本報記者 張庭賓 王康 深圳報道

　　深圳大梅沙，一個又一個海浪翻滾而來，濤聲不斷轟鳴，極目遠(yuǎn)望是浩瀚無際的太平洋。

　　5月底，告別了這里的沙灘和太陽，對于一身黑幽幽皮膚的小伙子Youcef Zidane來

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說，比起他的國家——阿爾及利亞的熱辣的太陽，深圳的陽光讓他戀戀不舍。

　　Youcef Zidane 是第一次來中國，既不是旅游，也不是做生意的。而是到他的雇主總部——中興通訊學(xué)院接受培訓(xùn)的。而他剛走，尼日利亞人Anderson將和另一批外國人在6月27日飛來中國。

　　對于中興通訊這個新興的跨國公司而言，越來越多的中興人在世界各地飛翔已不新鮮，越來越多的不同膚色的外國人飛到深圳接受培訓(xùn)很快也會成為舊聞。

　　一個人是這些越來越密集的飛行計劃的中心。6月中旬的午后，深圳的另一側(cè)，這間辦公室寧靜而安詳，就像暴風(fēng)眼的中心。一位消瘦，但腰桿筆直的長者，面對本報的獨(dú)家專訪，瞇縫著眼，笑得很慈祥，像是一個垂釣江邊的老漁翁。只是偶爾眼縫中銳利的電光一閃而過，那一刻你看到的是鷹的眼神。

　　他就是侯為貴，中興通訊的靈魂人物，18000人的領(lǐng)袖。10年來，一只只雄鷹已經(jīng)從他身邊放飛，它們越飛越高，收獲的獵物也越來越肥美——2003年國際市場合同銷售額超過6億美元，達(dá)到中興總銷售額的20%。而如今更有越來越多當(dāng)?shù)佞棥�—非洲鷹和歐美鷹與中國鷹翱翔共舞。

　　對于中興國際化的風(fēng)格，侯為貴評價：這叫內(nèi)斂的激情。

　　“第三世界”包圍“發(fā)達(dá)國家”

　　與中興在國內(nèi)市場不得不與跨國公司針鋒相對，寸土必爭截然不同，在海外，中興一直在亞、非、拉“打游擊”，回避與跨國通訊巨子的正面決戰(zhàn)，直到羅馬尼亞。

　　2004年春夏之交，中興人在羅馬尼亞笑到最后。對于中興來說，此戰(zhàn)不僅是歐洲大陸的首次大規(guī)模登陸戰(zhàn)，更重要的是，羅馬尼亞的這個通訊網(wǎng)項(xiàng)目，是世界上第一個基于軟交換技術(shù)(�烻oftswitch�牭娜珖�性商業(yè)網(wǎng)絡(luò)，為運(yùn)營商向NGN的全面過渡提供了保證，乃國際新一代話音通信及多媒體和數(shù)據(jù)交互網(wǎng)絡(luò)升級的揭幕戰(zhàn)，因此，諾基亞、愛立信、北電網(wǎng)絡(luò)等都勢在必得--它已經(jīng)不是利潤之爭，而是尊嚴(yán)之戰(zhàn)。

　　能在強(qiáng)敵環(huán)伺中脫穎而出，除了從1998年就加入軟交換國際論壇，數(shù)年來積淀的技術(shù)外，中興通訊已經(jīng)在國際市場拓展中跨過了一個重要的門檻，侯為貴說：“盡管跨國成本極其昂貴，但由于中興海外項(xiàng)目的毛利潤比國內(nèi)高，中興海外已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了總體盈利�！眹�際“鷹計劃”的劍鋒已煅出寒光，不用背水也可以一戰(zhàn)了。

　　這符合侯為貴一貫穩(wěn)健的特征，這也符合侯的“現(xiàn)金流第一、利潤率第二、銷售收入第三”的價值鐵律。從1995年起，侯為貴開始在海外播種，到2004年的羅馬尼亞的決勝，中興已經(jīng)是撒豆成兵，十年磨一劍。

　　1996年的時候，中興通訊主營業(yè)務(wù)收入僅僅3億人民幣，而它的國際競爭對手，最小的也有60多億美元，但這并不妨礙侯為貴開始國際化夢想。

　　在侯的心中，全球化的道路很明確--農(nóng)村包圍城市。先從中國的鄰國開始，在那里先“扔”一兩個人，熟悉情況，跟蹤項(xiàng)目。

　　一開始真的很難，那時候，“Made in China”常常是劣質(zhì)小商品的代名詞�！半娦女a(chǎn)品不同于家電產(chǎn)品，家電產(chǎn)品買不掉，白送總有人要。但是電信設(shè)備產(chǎn)品，送給別人，別人都不會要。因?yàn)橐�改變他們原有的全國電信網(wǎng)架構(gòu)�！边b想當(dāng)年，侯為貴不禁感慨。

　　巴基斯坦的電信運(yùn)營商一開始甚至懷疑中興的交換機(jī)能不能跟別人連通。為此，中興通訊開始了鍥而不舍的說服：請客戶到中國來參觀，消除客戶對中國的誤解；請客戶到中興在深圳的總部參觀，讓他們了解中興的實(shí)力；帶客戶考察自己完成的其他項(xiàng)目，向客戶展現(xiàn)自己的技術(shù)能力。經(jīng)過長達(dá)三年的努力，直到1998年，中興終于拿到了在海外的第一個大規(guī)模出口訂單。

　　就這樣，在國際巨頭起初不屑一顧的土地上——印度、剛果、埃塞俄比亞……，中興人不畏臟和累，耕耘收獲�！案F國富電信”，在剛果，中興人甚至獲得了意外驚喜，和該國合資運(yùn)用電信網(wǎng)絡(luò)，分享運(yùn)營利潤。

　　2003年以來，侯為貴在“第三世界”撒下的種子陸續(xù)開花結(jié)果。合同銷售收入比2002年暴增90%，遠(yuǎn)高于國內(nèi)50%的增長率。海外業(yè)務(wù)訂單中，巴西一筆一億美金的手機(jī)訂單，是到目前為止中興通訊在手機(jī)領(lǐng)域獲得的最大單筆訂單。在香港和菲律賓，中興通訊拿到了軟交換(Soft Switch)商用網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目。在印度尼西亞，中興通訊負(fù)責(zé)承建4760萬美金的CDMA移 動通信網(wǎng)絡(luò)。

　　如今，中興通訊在全球已設(shè)40多個辦事處，覆蓋了七十多個國家的市場。2004年海外銷售額目標(biāo)預(yù)定為10億美元。

　　全球共享管理平臺

　　“毛利高，費(fèi)用高的問題必須解決”。為此，侯為貴打出了組合拳。

　　首先是拆分海外營銷事業(yè)部。隨著海外不斷的拓疆?dāng)U軍，海外軍團(tuán)人員已經(jīng)迅速膨脹到1300多人，既有的組織管理體系已經(jīng)難以駕御。2003年，中興果斷將海外軍團(tuán)分拆為兩個事業(yè)部，第一營銷事業(yè)部由副總裁丁明峰領(lǐng)軍，第四營銷事業(yè)部由方榕帶隊，中興人簡稱之為一營、四營。兩營從此開始為榮譽(yù)而競爭，卻仍在一位高級副總裁的統(tǒng)領(lǐng)之下。

　　一營和四營將世界市場按面積、貧富對等原則平分秋色。亞太、拉美、北非和中東等四個區(qū)域劃歸一營；而南亞、獨(dú)聯(lián)體、南非和歐洲等四個區(qū)域交由四營掌管。在每個大區(qū)之下，再設(shè)各國的辦事處，由此構(gòu)成了集團(tuán)高級營銷副總裁的--營銷事業(yè)部副總裁--區(qū)域總經(jīng)理--各國辦事處的四級機(jī)構(gòu)。他們與總部的各產(chǎn)品事業(yè)部形成矩陣結(jié)構(gòu)。

　　僅僅組織架構(gòu)的調(diào)整是不夠的，中興全力打造全球的共享信息平臺，它的基礎(chǔ)是ERP。2003年12月“中國企業(yè)信息化500強(qiáng)”的評比中，中興獲得企業(yè)信息化“最具發(fā)展?jié)摿Κ劇保�現(xiàn)在正是平臺潛力發(fā)揮的時候。在有足夠帶寬的國家，中興的機(jī)構(gòu)都已經(jīng)并網(wǎng)。帶寬很窄的地方——有的甚至整個國家只有10K的帶寬，即使只有二、三個人，中興亦想方設(shè)法保證前沿大信息量的文檔和多媒體影象的信息需求和售后服務(wù)的在線技術(shù)支持，以說服越來越挑剔的顧客。

　　全球共享信息平臺直接削藩。全球的各地財務(wù)信息一統(tǒng)到了深圳的財務(wù)中心，由于在各大區(qū)的財務(wù)人員也是由總部財務(wù)中心派駐，對財務(wù)中心負(fù)直接責(zé)任。全球當(dāng)日的財務(wù)開支在總部一目了然，財務(wù)得到了有效控制。

　　這一切的最終目的還是使產(chǎn)品以最快的速度交貨運(yùn)行。在物流方面，中興以戴爾為標(biāo)桿，正在全力推進(jìn)APS(高級計劃系統(tǒng))，利用信息化整合供應(yīng)鏈。實(shí)施了13周的滾動信息預(yù)測系統(tǒng)，即在海外機(jī)構(gòu)有最初項(xiàng)目意向時，就向此系統(tǒng)發(fā)布最簡單信息，以后每一周將最新進(jìn)展情況報告，越到后來越詳盡；當(dāng)有相當(dāng)把握時，采購系統(tǒng)開始分解準(zhǔn)備原部件；一旦最后簽約，確認(rèn)信息立刻傳回，當(dāng)晚相應(yīng)事業(yè)部就組織生產(chǎn)。這樣可以在較低的庫存水平下滿足客戶的交貨周期。

　　事在人為，在侯為貴看來，中興國際化管理，根本還是人的管理。與許多跨國公司登陸中國早期相仿，中興派駐各國的人員享有較高的海外補(bǔ)貼，甚至比工資收入還高；每一年，海外人員可以回國帶薪休假30天，或者讓配偶去看望他們，旅費(fèi)全額報銷。為降低這一成本，中興提出海外人員近期實(shí)現(xiàn)50%本土化的目標(biāo)，如今外籍員工已經(jīng)超過了500人。2000年以后，全球電信設(shè)備大企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)收縮，大批裁員，也給中興通訊的海外人員本土化，帶來了極大的便利。像中興通訊在墨西哥一個銷售團(tuán)隊，十六個人中就有十位是墨西哥本地的銷售人員。他們以前身上曾經(jīng)掛著愛立信、朗訊等國際巨頭公司的標(biāo)牌，但是現(xiàn)在全成了中興通訊的戰(zhàn)將。

　　中興海外開疆拓土的成果就這樣一步步被鎖定。但仍不能排除這樣的好奇，中興的海外核心競爭力到底在那里？

　　中國——一個母國的力量

　　侯為貴微笑著揭開謎底——海外的成功的厚土是中國。

　　與迅速推進(jìn)海外營銷人員迅速本土化迥然有異，中興通訊對海外制造和研發(fā)人員的本地化卻不熱心。直到今天，中興在海外的制造和研發(fā)的規(guī)模都很小，除了在巴基斯坦的零星制造外，中興的所有制造都集中在國內(nèi)。在海外發(fā)達(dá)國家雖然有著4個研究中心，但每個中心都只有數(shù)十人，雇傭的外籍研發(fā)人員最多十來人。但這些外籍技術(shù)專家都是真正的精英，都是中興科研刀刃上的好鋼。因?yàn)樵诿绹�，這些人很貴，有多貴呢？他們的收入和高級副總裁的差不多。而中興的高級副總裁總共才5個人。

　　國內(nèi)研發(fā)的成本就低得多，中興現(xiàn)在18000人，42%都是研發(fā)人員，僅僅移 動事業(yè)部就有2000多研發(fā)人員。中興技術(shù)人員的年收入在10萬到50萬不等。這在國內(nèi)已是相當(dāng)有競爭力，卻相當(dāng)于跨國巨頭的1／3-1／2，而他們投入工作的時間卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過歐美的競爭對手。侯為貴說：他們很努力，但拼命程度還比不上三星，想超越，沒有捷徑可走，只能比對手更努力�！鍖τ诩で榈睦斫�，我不認(rèn)為是高聲說大話，我的定義就是對工作的投入度�！搴钸@樣解釋自己的激情觀。

　　這是一個符合邏輯的理由，可以解釋中興2003年的研發(fā)費(fèi)用為銷售收入的10%，即約16億人民幣，卻能夠在與動輒以10億美元計搞研發(fā)的歐美跨國巨頭的競爭中，后來居上。其研發(fā)和制造的人力成本優(yōu)勢是對手無可比擬的。

　　侯為貴坦承，現(xiàn)在中興最大的短板是品牌。在跨國巨頭眼中的雞肋——發(fā)展中國家，因?yàn)椴槐卣�面競爭，品牌的劣勢尚能夠克服，但中興的下一步，必然要挺進(jìn)發(fā)達(dá)國家的高端市場，在即將來臨的3G時代的洗牌中，躍升為真正的一流的跨國公司，品牌的樹立已經(jīng)不容逃避。而這需要大量的現(xiàn)金，而侯又恰恰是現(xiàn)金流至上主義者，因此，就不難理解，盡管在2002年，中興在香港H股上市遇挫之后，2004年仍固執(zhí)地卷土重來。

　　在采訪中，本報記者對選擇香港上市提出了質(zhì)疑：如果在紐約上市，不僅那里融資能力更強(qiáng)，更重要的是在全球通訊產(chǎn)業(yè)的板塊，中興的高成長性更容易受到投資者的追捧。對此，侯的回答是，“中興選擇赴香港上市是因?yàn)橄愀凼浅�日本外亞洲區(qū)內(nèi)最大和聲望最佳的國際性資本市場，而且是中興的‘本土市場＇，能夠保證有助于中興通訊獲得廣泛的國際投資研究覆蓋和持續(xù)的后市流動性�！�

　　侯為貴始終是那樣不緊不慢，穩(wěn)坐釣魚臺的樣子。在他的身后，中興通訊一座38層的辦公大樓將拔地而起，那將是深圳最高的企業(yè)大廈。

　　未來的侯為貴在那座大廈上站的更高，看得更遠(yuǎn)，走的更快嗎？