恩沒有想到的是，他的一張訂單，居然引發了整個日本鋼鐵業翻天覆地般的重組。

　　但是，坐在JFE集團東京總部寬敞的會議室里，當記者問控股公司董事長及聯合總裁

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江本寬治(KANJI EMOTO)“戈恩的舉動促使你們獲得今天的發展，是不是要感謝他”時，這位倔強的日本老人，沉吟了半晌以后說“可能如此，但我不感謝他”。

　　危機

　　2001年一次會議上，剛就任日產汽車的“外國人社長”不久的卡洛斯.戈恩，為了挽救日產，大力削減成本，他向日產的鋼板供應商們發出了一張通知，要求供應商們降價二成�� 否則的話就要“集中采購”，只選擇一家供應商。這一行為正如他的其他改革一樣，打破了日產當時的一切規則。

　　從汽車廠商來說，這本是無可厚非的事情。但是這意味著，作為日產汽車的第二供應商， JFE集團的前身川崎鋼鐵(Kawasaki Steel)，突然就損失了一個大客戶。更糟糕的是，日產的這樣一個決定，立刻得到了其它公司的連鎖響應，所有鋼鐵廠都收到了客戶的要求，可能會進行“集中采購”而節約成本。日本鋼鐵廠商與其它產業廠商之間的緊張關系驟然升溫。

　　也許在世界的其它國家，尤其是在中國，這種事情幾乎是家常便飯。但是對于習慣緊抱成團共同作戰、聲氣互通的日本廠商與供應商，這種不留情面、只講利益的行為，簡直就是“大逆不道”。 再加上當時日本整體經濟陷入不景氣，鋼鐵業也極不景氣�熯@種撤單行為更是雪上加霜。

　　日本整個鋼鐵業都震動了。當時，整個行業呈現“一強四弱”格局，新日鐵是全日本最大的鋼鐵公司，而日本鋼管公司(NKK)、川崎制鐵(KSC)，以及住友金屬工業、神戶制鋼所規模較小。2001年度，“四弱”均出現赤字，赤字總額達到2140億日元。除了新日鐵之外，其它的四家廠家都感受到了身上的寒意。

　　“很明顯，維持‘一強四弱’的情況不行了。如果客戶只選擇一個最大供應商的話。‘四弱’就肯定沒有活路了。”江本寬治說，“起碼要變成二強分爭的世界。”那種“被別人要脅”的感覺，已經讓這位在鋼鐵產業里做了幾十年的倔強老人忍無可忍——不知道他當時有沒有拍案而起。

　　合并

　　川崎制鐵社長的江本寬治很快找到了日本鋼管的社長下垣內洋一。密室會談之后，雙方一拍即合，川崎制鐵與日本鋼管將以合并的方法，成立一家新的鋼鐵業公司——JFE集團。2000年4月，雙方就已經在尋求雙方合作的可能性。2000年9月，兩家公司就開始在物流、維修、原材料購買方面進行合作。2001年4月，日本鋼管與川崎制鐵正式宣布合并。2001年9月，日本“平機會”批準兩家鋼鐵廠合并。

　　不久以后，新日本制鐵與住友金屬工業、神戶制鋼所三家聯盟，分別發表了一攬子業務合作協議。日本的鋼鐵行業分別形成兩大集團，從“一強四弱”格局，變成了“楚漢分爭”的新格局。其中僅新日本制鐵2003年的鋼鐵產量達到2990萬噸，占日本國內產量的近三成，而合并以后的JFE STEEL的產量則達到2700萬噸，凈銷售收入達到2.4萬億日元。

　　巨大的廠房和設備、火花飛濺的高爐、堆積如山的煤炭與礦石、汗流浹背的工人——這一切，都是鋼鐵這個重工業的象征。兩個產品和業務結構相似的鋼鐵巨人要進行合并，其中的艱難和痛苦磨合又豈是一語可以道盡的。

　　“當時也只能選擇合并的方式，因為鋼鐵業不象其它產業——收購一家其它鋼鐵企業最起碼也需要幾千億日元。而當時誰也沒有這個財務力量。”江本寬治說。

　　所以，雙方只能選擇最平等的合并方式。最后雙方決定以換股的方式，合并兩家公司。

　　江本寬治記憶猶新的是，決定雙方合并的時候，也是他職業生涯中最艱難的時刻。困擾他的最主要是換股的價格問題，在合并以前，雙方都邀請了會計師行做Due Diligence(盡職調查)，所以雙方對彼此的資產負債都非常清楚。但是雙方都是要說服股東的，所以花費了很長的時間進行協調。當然如果以最簡單的1：1換股是最方便的。但是股東們難以說服。

　　“當時兩個人都筋疲力盡了。經過整整一天的商量。最終確定了換股的價格。”江本寬治說。因為當時川崎制鐵的情況比日本鋼管要好一點，所以最終川畸制鐵對日本鋼管的評估價是1：0.75。

　　兩套人馬，兩種截然不同的公司文化，如何平穩地走到一起，又是非常頭痛的事情

　　因為是合并，而非收購，所以整合的復雜程度遠比一家主導的收購要困難得多。為了能夠達到最終的理想結果，兩家公司盡全力設定了均衡、雙方平等的架構。這從JFE目前的董事會設置可以看出——來自川崎的江本與來自日本鋼管的下垣內洋一成為JFE的Co-CEO，共同決定JFE的最高決策。“在一般日本公司里�� 社長的地位會比會長較高�煹�是在JFE 鋼鐵里�焻s是一樣。”JFE集團的企劃部長鈴木昌范補充說。

　　“但是因為兩個人之前就有很好的信賴關系，兩家公司又都有一百多年的歷史，所以兩個人的想法相當一致。”江本寬治回憶說，新公司成立到現在，在重大決策上，兩位聯合總裁的想法相當一致，沒有太大的沖突。

　　雙方的兩套人馬的融合則用了更長的時間。未合并之前，就用了幾個月的時間來討論每一個重要崗位上的人選是誰。當然挑選人選的唯一指標是能力，但是還是經過了一番磨合。最后還是根據雙方的公司的實力進行了一下平衡。到了2004年的4月，才組建了比較好的人事架構。

　　合并以后，新的JFE集團在日本就有西日本、知多市及東日本三個大型鋼鐵生產基地、五個主要工廠。其中西日本基地據稱是全球最大的一體化鋼鐵生產基地。公司還在美國、泰國等有24家子公司或聯營公司。光是在中國就在河北渤海、山東、福建、海南、江蘇等地有5家子公司，另外，JFE集團去年還在廣州投資開廠，2006年將營業。

　　整合

　　合并以后，新的JFE集團立刻就開始了業務整合的工作。從采購、銷售到生產，雙方所有業務重迭的地方一律進行了大規模的撤并。

　　從JFE集團得到的官方數據，單是在生產方面，就計劃在兩年內關閉冗余的兩座高爐和15條各種產品的軋鋼線。

　　關閉兩座高爐很簡單，但是對于鋼鐵工人來說，高爐卻是他們心目中的驕傲，有著非常重大的象征意義。通過一口氣關閉兩口高爐，JFE集團表達了自己改革的決心。考慮到新公司的利益，JFE最高層決定，關閉原來屬于川崎制鐵的兩座高爐，而不是兩家公司各一座。總計15條軋鋼線的關閉，也一舉削減多余的350萬噸鋼的生產能力。

　　“其實合并的最大效果不在于成本的削減，而在于優化了產品的生產。因為雙方的相同產品線很多，所以合并生產以后，反而生產安排的自由度增加了，開工率從以往的60%上升到了80%。”

　　鋼鐵業最大的特征就是，生產線的開動并不是像想像中那樣簡單，是不能隨意關停的。就算開工率只有50%，所有的生產線也必須開動著，固定成本是無法壓縮的。綜合開工率從60%上升到80%，意味著產量上升，固定成本不變，產品的單位總成本大幅下降，毛利潤也會大幅上升。

　　在采購、銷售以及鋼鐵業的一些高增值業務上，雙方合并以后產生的業務重疊也很多。例如�焹杉夜�司都有容器的制造業務、生產建筑材料業務、化學品業務以及電鍍業務；在產品研發、信息系統、物流運輸、工程制造及維修等后臺業務上，也都有重疊的公司。甚至在鋼鐵業的上游礦業，兩家公司都有重疊業務。所以，JFE計劃在2004財年之前，一口氣合并掉18家子公司。

　　在研發上的整合，是JFE合并以后收益最大的一部分。“因為我們本來有40%的課題是一模一樣的。因為沒有減員，所有現在我們可以有更多的研究課題。”江本寬治說。

　　人員方面，考慮到對社會的影響，所以JFE沒有大規模裁員，而是打算用“自然減員”的方式，將冗余人員壓縮7200人，約占總體人員14%。

　　精簡以后，JFE將會形成五家事業公司為主體的結構。除了主營鋼鐵業務的JFE鋼鐵之外(合并之后有幾十家子公司，14000名員工)，JFE集團還擁有較小的一些業務，如工程業務公司(JFE ENGINEERING)、JFE城市發展公司、川崎微電子等其它業務，集團底下還設立了一個研發中心。JFE還設立了“ONLY ONE”和“NUMBER ONE”戰略，鼓勵旗下子公司強化那些獨有的，或是市場份額上占優勢的業務，相關的資產投入也只將集中在那些NUMBER ONE以及ONLY ONE 業務上。JFE設定的目標是，未來這個“拳頭產品”占總體銷售額的比例將達到15%-20%，比現在翻一番。

　　“合并以后，我們很好地降低了成本。但是最主要的是，我們的價格談判能力增加了。”因為從過去的五家供應商，一下子變成兩大集團。鋼鐵廠商對汽車業等大客戶的議價能力，反而增加了。江本寬治對此很欣慰。也許他依然對日產當時的要脅有些“耿耿于懷”。JFE給自己設定的目標是，到2006年，凈利從目前的1046億日元，上升到2500億日元，銷售回報率從4.3%要提高到10%，固定資產回報率要從現在3.7%提升到9.0%。而債務則要從2萬億左右削減到1.6萬億日元。

　　最近日本經濟復蘇之后，汽車、造船等產業也在回升。這樣，日本鋼鐵業的日子就比以往好了許多。再加上，日本的旁邊出現了一個高速增長、工業正在“重化”的中國。

　　中國潮流

　　“以前日本鋼鐵業依賴對美國的出口，但是中國經濟開始強勁增長之后，對日本鋼鐵的需求帶來很大的變化。”江本寬治說。

　　中國雖然是全球鋼鐵第一大國，也擁有一些巨型公司，但是高檔鋼產品還是依靠進口。日本與中國關系雖然常有摩擦，但中國市場已經成為日本鋼鐵廠的主要海外市場，日本鋼鐵業界稱之為“中國潮”。 根據日本鋼鐵聯盟的數據，2003年日本向中國的直接鋼鐵出口就達到了692.3萬噸，比2002年度增長了7.0%，而且這已經是連續5年增加了。2004年4月份單月�熑毡鞠蛑袊�直接出口的鋼鐵就達到了59.4萬噸，同比增長24.3%。而且這些數字還沒有算上從韓國轉口，最終目的地是中國的鋼鐵產品。

　　日本鋼鐵公司也開始大量投資中國市場。除了JFE計劃在廣州設工廠、新日鐵與中國寶鋼一直有合作之外，其它日本鋼鐵企業，如住友金屬工業等也開始在中國開設工廠，主要是滿足進入中國的日本汽車廠商的需求。

　　在JFE集團的業務中，鋼鐵出口占了40%，其中對中國的直接出口就達到了18%，幾乎占了出口業務的一半。如果加上從韓國轉口的鋼材，實際比例更高。中國市場已經成為JFE集團的一個重點市場。而且對中國的出口全都是高附加值的產品，對JFE改善贏利率不無好處。

　　江本寬治比較感激中國經濟對JFE集團業務的拉動。對于JFE集團來說，處于變革的關鍵關頭，這個適到好處的“時利”，無疑是打著燈籠都找不到的。江本寬治表示，如果公司的變革再晚一兩年，這樣的寶貴機會就完全享受不到了。

　　“中國對JFE越來越重要。可以說，中國經濟只要不沒落，我們JFE集團也不會沒落。”

　　談到在廣州的新工廠，江本寬治說，因為中國沒有深水港，所以是一個很大的制約，所以JFE將會把一部分的下游產業移到中國去生產——因為上游的成本占到了70%。在投資中國的時候，JFE集團并沒有很狂熱，而是綜合考慮多種方案的情況下，準備到廣州開設一家鋼板廠，主要也是應對廣州出現的汽車業投資熱潮。

　　身材并不高的江本寬治，平時日本記者都很難采訪到。但是因為聽說記者來自中國，所以破例安排了一次獨家專訪。