-本報(bào)記者 鄒建鋒 陳 墨 實(shí)習(xí)生 王 烽

　　通用電氣有足夠的理由成為中國企業(yè)“百鳥朝鳳”的對象：從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)，從醫(yī)療造影、電視節(jié)目到塑料……2003年，這家“世界上最大的多元化服務(wù)性公司”營業(yè)收入達(dá)到1342億美元。“GE中國”的網(wǎng)站介紹道：GE公司致力于通過多項(xiàng)技術(shù)和服務(wù)創(chuàng)造更美好的生活。《金融時報(bào)》則從1999年開始連續(xù)5年毫不吝嗇地授予GE“全球最

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受尊敬的公司”稱號。

　　近年來，不少中國企業(yè)負(fù)責(zé)人言必稱GE。GE成了眾多企業(yè)崇拜的偶像，模仿GE成了一種時尚。然而，殘酷的現(xiàn)實(shí)卻是，不止一家試圖成為“中國GE”的企業(yè)陷入重重危機(jī)：趙新先曾專程赴美國聆聽韋爾奇教誨，但是如今三九集團(tuán)危機(jī)重重，趙新先已于不久前黯然謝幕；宋如華早年動輒把“韋爾奇”掛在嘴邊，如今他的托普“王國”卻分崩離析；模仿GE發(fā)展金融業(yè)務(wù)的德隆更是由于巨大的財(cái)務(wù)黑洞而四面楚歌……

　　“中國企業(yè)千萬不要誤讀GE。”國務(wù)院發(fā)展研究中心企業(yè)研究所副所長張文魁如是說。這也是商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任王志樂認(rèn)真思考的問題。近日，兩位學(xué)者就有關(guān)問題接受了中國經(jīng)濟(jì)時報(bào)記者的采訪。

　　產(chǎn)融結(jié)合的陷阱

　　“對國外企業(yè)的一些業(yè)務(wù)模式，包括對GE的模式，不完全的理解或者片面的理解，可能會步入陷阱。”張文魁對記者說道。

　　他說，國內(nèi)一些企業(yè)對GE片面理解的一個突出表現(xiàn)是，崇拜其產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合做得好。“很多企業(yè)都說，你看GE現(xiàn)在最賺錢的是GE金融集團(tuán)。我最近又去了一些企業(yè)，他們都跟我講想收購一些金融企業(yè)，想做金融，他們覺得產(chǎn)業(yè)資本一定要向金融資本進(jìn)軍，一定要做到產(chǎn)融結(jié)合，他們認(rèn)為GE就是產(chǎn)融結(jié)合的一個典范。”

　　“其實(shí)這是非常片面的。”張文魁說，GE金融集團(tuán)所做的業(yè)務(wù)只是金融領(lǐng)域一個非常狹窄的領(lǐng)域，能做的是提供一些與他們其他業(yè)務(wù)有關(guān)的業(yè)務(wù)，比如針對他們客戶的信貸。另外就是發(fā)行一些商業(yè)票據(jù)。總之遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是中國人理解的那種金融業(yè)務(wù)，像信貸業(yè)務(wù)、資本市場業(yè)務(wù)，或者其他能夠給自己的產(chǎn)業(yè)發(fā)展提供金融支持的業(yè)務(wù)。

　　張文魁說，最典型的一個例子是德隆。客觀地說，德隆的產(chǎn)業(yè)還是做得不錯的，但是由于德隆的高層誤讀了GE金融業(yè)務(wù)的成功，結(jié)果導(dǎo)致自己陷入了巨大的陷阱之中。

　　他說，GE的產(chǎn)業(yè)整合并不是靠他自己的金融公司通過關(guān)聯(lián)交易來提供資金的支持，而德隆恰恰是通過自己金融機(jī)構(gòu)與產(chǎn)業(yè)公司的關(guān)聯(lián)交易來為產(chǎn)業(yè)整合提供資金支持。事實(shí)上國外法律是不允許這樣做的。另外，GE的金融業(yè)務(wù)范圍比德隆小得多。德隆甚至連商業(yè)銀行業(yè)務(wù)都有涉足，而GE根本就沒有商業(yè)銀行。

　　“德隆事件發(fā)生后，唐萬里最震撼人的一句話是‘金融的風(fēng)險太大了，以后再也不做金融了。’可惜這句話被大多數(shù)人忽略了，很多企業(yè)家沒有記住，更沒有重視！”

　　張文魁說，這幾年來他一直在奉勸企業(yè)家不要進(jìn)入金融領(lǐng)域，不要盲目地做產(chǎn)融結(jié)合。但是現(xiàn)在看來產(chǎn)融結(jié)合的道路對一些中國企業(yè)的誘惑太大了，包括海爾在內(nèi)的許多企業(yè)都在大力推進(jìn)產(chǎn)融結(jié)合。“這樣下去，肯定還會出現(xiàn)第二個、第三個‘德隆’！”

　　如何理解“數(shù)一數(shù)二原則”

　　“數(shù)一數(shù)二原則”無疑是前GE總裁韋爾奇最奪目的一個光環(huán)。最近的中國之行，韋爾奇依然不忘記宣揚(yáng)他的這一著名“教條”：“制訂一切戰(zhàn)略的原則應(yīng)該是，必須在這個行業(yè)里做得最好，而不是在一個競爭激烈的環(huán)境做一個中等企業(yè)。”

　　張文魁說，韋爾奇上任后，經(jīng)過一系列的調(diào)查研究，便決定對GE的業(yè)務(wù)進(jìn)行重大重組，其重組原則就是著名的“數(shù)一數(shù)二原則”。所謂“數(shù)一數(shù)二”，是指GE從事的所有業(yè)務(wù)，在業(yè)內(nèi)應(yīng)該是處于第一或者第二的競爭地位，否則就應(yīng)該拋棄這項(xiàng)業(yè)務(wù)，要么出售，要么關(guān)閉。這項(xiàng)戰(zhàn)略出臺后，曾經(jīng)引起了巨大爭論和反彈，但是韋爾奇堅(jiān)定地執(zhí)行這個戰(zhàn)略，沒有絲毫動搖。時至今天，“數(shù)一數(shù)二原則”已經(jīng)成為了GE的一種文化，成為GE的業(yè)務(wù)發(fā)展基石。

　　但是張文魁說，“數(shù)一數(shù)二原則”僅僅適用于歐美等高度成熟的市場。因?yàn)樵诟叨瘸墒斓氖袌鰲l件下，產(chǎn)業(yè)組織結(jié)構(gòu)非常穩(wěn)定，制造業(yè)發(fā)展速度非常慢，利潤率也非常低，企業(yè)成長空間和機(jī)會都已經(jīng)很小。所以能夠成功的企業(yè)確實(shí)也就是數(shù)一數(shù)二的幾家企業(yè)。

　　中國的情況則與歐美大相徑庭：宏觀經(jīng)濟(jì)處于高速發(fā)展階段，大部分產(chǎn)業(yè)都是處于高速成長期，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)非常不穩(wěn)定，很多行業(yè)利潤率很高，而且成本壓縮的空間很大。

　　張文魁認(rèn)為，在中國，不要說行業(yè)的第一、第二，就是第五、第十都有成功的機(jī)會。他特別強(qiáng)調(diào)說：如果生搬硬套韋爾奇的教條，那么中國企業(yè)就會失去很多發(fā)展機(jī)會。譬如說如果非第一第二不做，那么吉利、奇瑞就沒必要去生產(chǎn)汽車了。

　　“在中國還沒有趨于穩(wěn)定成熟階段的市場，韋爾奇的教條根本不能用，否則就超越了我們現(xiàn)在的發(fā)展階段。”張文魁強(qiáng)調(diào)。

　　如何借鑒GE

　　如何借鑒GE，無疑是眾多中國企業(yè)非常關(guān)心的問題。韋爾奇的本次中國之行，中海油總經(jīng)理傅成玉、華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧等與韋爾奇對話時都提出了類似的問題。為此，韋爾奇坦言，GE的模式非常成功，但是任何一個成功的模式都可以被學(xué)習(xí)卻不能被完全復(fù)制，GE也是如此。因?yàn)槊總�公司所處的環(huán)境都不相同，所以作出的選擇也不相同。

　　商務(wù)部研究院跨國公司研究中心主任王志樂認(rèn)為，現(xiàn)階段的中國企業(yè)借鑒GE應(yīng)該從四個方面入手。

　　首先是企業(yè)應(yīng)該像GE一樣有自己的愿景，即奮斗目標(biāo)。他說，在這方面GE是非常明確的，就是在大變化的年代不斷地進(jìn)行變革，領(lǐng)導(dǎo)潮流。擁有一流的人才，做一流的企業(yè)。

　　第二要有企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略。有了目標(biāo)，就必須有實(shí)現(xiàn)這個目標(biāo)的規(guī)劃措施，實(shí)際上就是戰(zhàn)略。中國的很多國有企業(yè)在相當(dāng)一個時期其實(shí)只是承擔(dān)了“工廠”的職能，政府的主管部門負(fù)責(zé)為他們制定發(fā)展戰(zhàn)略。進(jìn)入市場經(jīng)濟(jì)之后，政府不再提供戰(zhàn)略。而缺乏戰(zhàn)略成為很多中國企業(yè)最大的風(fēng)險。

　　韋爾奇最近在中國“布道”期間，聲稱企業(yè)不需要戰(zhàn)略部。王志樂認(rèn)為，韋爾奇的真實(shí)意思是CEO必須非常重視戰(zhàn)略。事實(shí)上韋爾奇在GE期間就是一個戰(zhàn)略大師。在王志樂看來，對于中國企業(yè)而言，戰(zhàn)略部門的參謀作用對于CEO制定正確的戰(zhàn)略還是很重要的。

　　第三是企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)，即管理體制和組織架構(gòu)。王志樂說，這一點(diǎn)韋爾奇講的不多，但是中國企業(yè)對此應(yīng)該非常重視。因?yàn)閼?zhàn)略確定之后，關(guān)鍵是管理結(jié)構(gòu)。譬如現(xiàn)在一些企業(yè)搞跨國經(jīng)營、全球化，就必須有全球化的組織架構(gòu)來適應(yīng)。王志樂說，通用電氣一個主要的傾向就是扁平化，最后走向網(wǎng)絡(luò)化，這一點(diǎn)中國企業(yè)應(yīng)該還是可以借鑒的。

　　第四是執(zhí)行文化，這也是韋爾奇一再強(qiáng)調(diào)的CEO的四大要素之一。王志樂說：“執(zhí)行，我理解就是一種文化，不是光靠制度來規(guī)范的，實(shí)際上是靠潛移默化的一種文化。”