14年前GE賣掉的彩電業(yè)務(wù)14年后被TCL接手，GE的全球多元化發(fā)展策略在中國應(yīng)者云集——韋爾奇對中國企業(yè)家說了什么？

　　韋爾奇在中國的演講才剛剛開始，這個特立獨(dú)行的老者所講的話未必會直接幫助那些聽他講話的中國企業(yè)家獲得在商學(xué)院也得不到的管理秘籍。而且，正如中海油總經(jīng)理傅成玉所講的“中國企業(yè)家面臨的困境是杰克所沒有見過的”。我們的企業(yè)家要清楚，韋爾奇成功的環(huán)境是無法重新復(fù)制的，中國的環(huán)境會造就中國式的成功道路和有效管理方式。這些，都不是韋爾奇能講出來的。但是他在非中國環(huán)境中獲得的成功，則是那些渴望進(jìn)行國際化擴(kuò)張的中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所希望借鑒的。

　　在中國市場化程度日益提高，中國企業(yè)日益融入全球競爭環(huán)境下，和一個號稱全球第一CEO的外國同行進(jìn)行交流，確是每一個胸懷壯志的中國企業(yè)家所渴望的。張瑞敏在談到韋爾奇的時候所說的是：“我有一個愿望，就是能有一天和杰克.韋爾奇對話并請教。”

　　現(xiàn)在，韋爾奇已經(jīng)來到了中國，我們那些吃了“好吃的雞蛋”的企業(yè)家可以親眼看看這只“下蛋的雞”了。

　　取消規(guī)模龐大的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部門

　　李東生(對話嘉賓，TCL董事長)：14年前GE把一些業(yè)務(wù)賣給了湯姆遜，后來的發(fā)展證明，湯姆遜做了一個很正確的決定，TCL作為中國的企業(yè)兼并湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)，很多人問我為什么兼并一個虧損的項(xiàng)目？其實(shí)在做這個項(xiàng)目的過程中，我們很認(rèn)真地研究了湯姆遜彩電的現(xiàn)狀和未來，我們也研究了當(dāng)年GE和湯姆遜的交易，我們做這個事有我們的理由。我們想聽聽杰克.韋爾奇先生怎么評判TCL作為一個中國企業(yè)，和湯姆遜進(jìn)行全球企業(yè)的并購重組，您是怎么看這個交易中我們的機(jī)會和風(fēng)險？

　　杰克.韋爾奇：那時候我們把這個業(yè)務(wù)賣給湯姆遜，這是我們建立戰(zhàn)略協(xié)作的方式。我們有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，就是成為世界第一、第二的戰(zhàn)略。在電視方面那時候我們是第三、第四，湯姆遜差不多是第二位，而在醫(yī)療設(shè)備方面他們是第六，所以我們進(jìn)行了交換。

　　你知道，我必須在自己做的行業(yè)做得最好，也就是說我們必須這樣來做。做到一個最好的地位，而不是說在一個競爭非常激烈的環(huán)境做一個中等的企業(yè)。你一定要不斷地提高你們的競爭力，只有在競爭中獲勝才是成功的戰(zhàn)略。你知道，戰(zhàn)略本身是紙面上的東西，所以我們必須在游戲的環(huán)境下看待戰(zhàn)略，通過這樣的戰(zhàn)略必須獲得優(yōu)勢的地位并和你的競爭伙伴進(jìn)行比較，你的戰(zhàn)略確實(shí)要考慮怎么樣提高你跟其他人競爭的地位和競爭力。這不光是管理，歸根到底，就是我們怎么樣比李先生做得更好，如果我跟他競爭的話。

　　李東生：我們采取兼并重組來進(jìn)入歐洲、北美的市場。我們做了這樣的決定，卻必須面對這樣的挑戰(zhàn)————北美的業(yè)務(wù)是虧損的，我們?nèi)绾伟褱�姆遜在北美的業(yè)務(wù)扭虧為盈？韋爾奇先生是不是可以給我一些意見，把您成功的經(jīng)驗(yàn)給我分享一下？

　　杰克.韋爾奇：我當(dāng)時賺不了錢就把企業(yè)賣掉了。所以我沒有任何的方法讓這個業(yè)務(wù)再賺錢。

　　劉持金(主持嘉賓，泛太平洋管理研究中心總裁)：今天我們是講戰(zhàn)略的管理，我看了一下材料，2003年GE市值差不多3000億美元，銷售差不多1340億美元，差不多150億美元的利潤，非常不錯。大家都想你不斷成功的秘訣是什么？你是否可以簡單地總結(jié)一下戰(zhàn)略方面的做法。

　　杰克.韋爾奇：我想我們要把所做的每一個業(yè)務(wù)做得最好。在多樣化的前提下，在每一個我們做得業(yè)務(wù)，都要比其他任何人做得好。就是在你做的業(yè)務(wù)中，做得最好，我想這是你做的最重要的事情。第一位的人打個噴嚏，第五位的人就得肺炎了，而且那些弱的人都要感冒和得病，所以第一位的位置是非常強(qiáng)大，你一定要做得最好。如果沒有做到的話，要找到合適的方式成為第一，這個是你努力的目標(biāo)，要你來控制。

　　劉持金：GE的戰(zhàn)略規(guī)劃部規(guī)模是多少人？

　　杰克.韋爾奇：其實(shí)沒有什么人。

　　劉持金：那么您是否認(rèn)為中國企業(yè)規(guī)模龐大的戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)該取消？

　　杰克.韋爾奇：戰(zhàn)略是領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該做的工作。我想不需要一個坐在辦公室里的人寫一個報告告訴你怎么做，領(lǐng)導(dǎo)人、老總就是應(yīng)該做這個的，應(yīng)該把這個規(guī)劃部門去掉。

　　我推崇能帶來雙贏的國際化策略

　　　李東生：我想和杰克.韋爾奇先生談?wù)摿硗庖粋�問題，是有關(guān)中國企業(yè)的崛起對全球相關(guān)產(chǎn)業(yè)的影響。我記得韋爾奇先生在自傳的書上寫道，未來中國是一個高速成長的經(jīng)濟(jì)體，中國企業(yè)將會成為國外企業(yè)強(qiáng)大的對手，全球市場份額的蛋糕，中國企業(yè)會有機(jī)會取得最大的一塊。這意味著未來10年韋爾奇先生看好中國的成長，但是這幾年，中國企業(yè)越來越多地遭遇反傾銷等保護(hù)措施的封殺，今年第一季度，我們就有10多宗反傾銷的案子。面對這樣的形勢，我們怎么去面對？

　　杰克.韋爾奇：我的書里是這樣說的，我想歐洲、美洲也是一樣，都必須面對這樣一個問題————中國的崛起。有一些人對“中國虎”的崛起感到恐慌。中國可能面對這樣的現(xiàn)實(shí)，就是每一個國家都會對中國有很多經(jīng)濟(jì)和政治上的衡量。無論是從政治的角度，還是從經(jīng)濟(jì)的角度，在未來的10—20年這都是非常敏感的問題，這也牽涉到世界貿(mào)易組織的問題。

　　其實(shí)在上世紀(jì)80年代有很多針對日本的反傾銷的案件，但是最后取得了一種平衡。我不知道怎樣精確地解決這個問題，我的預(yù)測是我覺得這個問題可能是會成為未來10—20年經(jīng)濟(jì)和政治討論的焦點(diǎn)的主題之一，但是我相信會有更好的溝通和了解來達(dá)到一種平衡，雖然這樣的過程不太容易。

　　李東生：為什么美國現(xiàn)在對國外有那么巨額的貿(mào)易逆差，是不是和美國一些相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策有很大的關(guān)系？美國退出了，作為發(fā)展中國家的中國企業(yè)必然要選擇進(jìn)入。

　　杰克.韋爾奇：日本在美國建立了很多的工廠，德國的汽車廠也有很多的部門，他們的零部件供應(yīng)商、他們的供應(yīng)商也來美國來設(shè)廠。海爾在美國就設(shè)廠了，海爾的戰(zhàn)略就是在美國要設(shè)廠并雇用美國的工人，這樣就讓更多的美國人對海爾有了不同的看法，可以避免在政治上帶來潛在的麻煩。中國會在美國有越來越多的公司，這種情形是絕對會出現(xiàn)的。而且將會出現(xiàn)一個完整的供應(yīng)鏈，一個完整的系統(tǒng)。如果中國企業(yè)因自封在國內(nèi)生產(chǎn)，向其他國家出口，這就不是一個可持續(xù)發(fā)展的方式。如果你要問一個特定的戰(zhàn)略，這就是我的戰(zhàn)略。

　　讓落選后的候選接班人離開公司

　　寧高寧(對話嘉賓，華潤集團(tuán)總經(jīng)理)：我想直接問您一個問題。為什么您選擇了您的下一任做您的繼任人？

　　杰克.韋爾奇：我們兩個人共事多年。我們有30個候選人做我的繼任人，我們在6年當(dāng)中對他們進(jìn)行考察。公司中也有一批最不確定的年輕人，他們可能是黑馬式的人物，他們也都可以作為我們希望的候選人，后來我們把這個候選人縮減到三個，這三個非常好，我們對他們進(jìn)行了考評，把他們放在很艱難的電器公司當(dāng)中，在工業(yè)品、高科技產(chǎn)品方面做了實(shí)習(xí)，然后我們用四個億美元的成本來對他們進(jìn)行了觀察，對他們進(jìn)行了評價，他們是不是開誠布公，他們是不是鼓勵員工，讓員工振奮起來，最后董事會要在三個人挑出一個最好的，但是這三個都是非常好的，他們都分別做了老總，這三個人都是非常成功的，我們得到了非常好的候選人，我們在公司內(nèi)部把他們放在不同的工作環(huán)境，對他們進(jìn)行考察、進(jìn)行考評，看看他們對不同的環(huán)境作出什么樣的反應(yīng)，結(jié)果他們表現(xiàn)得都非常優(yōu)秀，但繼認(rèn)者只能有一個。

　　寧高寧：為什么那兩個一定要淘汰？

　　杰克.韋爾奇：這個是非常好的問題。被淘汰的候選人是非常非常好的人，非常勝任，我們公司有35萬員工，每一個員工都得到了公司強(qiáng)有力的支持，每一個人都有獨(dú)立管理自己的公司的能力。在我們最后作決定的六個月之前，我把三個分公司的老總?cè)�部解雇了，我說你們?nèi)齻�人走人吧，我讓你們的繼任者繼任你們的工作，你們要用6個月的時間培養(yǎng)出繼任人，我們還可讓其中一個人成為GE公司的老總，這樣我們就可以讓青年的領(lǐng)袖成長起來，讓整個組織注入新鮮的血液，讓新人脫穎而出。很多管理分公司的CEO，已經(jīng)從47歲下降到了38歲，而且有很多年輕人等待有一天成為下一任GE公司CEO的位置。　

　　寧高寧：我想，我們認(rèn)為你有一個秘密的處方、配方，是成功的配方，但是你說這是一個常識性的問題，但是并不是有那么多人做你倡導(dǎo)的理念。

　　杰克.韋爾奇：你的父親、母親會教給你基本的常識，但是你要身體力行去做。每個人在年報中可以寫我要感謝我們的員工，不是這么簡單，領(lǐng)導(dǎo)要走到員工當(dāng)中，征求他們的意見，不要單單說感謝他們，在年報中寫兩句是不夠的，你要知道他們想要知道的問題，比如說，在GE公司，每個員工都知道自己的業(yè)績，知道自己的績效。毫無疑問，每個人對游戲規(guī)則非常了解。

　　寧高寧：是不是每個人都了解自己在公司所處的位置的時候。我知道我是在最差的10％之列的，我會非常不高興。

　　杰克.韋爾奇：如果你覺得不合適，你可以辭職。

　　寧高寧：我沒有其他地方可去，我沒有錢了。

　　杰克.韋爾奇：那我確保你不會待在這個公司的。

　　本報記者　　萬建民　劉　溟