本報記者 于保平 見習(xí)記者 姜惕麒 陳雪頻 上海報道

　　《21世紀》：對中國企業(yè)來說，企業(yè)國際化戰(zhàn)略面臨的國際環(huán)境更為復(fù)雜和不確定。中國企業(yè)國際化戰(zhàn)略面臨怎樣的機遇和挑戰(zhàn)？其動力來自什么方面？

　　Jim Hemerling(BCG全球高級副總裁，大中華區(qū)總裁)：從歷史的角度來看，在日本

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、韓國很多企業(yè)的起步也是依靠最初提供比較低廉的勞動力進入世界市場的，情況與中國很相似，起步是以低成本為切入點的。當(dāng)日本汽車打入美國市場的時候，很多美國顧客最初就是因為價格便宜才購買它們的。隨著時間的推移，他們不斷地在價值鏈上往前延伸，在不同的環(huán)節(jié)上增強自己的競爭優(yōu)勢。在保持價格優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，不斷提高了質(zhì)量，然后發(fā)展出獨特的產(chǎn)品設(shè)計，采用更先進的技術(shù)，提供更好的服務(wù)，打造自己的品牌，最終在全球范圍內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)，成功地實施了國際化戰(zhàn)略。

　　所謂“羅馬建成非一日之功”，眾多知名日韓公司，都是經(jīng)歷了從小到大的發(fā)展過程，不斷做出戰(zhàn)略選擇：就是在哪里、以什么樣的方式來贏取競爭。對于中國公司來說，他們面對的環(huán)境的確非常復(fù)雜和不確定，但是中國企業(yè)的機遇在于抓住它的起步，即以低成本開展競爭，以這樣起步參與到國際市場中來，并開始國際化戰(zhàn)略的第一步。

　　Jose Maria Figueres(世界經(jīng)濟論壇首席執(zhí)行官)：毫無疑問，中國不同的企業(yè)成熟程度也是不同的，就像其他任何國家一樣。但是中國有非常好的自然條件，能使中國在很多領(lǐng)域有非常強的競爭力，這是基礎(chǔ)和機遇。所以我相信，隨著中國更多了解國際市場，更多了解全球投資，更多了解良好的公司治理和社會責(zé)任，中國公司將會更多地成為全球公司。非常明顯的是，中國正在成為全球經(jīng)濟增長的發(fā)動機。舉些例子說，巴西的經(jīng)濟過去幾年不好，但是去年經(jīng)濟增長5%，主要也是因為和中國之間的貿(mào)易。今年，預(yù)計中國將有5000萬人出境旅游。所以我說中國正在成為世界經(jīng)濟的發(fā)動機，并不僅是指中國的GDP增長的速度。我指的是中國作為一個經(jīng)濟單元，對世界經(jīng)濟發(fā)生的影響，企業(yè)通過貿(mào)易、自然資源所造成的影響。這是中國企業(yè)成為世界級企業(yè)的動力，當(dāng)然也是機遇。

　　張暉明(復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟學(xué)院教授、企業(yè)研究所所長)：中國企業(yè)國際化的重要動力在于企業(yè)尋求國際發(fā)展的機會和空間，提升自己的資源運用能力和資本收益率。此外，中國企業(yè)進行國際化經(jīng)營也有轉(zhuǎn)移資本方面的考慮。

　　中國企業(yè)國際化分兩個階段：第一個階段是80年代，當(dāng)時的企業(yè)在國外設(shè)立辦事處。這種辦事處更多地是公司在國外的一個窗口，因為那個時候?qū)�國際市場的文化風(fēng)俗并不了解，并不具備很強的商務(wù)運作能力；第二階段是90年代以后，隨著中國的進一步開放，中國企業(yè)介入國際分工的程度加深，國內(nèi)企業(yè)國際化經(jīng)營的步伐進一步加快�，F(xiàn)在，中國企業(yè)在某些行業(yè)已經(jīng)具備了和國外企業(yè)對話的能力，因為中國企業(yè)具備一些比較優(yōu)勢，體現(xiàn)在成本優(yōu)勢和對本土市場的了解能力。挑戰(zhàn)在于中國企業(yè)在國際化經(jīng)營方面還準備不足，在了解國際市場的規(guī)則和文化方面還有待加強。

　　《21世紀》：對于國內(nèi)那些正成為跨國公司的中國企業(yè)來說，比如海爾、TCL、華為等，您認為他們的國際化戰(zhàn)略如何？

　　Jim Hemerling：華為一個成功的戰(zhàn)略決策就是進入二、三級城市固定電話交換機的領(lǐng)域。在發(fā)現(xiàn)這個領(lǐng)域后，華為投入大量資本，發(fā)展研究、引進設(shè)備，強化這方面的能力，這是1992年的事。早在九十年代初，他們就能首先正確發(fā)現(xiàn)合適的增長空間，圍繞這個細分市場強化自己的建設(shè)。在中國市場獲得穩(wěn)固的利潤之后，九十年代末，華為開始走向海外市場，所用的利器首先還是低成本，以相對較低的價格提供與國際競爭者質(zhì)量相當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品，打入世界市場。華為走出國門取得成功，一個重要的因素就是在技術(shù)研發(fā)上的投入：一方面借用外力，與西門子合作；一方面內(nèi)部也有超過一萬名工程師。他們的發(fā)展過程中，也運用了資本運作收購兼并的手段，來增強業(yè)務(wù)發(fā)展。不光是收購，同時也把一個主營業(yè)務(wù)出售給了艾默生。因為經(jīng)過戰(zhàn)略考量，他們決定更加專注于他們比較強的產(chǎn)品。 透過華為案例，可以看到中國公司國際化很多戰(zhàn)略制定的所需要遵循的原則。第一點是他們早期就能清醒認識到市場空白點在哪里，避開強大的競爭對手，找到自己的位置；另一個因素就是知道如何去競爭，要強化研發(fā)能力：一是發(fā)展自己內(nèi)部建設(shè)；二是借助合資公司的外力(借助合作伙伴的力量)；另外在走出國門之前，先穩(wěn)固國內(nèi)地位，循序漸進。

　　張暉明：海爾的國際化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在他的技術(shù)和營銷戰(zhàn)略，體現(xiàn)在從原有的“經(jīng)營國際化”到“國際化經(jīng)營”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這是一種很好的辦法。但是海爾選擇到美國辦廠并不符合海爾的戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，因為加工的利潤空間很有限，所以導(dǎo)致成本高企，短期之內(nèi)不可能盈利，沒有找到一個好的市場切入點。

　　TCL跨國收購的主要問題在于文化融合的問題。收購企業(yè)要接收對方企業(yè)的經(jīng)營，消化對方企業(yè)的管理風(fēng)格，維護原有的客戶關(guān)系，這些都是很復(fù)雜的事情，需要時間去解決。TCL需要清楚的是，控股并不等同于控制經(jīng)營。

　　波導(dǎo)和西門子的合作是一種比較務(wù)實穩(wěn)妥的國際化方法。這種漸進的方式一方面可以利用現(xiàn)有的成本優(yōu)勢，一方面可以大量節(jié)省成本，這些合作對于雙方都是互利的，因此具有良好的合作基礎(chǔ)。

　　華為的國際化戰(zhàn)略是一種技術(shù)突破性的發(fā)展戰(zhàn)略，但目前的問題在于技術(shù)標準能否得到國外市場的認可。

　　《21世紀》：中國公司成為跨國公司的戰(zhàn)略主動性、戰(zhàn)略能力都比較差，這種背景下，中國企業(yè)要成為世界級的企業(yè)有沒有什么可以超越的路徑？

　　Jim Hemerling：總體上說，我同意公司在價值鏈上的不同位置，有可能會決定他的主動性或者戰(zhàn)略制定的難度，但是我們也看到不同位置上的中國公司，在客觀條件限制下能夠找到方法，來生存或者制定好的戰(zhàn)略。一個例子是德昌電機(Johnson Electrics)，他們只是一個小電機的供應(yīng)商，已經(jīng)做到全球第一了。雖然他們在整個供應(yīng)鏈處在很上游的地方，不得不面對更多的(比如德爾福這種大型的)采購商，但是它也能在它的領(lǐng)域里建立他的競爭優(yōu)勢。他們有大規(guī)模、低成本(的優(yōu)勢)，而且在小電機這個價值鏈里面又是個整合者，把生產(chǎn)電機所需要的各種零配件的制造都納入公司內(nèi)部，所以構(gòu)成強大的競爭力。TCL則采用了另一個模式，它是中國最大的CRT顯示器組裝者，它只是做組裝這個環(huán)節(jié)，把原材料、零部件都外包出去，而且通過不斷收購其他組裝廠，在規(guī)模上成為最大的CRT方面的贏家。所以，對企業(yè)來說，確定在哪里競爭，包括要選擇什么樣的顧客、什么樣的市場、什么樣的產(chǎn)品，以及選擇在價值鏈上哪個環(huán)節(jié)，去建立競爭優(yōu)勢，這些都需要中國企業(yè)認真思考。

　　所以，我覺得中國企業(yè)的突破點不會是什么魔術(shù)。中國企業(yè)還是需要一個對自己核心競爭力的認識，自己的能力怎么樣切合中長期的發(fā)展。我相信中國的企業(yè)需要像日韓這些企業(yè)一樣經(jīng)歷比較長的時間，但是最后肯定優(yōu)勝劣汰，出現(xiàn)一批成功企業(yè)，也淘汰一批失敗者。核心的關(guān)鍵是如何在發(fā)展過程中不停地做出戰(zhàn)略選擇，不斷地調(diào)整戰(zhàn)略，并且實施戰(zhàn)略。在今天做出的決定，就會決定我們四、五年后，甚至十年后所處的位置。

　　Jose Maria Figueres：中國公司成為世界級的企業(yè)，是個主動介入到全球化的過程。我認為全球化的進程為中國很多地區(qū)和中國企業(yè)帶來很多益處，和其他很多國家一樣，中國有些地方還沒有得到全球化的好處，比如企業(yè)的發(fā)展同樣如此。所以我們明智的方式是進一步推進全球化，能使中國在出口過程中增加更多價值。我們可以增加技術(shù)含量，可以提高產(chǎn)品標準，如果對市場了解更多也會提高價值，我們可以通過與世界各地的客戶更接近來增加價值。所有這些，都將中國企業(yè)推向世界舞臺，成為全球競爭者。

　　張暉明：中國企業(yè)國際化的關(guān)鍵在于第一步要走扎實，加入目前的國際化分工體系。中國企業(yè)的競爭優(yōu)勢決定了中國企業(yè)的位置，即以勞動力和資源方面的競爭優(yōu)勢加入世界分工。先了解國際規(guī)則，從中發(fā)現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。只有先提升自己的加工能力，然后才談得上品牌和研發(fā)的問題。品牌不僅僅是一個標識，而是綜合競爭能力的體現(xiàn)，甚至反映了國家的競爭能力和文化因素。品牌是通過產(chǎn)品傳遞出來的，是一個公司和顧客之間反復(fù)博弈的過程。中國要出現(xiàn)真正的許多國際知名品牌，還需要大約30年的時間。

　　中國企業(yè)需要從模仿創(chuàng)新階段迅速提升到自主創(chuàng)新階段，完成產(chǎn)業(yè)的跨越式升級。當(dāng)前的競爭優(yōu)勢不僅僅是擁有資源的能力，更多的在于整合這些資源的能力，這一點恰好是中國企業(yè)最缺乏的能力。中國企業(yè)要想獲得突破性發(fā)展的話，關(guān)鍵還在于放開競爭。競爭會建立市場規(guī)則，市場規(guī)則會導(dǎo)致經(jīng)營透明，經(jīng)營透明會導(dǎo)致效率提升。這是一個良性循環(huán)的問題。所以，每個中國企業(yè)在制定自己的國際化發(fā)展戰(zhàn)略的時候都要問自己一個問題：憑什么去做？中國企業(yè)從價值鏈的低端做起，在參與國際競爭中學(xué)習(xí)，提高自己的能力。國際分工就像一席盛宴，中國企業(yè)當(dāng)前的任務(wù)是先找準自己的位置，坐下來先熟悉規(guī)則，然后慢慢地化被動為主動。最后才是去做品牌，這是一個自發(fā)的過程，中國企業(yè)要有耐心，靜下心發(fā)展必然會有越來越多中國跨國公司。