當沃爾瑪和家樂福，這兩個全球零售巨頭在中國這個世界級的零售業市場 “狹路相逢”時，正在建立各自的競爭優勢，上演一場世界級的競爭。家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩先生”，誰更能贏得消費者的歡心？

　　不知有意還是無意，沃爾瑪和家樂福在全球布局上都盡量避免著直接沖突。即便在南美它們的商店有著零星“交火”，但那也分“主角”和“配角”。在阿根廷家樂福是市場

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領先者，有439家門店，而沃爾瑪只開了11個門店；而在墨西哥沃爾瑪是絕對“老大”，擁有641家門店，家樂福有27家店面。即便是在沃爾瑪挺近歐洲市場的時候，它也選擇了“非家樂福”勢力范圍的德國和英國。但當兩家在中國市場遭遇的時候，這一“默契”被徹底打破。

　　面對中國零售市場的巨大潛力，家樂福的第44間店在北京開業，而沃爾瑪中國則擁有了39間門店。目前它們已經在10個城市中展開了“近身肉博”，而且這種狀況會隨著這兩個零售巨頭在中國的加速拓展而“愈演愈烈”。

　　有趣的是這兩個巨頭在中國市場的操作風格截然不同。例如家樂福在拓展方面就更具有“冒進”性，敢打“擦邊球”；而沃爾瑪則中規中矩。在對待供應商上，家樂福不得不面對“千夫指”，而沃爾瑪則明確表示不征收任何額外費用。在價格上沃爾瑪的口號是“天天低價”，而家樂福則是階段性地宣傳“超低價”產品。其實所有這些只是它們不同全球策略的中國縮影。

　　規范化還是本地化？

　　沃爾瑪認為越來越多購物者的喜好和習慣是趨同，所以它店內大部分商品都是標準化的，很多門店都根據總部采購統一規劃好的圖紙去擺貨架和放置堆頭。而家樂福則認為每一個商店周圍的顧客群都是獨特的，它要做的事情就是去適應這些消費群不同的需求。家樂福的CEO納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處地區的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”正是這種對購物者需求不同的定位，它們選擇了完全不同的道路。家樂福更強調靈活性，它更多的決定是店長做出的。而這種靈活性的劣勢就是增加成本，無法形成規模優勢。所以家樂福更看中毛利率，而沃爾瑪則希望靠規模取勝。

　　家樂福提高毛利的最常用手段就是名目繁多的額外費用。把毛利低的名牌產品擠到角落，大張旗鼓地銷售自有品牌或其它高利潤產品。沃爾瑪則希望從世界各地采購到最低價的產品。正是對規模和利潤率不同的追求，導致它們在對待供應商態度上有天壤之別。家樂福為了增加額外費用總是“把人逼到墻角，再稍給甜頭”，強迫供應商就范。家樂福這樣培訓它的采購：“要把銷售人員作為我們的一號敵人；永遠不要接受第一次報價。”沃爾碼同樣也有一套完善的采購系統。但它更多的是從購物者研究出發，怎么推廣更受歡迎的產品；如何利用高效的信息和物流系統降低成本，從而做到“天天低價”。它請供應商“省下”品牌推廣費用再次“降價”。另外它對采購的內部控制方面非常嚴格。在中國它已經把好幾名接受賄賂的采購人員送進大牢。對待購物者最敏感的價格方面，家樂福的做法是定期利用郵報來宣傳“超低價產品”，而沃爾瑪則拒絕郵報，它所倡導的“天天低價”讓你不會因為今天的促銷后悔昨天買的商品。

　　誰是“審判員”？

　　在中國市場，家樂福似乎憑借著門店數量的優勢稍稍領先。為此沃爾瑪加快了開店的速度，而家樂福為了繼續領跑，它的計劃是一個月一家新店。零售調查專家AC尼爾森卻警告人們“目前零售商關注的焦點在于門店數量的增加，但或許他們應該考慮回歸到市場學的根本—如何讓購物者滿意”。AC尼爾森的董事長高恩評論道：“許多零售商在規模擴大以后，發現單店的銷售額實際處于下降趨勢。零售商實際上無法做到提供所有產品或者服務于每個人，所以或許對他們來說，更應該考慮的是透過更好地滿足購物者的需求而提高客單量。歸根結底，只有贏得購物者才能贏得市場。因此最重要的一點是如何在恰當的地點、恰當的時機以恰當的價格提供恰當的產品。”所以購物者的滿意度和忠誠度才是評判這兩巨頭、兩種模式在中國市場未來表現的最終標準(表二)。

　　在深圳，沃爾瑪擁有8家門店，10%的零售份額，而家樂福才2家門店，市場占有率為4%。看上去沃爾瑪取得了優勢，但是如果平均到單門店，家樂福卻是獲勝者。如果更細致的看到影響市場份額的三個因素，家樂福在忠誠度上遠超對手。在北中國的沈陽，家樂福不但是市場份額的領先者，在單店產出上更是沃爾瑪的一倍。在這個城市，雖然沃爾瑪在忠誠度上稍稍勝出，但是家樂福吸引到了更多的客流，而且這些人具有更高的消費能力(表三)。商店的滲透率主要由門店的數目和地理位置決定。消費指數取決于商店吸引顧客的消費能力。忠誠度則是指購物者把多少錢花費在這家商店。在這三個指標中前者說明的是當前優勢，而后兩者則更能說明商店的未來前景。那到底又是什么影響了購物者的忠誠度和滿意度呢？EST模型(營銷領域中常用于分析最有影響力因素的模型)告訴我們，影響購物者對商店喜好的因素按照重要程度排序分別是：便宜程度、可信度、便利性、店面大小和產品是否新潮。

　　誰更便宜？家樂福>沃爾瑪

　　價廉物美永遠是老百姓最關心的問題。深圳和沈陽的購物者不約而同地認為家樂福更便宜。國人的消費水平是大幅度提高了，但是生活必需品仍然占到大部分比例，所以家樂福靠糧、油等必需品的階段性超低價經常讓購物者排起長隊，而且這一做法正被更多的零售商效仿，這對于追求天天都是市場最低價格的沃爾瑪真是難以防御。所以在國內，沃爾瑪更要求供應商提供獨家銷售的產品，來避免“天天價不低”的尷尬。另一方面，“天天低價”的背后是“天天低成本”，沃爾瑪中國沒有規模優勢的情況下要做到這點談何容易。沃爾瑪一向靠先進的信息和物流系統來降低成本，在美國如果供應商沒有EDI系統(電子數據交換系統)就無法和它做生意。但在中國，供應商的不成熟，讓供應鏈這“牛車”根本無法在它原有的“高速公路”上奔跑。同時中國市場的不規范化，讓“透明”采購的沃爾瑪反而“老實人吃虧”。去年媒體揭露的家樂福“假茅臺”事件的背后揭露的是從廠方直接進貨價格反而更高。沃爾瑪為控制成本保證質量，基本都是直接向廠方進貨，本地采購比例很小；而家樂福則是“怎么便宜怎么來”。事實上，稅收的不規范和多渠道供應，本地供應商經常能“搞”到更低的價格。

　　但家樂福的“超低價”經常導致“供不應求”。在上海，購物者多次投訴在家樂福結賬時發現實際款價格和貨架上的價格標簽不符。家樂福對此的解釋是“促銷期標簽忘了換下來”。另外家樂福的很多店內都貼著“找到更便宜，退回兩倍差價”的標語。在真正要退索取差價的時候，卻有多種限制條件。而這些條件被貼在很不顯眼的地方，之前很難看到。為此家樂福北京方圓店已經收到了海淀工商分局經濟檢查科的罰單，原因是這種行為涉嫌虛假宣傳和誤導消費者。 DILLER模型(一種價格模型) 顯示，價格形象由價格優勢、價格誠實度和性價比三個因素決定。任何一個因素的短缺都嚴重影響整體價格形象。看來，家樂福雖然在“價格”上有優勢，但是更需要“小心”。

　　誰更值得信任？沃爾瑪>家樂福

　　中新社曾經報道過武漢家樂福一種面包有三層標簽，每一層的保質日期都不一樣。而在“假茅臺”事件后，消費者對家樂福的懷疑擴展到更多的品類。即便是他們再如何解釋事件的偶然性，但在深圳和沈陽，家樂福在信任度上的得分遠低于沃爾瑪。看來這一切并不是管理疏忽和偶然事件能解釋的了的。有業內人士指出：家樂福商品的頻繁“出事”和他們對待供應商的態度有關——入不敷出的各項費用，供應商只能想“辦法”把錢找回來。如果更多的供應商不得已加入想“辦法”的隊伍中，最終倒霉的只能是家樂福自己。

　　其實商店的信任度還和很多因素有關，比如它的售后服務和商店的社區形象。家樂福在退換貨方面的得分遠遠低過沃爾瑪。他們的墻上經常貼著“促銷產品，概不退換”等不符合消費者權益法的條款。即便是正常產品的退換貨，在家樂福也需要若干人員的簽字。這種做法從商店角度或許能控制成本，但購物者不能退換貨物的怨恨如何發泄？他又會怎樣向周圍的鄰居訴說？家樂福的CEO說到：“顧客非常聰明，你不能欺騙他的。他每天都評價你。什么是最重要的？就是要認識到低價格的操作性，最高程度的高品質和信心。什么是最重要的？就是每天顧客對家樂福的忠誠度，那么這也是全世界都通用的游戲規則。”而沃爾瑪卻在今年3.15消費者權益日圍繞“誠信.維權”開展了一系列豐富有趣的活動。它精心策劃的“沃爾瑪顧客服務日”也得到了眾多購物者的響應。正是因為它這種努力，沃爾瑪獲得了當地的“百城萬店無假貨”活動示范店和“百姓最喜愛的超市”多項榮譽。

　　信任需要重復體驗和長期積累，但破壞起來可能只需要一件小事或一個小時。

　　誰購物更方便？沃爾瑪>家樂福

　　由于家樂福更多的把店開在鬧市區，所以停車場面積有限。在深圳，沃爾瑪寬敞的免費停車場吸引了更多有私家車的高消費人群。大凡去過家樂福的人都會為在收銀臺前排長隊感到厭煩。而這種情況在過年過節的時候更為嚴重。造成這種情況的主要原因是開店前期對客流嚴重估計不足，收銀臺設計不合理，管理不規范。消費者對沃爾瑪的購物方便性也不很滿意，但比家樂福稍好。它提供了寬敞的通道和足夠的購物車，方便購物者在店內走動。而在家樂福有時候連購物籃都找不到。

　　更大的面積是新開門店的趨勢。研究表明越來越多的門店為了提供“一站式”購買的方便，平均單店面積已經從8000平米增加到12000平米。問題是如此巨大的市場，人們要想找到自己需要的東西越來越難。為方便著想的店面反而不方便了。在家樂福它往往把黃金地段拿出來賣給出價最高的供應商。

　　變化幾何

　　從上述購物者對商店的各方面評價綜合來看，家樂福在價格方面占有優勢，但是在可信程度和購物的方便性方面卻是沃爾瑪領先。如果打個比方，家樂福象位“時尚女士”，而沃爾瑪則是位略顯保守的“沉穩先生”。它們這兩種不同的定位或許都可以通向羅馬。但是有幾件事情是肯定的，對于“為了有一刻鐘的提前也要第一個到達”的家樂福來說如果在購物者的“可信度”上依然沒有改進的話，來的再早跑的再快也沒有用。從家樂福近來頻頻發生的“事故”，和對事故處理的態度來看，它并沒有把“可信度”當回事。而這種“可信度”的影響力會隨著消費者的成熟度增加而增加。20世紀60年代末，家樂福先后被迫從英國、比利時和瑞士撤出。沃爾瑪的問題在于如何迅速擴大規模發揮供應鏈的優勢，真正做到“天天低價”。從最近它的開店速度，我們可以相信它和家樂福在中國的差距會逐步縮小甚至超出。但它完全可以做的更有力些，收編和改造“好又多”或其他類似零售商的確是個辦法。這么做一來可以減少價格的“搗亂”分子，更重要的是和家樂福拉開差距，在采購上獲得絕對優勢，重新樹立價格形象，搶回購物者。

　　作者為合智咨詢合伙人。合智咨詢是致力于購物者行為研究和運用的一家咨詢公司。

　　(文/《環球企業家》□ 秦風 出自：2004年6月 總第99期)