——專訪美國華盛頓大學商學院終身教授陳曉萍博士

　　黃欽東

　　盡管大多數管理者都公開宣稱信奉團隊合作，但可悲的是，真正在企業中實現團隊合作的人寥寥無幾。相反的，很多人卻常常自覺不自覺的在企業中制造勾心斗角和部門間各

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自為政的環境。但他們卻仍然不斷地兜售自己對于團隊合作的信仰，好像僅憑口頭上的推廣就能讓它成為現實。美國著名管理咨詢專家帕特里克·蘭西奧尼就曾經通過調查了解到：盡管《財富》500強中有超過1/3在自己的網站中公開宣稱團隊合作是自己的核心價值觀，但實際上只有很少的企業真正理解和在行動上支持團隊合作。

　　為了讓更多的中國企業與職業經理人能夠真正實現團隊合作，國內最大最專業的人力資源管理網站——中國人力資源開發網(WWW.ChninaHRD.Net，簡稱“中人網”)將于7月15日在北京舉辦“打造卓越團隊”論壇，并邀請國際著名的組織行為和人力資源管理專家、美國華盛頓大學商學院終身教授陳曉萍博士(Xiao-Ping Chen)作為主講嘉賓，與大家分享陳曉萍教授在團隊合作、團隊決策以及團隊沖突處理等方面的研究成果。我們通過越洋電話專訪了陳曉萍博士。

　　什么是“團隊”

　　記者：現在無論是媒體，還是企業，都在談“團隊合作”、“團隊精神”，但究竟什么是“團隊”呢？請陳博士簡單介紹一下。

　　陳曉萍：“團隊”是由兩個或兩個以上的人組成的集體，其成員之間在某種程度上有動態的相互關系。一般說來，“團隊”具有以下特征：1、團隊一定至少有兩個成員；2、團隊的規模必須有所限制，以確保所有成員之間都充分了解并且互相發生影響；3、團隊成員之間互相依賴的最低限度是：一個成員的決策和行為會被團隊其他人重視；4、團隊在時間上有一定的連續性：其成員之間的關系是一種歷史的延續或者延續至可以預期的將來；5、在團隊中，集體的業績成果要遠遠高于每個人所付出的總和。

　　團隊有幾個不同的類型。主要有四種典型的團隊：1、問題解決型團隊：來自同一部門的5到12名員工，每周聚在一起幾個小時來探討如何提高工作質量、效率或者改善工作環境等等；2、自我管理型團隊：10-15名成員，履行其上級交給的任務；3、多功能團隊：由相同技術水平但是不同工作領域的人組成團隊來完成一項任務；4、虛擬團隊：團隊的成員是分散的，但是通過計算機技術聯系在一起來完成某一任務。

　　記者：目前，“團隊”這種工作方式在全球領先企業中的發展狀況是怎樣的？

　　陳曉萍：在美國，團隊已經在各種各樣的組織中得到認可。有人在不久前做過調查，80%的《財富》500強企業都有一半或者更高比例的員工在團隊中工作。此外，68%的美國小型制造企業在其生產管理中采用團隊的方式。例如，幾乎所有的高科技企業實用項目團隊的組織：為了完成新的項目而組建的團隊，比如新產品、設計、應用。團隊包括不同技術領域的成員，他們在一段時間內為了一個項目而一起工作，一旦項目完成，他們就會被分派到新團隊中做新的項目。這種團隊非常靈活，而且組織扁平化。微軟就是使用這種方式完成大量項目的典型例子。

　　團隊也被廣泛應用在其他行業，制造業、零售業等等。星巴克就是一個非常依賴團隊獲得成功的典型。他們在34個國家有7600多家連鎖店。為了保證優質的服務，他們讓每家店的員工都參加3個月的培訓課程，不只是讓他們學習如何制作優質的咖啡，更重要的是讓他們學習如何與別人一起工作，如何建立團隊的氛圍使得每個人都參與和分享整個過程。這成了其他公司難以模仿的星巴克獨有的競爭優勢。

　　如何真正實現團隊合作？

　　記者：您為什么要鼓勵人們進行團隊合作？這對大家或者企業有什么好處？

　　陳曉萍：人們進行團隊合作的主要原因是：有證據表明當完成某一工作任務需要多方面的技能、判斷或經驗的時候，團隊合作的方式要比個人方式做的好。當組織對其結構進行調整使人們更加有力地高效地工作時，他們已經以團隊作為一種形式，這種形式可以更好的發揮員工的才能。管理中已經發現，與傳統的部門或其他永久性的組織形式相比，團隊更加靈活，對于變化的情況也能更快的做出反應，團隊具有快速集合、快速開展工作、快速調整重點和快速解散的能力。

　　從個人的角度來說，以團隊形式工作可以幫助一個人學習怎樣與他人相處(人際關系技巧)，怎樣與他人交流(溝通技巧)，如何與他人建立良好關系(公關能力)，以及向別人學習(別人的新觀點、新想法、新的思維方式，等等)。

　　記者：那么，實現團隊合作的有效手段有哪些？

　　陳曉萍：有很多方法可以鼓勵團隊合作：

　　第一種方法是增強大家對團隊的認同感。例如，團隊成員對于自己是團隊一員感到自豪。如果團隊成員有“我們風雨同舟”或“我們共命運”的感覺，將會對促進團隊合作非常有利；

　　第二種方法是要讓每個團隊成員認識到他們之間和協作以及貢獻對于團隊獲得成功是至關重要的。換句話說，沒有他們的貢獻，團隊將會以失敗告終；

　　第三種方法，讓每位團隊成員的貢獻都是可以衡量的，每個人都可以清楚地看到誰做了什么，而且每位成員都對他的行為負責；

　　第四點，提高成員之間面對面溝通的機會，讓每個人明白對于團隊而言什么是重要的，合作和不合作的結果分別是什么樣的；

　　最后，可以在團隊之間建立一種比賽的氣氛，以促進團隊內部成員之間的合作，或者制造一種來自團隊外部的挑戰，讓團隊成員必須互相合作才能戰勝它。

　　如何規避團隊沖突？

　　記者：任何一個團隊，都會在工作過程中出現不同形式的沖突，您如何看待這些沖突？

　　陳曉萍：在我看來，沖突并不總是壞事情。實際上有一些沖突可以帶來建設性的價值。在團隊內部有很多不同類型的沖突。例如，“目標沖突”與工作的內容和目標有關，“關系沖突”集中在成員之間的人際關系，而“過程沖突”是與如何完成工作有關的。研究表明，“關系沖突”幾乎都是對工作沒有好處的，是應該避免的。從另一方面講，比較少的“過程沖突”和比較適度的“目標沖突”總能對團隊績效有積極的作用，因為這些沖突會刺激團隊內的一些討論，從而使團隊做的更好。

　　記者：在團隊合作中，我們碰到最多的可能就是您提到的“關系沖突”，很多團隊的失敗就敗在“人際關系”上。我們如何對待那些比較“自我”的團隊成員呢？我們如何才能有效避免“關系沖突”？

　　陳曉萍：為了避免“關系沖突”，把個人轉變成團隊成員是非常重要的。很多人的天性并不是團隊成員，他們希望自己的個人貢獻被認可。

　　對待那些比較“自我”的員工呢？我認為：

　　(1)讓每個團隊成員都知道“一個員工的成功不再被定義為他自己的績效”；

　　(2)選擇正確的人——有團隊精神的人；

　　(3)提供足夠的培訓讓員工有機會體會團隊可以帶來的滿足感。例如在Verizon，培訓師主要讓大家體會在團隊已經成形之前團隊建設的各個不同的階段，而在密蘇里洲的Everson電氣分公司，來自企業外的培訓師主要培訓大家在團隊中工作的實際技巧。不到一年的時間，員工已經非常熱情地接受了團隊工作的價值觀；

　　(4)建立一種激勵機制，鼓勵合作而不是鼓勵某一個優秀的個人。例如，HALLMARK公司，除了基本的個人薪酬系統之外，又加了一種以團隊完成目標為前提的個人獎金。給員工的晉升、加薪以及其他各種激勵都會以他們在團隊合作中的表現為衡量標準。

　　關于團隊決策

　　記者：在團隊合作過程中，我們總會面臨很多決策。那么，相對個體決策，團隊決策有什么好處？又存在哪些問題？

　　陳曉萍：相對于個體決策，團體決策的優點是團隊成員對其更加信任而且會更好的貫徹執行。一般來說，團體決策更加有創造性，多樣化，高質量。

　　但是，團體決策也會有很多問題：

　　第一個問題就是“團體思維”。如果團隊成員一心要尋求團隊的一致性，使得“一致同意”成了最關鍵的，而不會對替代方案進行客觀衡量，而且不理會反對意見、少數派的意見或者不受歡迎的觀點；

　　第二個問題是“集體推脫”。團隊決策與團隊中成員的個人決策的決策風險是不同的。換句話說，團隊決策通常比個人決策更加愛走極端，或者說，有時候會比較冒進，有時候又太謹慎；

　　第三個問題就是“時間問題”。集體決策往往比個人決策花費更多的時間。

　　記者：那我們如何才能做到高效的團隊決策？

　　陳曉萍：大家都寄希望于一些團隊決策技術能夠解決以上這些問題。一種方法就是“頭腦風暴”——一種產生想法的團隊決策過程，尤其鼓勵提出任何替代方案，而且不會對這些想法進行任何批評。另一個方法是“名義團隊法”，這種團隊決策方法就是讓團隊成員面對面地不受拘束地分享他們的看法。最新出現的團隊決策方法被稱為“計算機輔助法”或者叫做“電子會議”——在會議中人們借助于計算機進行交流，允許匿名進行投票或者闡述自己的觀點。所有這些方法都致力于幫助團隊克服追求“一致通過”的壓力，從而避免團隊忽視有所創新的替代方案。

　　最后，團隊指定一名成員擔任“專門唱反調的人”也是克服“團體思維”問題的一種方法。

　　如何才能提高團隊績效？

　　記者：有人認為高績效的團隊才是成功的團隊，那么，影響團隊績效的最主要因素有哪些？

　　陳曉萍：有很多方法可以提高團隊績效。研究表明四個方面的因素會影響團隊績效，包括：工作設計(自主權和自我管理，使用不同技術和能力的機會，為了一個確實能對他人產生影響的任務或項目而工作)；團隊的組成(成員的能力，性格，角色，差異性，團隊規模，成員的適應性)；工作關系(足夠的資源，有力的領導，互相信任的氛圍，反映團隊成員工作效果的績效考核和激勵體系)；團隊進程(團隊成員對共同的目標做出承諾，團隊特定目標的建立，團隊效率，對沖突的管理，將無效工作減少到最低)。

　　記者：我們如何才能打造出一個高績效的團隊呢？

　　陳曉萍：這是我在7月15日“打造卓越團隊”論壇上的主要演講內容，很抱歉我無法在這次專訪中向大家詳細介紹。不過，在即將舉辦的論壇上，我會非常高興跟大家分享我的最新研究成果。