2004年6月18日，當今戰略第一權威、“競爭戰略之父”邁克爾.波特博士(Dr. Michael Porter)來華領銜主持“紅塔集團2004邁克爾.波特戰略論壇”，(波特教授與彼德?德魯克、格林斯潘名列“20世紀對全球經濟影響力最大的50位人物”前3名)。論壇期間，波特博士與著名商界領袖圍繞競爭戰略等話題做了精彩的主題演講及充滿睿智的對話。

　　邁克爾·波特：我所發現的是大多數的公司實際上沒有戰略，如果加上五個條件來

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衡量的話，他們一般沒有戰略，一個公司常常做的事情就是盡量實施一些先進的經驗，也許他們試圖經常尋找一些先進經驗，這是在中國現行的體制下也是如此，在這樣的國家，其他公司有很多的東西要去學習，要學習其他的國家的一些先進的經驗。因此，一定要找到一個不同經營的方式，這樣不會和他們迎頭開展競爭。我們來用一個例子來說明一下，是對于一個戰略的不同的條件和要求的例子，這個例子是搞汽車租賃公司的一個例子，他們向個人提供租車服務的公司，比如赫爾斯等等這些租賃的公司，這些公司名字叫安特法，實際上這家公司是北美最大的租賃汽車公司，從它的規模來看，也許和其他最有利潤的公司相比，它比北美最大的兩家公司的利潤相比要高出兩倍，為什么大家不知道這個家公司呢？因為這是一個私營的公司，它是一個沒有上市的公司，因此大家對它了解的情況不是很多，這個公司的總部是在圣路易斯密蘇里這個地方，對于這個企業的戰略是什么？戰略是需要有一個獨一無二的價值的取向，價值的取向說明實際上主要有三個重要的方面：

　　第一，是客戶，你準備服務什么類型的客戶，這些客戶提高會滿足他們什么樣子的需求？你們會期待或者尋求相應的價格是什么樣子的價格？這三點可以構成你的價值取向，這個基本的理論就是說你要作出不同的選擇，你的這種選擇要和對手有所不同，如果你試圖對所有的客戶作出服務，滿足他們所有的需求，什么樣子的價位都去滿足，那第一點等于沒有價值，第二點很難說你有一個競爭的優勢，因此這等于是第一個條件，安特法這個租車的公司，他對自己的行業十分了解的，并且認識到盡管很多的車租的人都是旅行的人，但是實際上租車一般都是出租給這些人，他們不但認識這一點，同時還認識到有些其他住的人也需要組車技這樣的市場也很大，但是有一些具體的情況，常見的情況就是你自己的車壞了，用不了了，所以你也需要租車，如果車壞了，需要修理，也需要租車，也有其他的情況需要租車。這個企業認識到在自己家地區租車的需求和旅行租車的需求是完全不一樣的，客戶需要的東西是完全不同的東西，于是他們決定重點放在家庭的或者是城市的租借的市場，他們不太在乎其他的一些什么情況，如果這個旅行社找到他們這個地方去的話，他們會把車租給他，但是他們戰略的制定方面是針對那些在他們所屬的本地的地區的情況。

　　還有另外一個戰略的情況，也就是說有不同的價值鏈的情況。我們盤一下安特法公司做了很好的選擇，在價值鏈當中做了不同的調整，他們是怎么做更有特色的，要新、更有效率、更好的滿足客戶的需求、滿足他們工作的一個重點，所以他們的辦事處不在機場，不在市中心的車展或者是酒店，他們辦事處都是分散在所有大都市的各個角落，在每一個城市都有他們的辦事處，相對來說辦事處時間都是在正常的上班時間，如果你不想去機場出租的話，實際上在住的附近就可以租到，他們直接提出把車開到你住的地方來交車，因為他們知道你如果打的、租車是非常痛苦的，所以他們考慮一個最好的價值鏈，滿足一個具體的需求，這就是一個良好的戰略的一個特點。不僅僅是超細你競爭對手的做法，你們只是決定采取不同的方法來做事。

　　還有一個例子，這是一個肥皂公司，這個公司他們有不同的戰略，他們專門的做了肥皂是有特點的，專門是滿足一些特定的需求的，他們設計了一個完全不同的一個價值鏈，看上去和寶潔公司完全不一樣，和聯合麗華公司完全不一樣。這個公司現在是強生公司的一個事業部，在它考慮戰略的時候，考慮如何競爭，不要考慮這個事情，不要說它是最好的肥皂，不要這么想，沒有最好的肥皂，關鍵考慮你考慮用肥皂干什么？這個是最關鍵的，所以我們不想什么是最好的肥皂，他要想什么是最重要的需求，在我這個產業當中什么是最重要的需求，我可以再重點結合這個事情做一個價值鏈，我做一個滿足別人的需求，作為戰略必須要考慮這些。

　　還有第三個例子，這個公司是做快餐業，他是在威力馬拉的一個公司，是中美的一個公司，這個國家非常窮，但是這個公司能夠成功的和肯德基、麥當勞、必勝客，所有的國際品牌都可以和他們掰一下手腕，為什么可以競爭？因為他并沒有抄襲他們的做法，他們制定了一個自己的戰略，他們主要是滿足不同客戶需求的要求，和美國的連鎖店確是不一樣的，他們設計一個不同的方法，比如在麥當勞到柜臺上面點菜，把餐拿回來坐下來吃，他們會說我們給你做一點不同的服務，他們創造不同的戰略，這樣可以滿足不同的客戶的需求。如果想和跨國公司競爭的話，做同樣的事情競爭我覺得不太可能成功，必須找到一個方法制定一個戰略，這種市場采取一種獨特的視角、滿足一種獨特的需求，這個公司就是這么做的。所以兩個問題必須有一個價值的取向，哪個客戶有什么需求，相對的價格是什么？必須建立不同的價值鏈，這樣才能夠使你們更好的滿足這些需求，比你的競爭對手做得更出色。

　　第三個條件，就是必須有取舍，有一些人是做工程的，你做這個事情的話做這個就不能做那個，魚和熊掌不能兼得，這個事情是非常重要的，制定戰略的時候要考慮取舍的問題，這樣可以使你的競爭對手很難模仿你的戰略。如果有取舍的話，對手學了你就會傷害自己，這樣的話就干脆不抄襲你了，或者說不會有效的抄襲你。這張幻燈片大家可以看出到底取舍在什么地方？有來自產品的取舍，產品的特點，有來自于設計的價值鏈的活動，舉個例子，就是這個肥皂公司就是一個很好的公司。

　　這個公司生產的肥皂是非常溫和的一種肥皂，工程師說這個肥皂在你的皮膚上面不會留下任何的痕跡，完全可以沖干凈。針對于洗臉用，因為洗完臉的時候不希望留有殘留物，還針對一些皮膚比較敏感的人。是誰推薦這種肥皂呢？其實都是那些皮膚醫生來向皮膚病患者推薦這種肥皂的，可以解決皮膚過敏的問題。這不是最好的肥皂，這個問題如果這么說就提錯誤了，戰略上不問這些問題，但是這個肥皂是能夠滿足一個特別重要的需求，而這個重要的需求來自很大一批人，為什么說很成功呢？這個肥皂確實有一個取舍的問題，很清楚，比如說要想做得比較溫和的肥皂，就要放棄清洗的能力；如果你要特別臟的話，這個肥皂不太管用的，這是一個取舍，除去想讓它柔和，不要過敏的話，就不能有一種強烈去污的能力，而且它不能除臭，如果想要除臭肥皂的話，必須在皮膚上面殘留一些東西，這樣才可以除臭，所以他們有一個很清楚的取舍的問題，公司有不同的產品，要想抄襲這個公司的產品，這就有問題了，因為他們必須要把自己的產品中的關鍵的特點把它去掉，這樣就造成了你的產品和其他的產品會有沖突，所以可以看到這個取舍非常之重要。有的時候，在涉及制造的時候涉及一些具體的東西，要設計一些東西要針對一些標準，有一個完全不不同的工廠做一些定制的產品，這個也存在一些取舍，不可能同時做兩件事。只能擇其一而做，這個戰略家是要考慮取舍的，因為他們提供了一種保護是別人不能仿造的。他們對公司提供機會，讓大家知道它是非常有特色的產品。

　　大家可以看一下另外的例子，戰略的第一個條件，就是要把價值鏈做一個集成的問題、一體化的問題。大家可以看作為航空公司在這個方面就是一個很好的例子，大家記得剛才我們說過航空公司是到目前位置是盈利狀況最好，已經長期保持一個很好的盈利狀態。非常有意思的一點，這個航空公司的CEO寫了一本書，講到了航空公司的競爭方式，講到了上世紀七十年代競爭的方式，大家都知道他們是怎么做的。但是，其他的航空公司都不能模仿他們這么做，至少不能太有效，三十年都學不會，為什么是這樣的，為什么會取得成功？因為這里的戰略包括相互的能夠加強、互相不同的這些活動，不僅僅這個公司做了選擇之后，針對一些活動做單獨的決策。

　　在西南航空公司，我們剛才的幻燈片講到一個關鍵的優勢是它的成本，為什么說它的成本很低呢？是因為他們一天使用飛機比別人高的多，這個飛機是一直在飛的，而不是在機坪那兒停的，這樣的話可以使營業效率高，可以使機組人員、整機方面會有一個更好的利用，他們可以很好的地方這個資本更好的使用，大家可以在幻燈片上看到這個介紹。為什么說他們可以讓飛機更多的在天上飛，是因為他們的周轉周期比較短，他們可以馬上更快的讓飛機起飛，他們周轉的時間只有20分鐘，飛機落下來清掃之后20分鐘之后又起飛了，下一次起飛的時候，你可以自己看一下表，看一下中國的航空公司怎么樣？中國航空公司大概需要1個小時，或者1個半小時，才能起飛，這個公司20分鐘就可以下來再飛上去。他們怎么做的？他們公司的效率非常高，他們有非常好的程序把這個事情做得更有效，但是想要了解這個戰略的話，必須了解的不僅僅是這個東西。為什么說他們能做得這么有效，能夠非常有效的使用飛機，他們在飛機上提供的服務是非常有限的，他們不提供餐食，他們不會把你的行李送到另一個航空公司去，他們會拿著這個行李交給你，不會把你的行李放到連接的下一趟的飛機上去，他們沒有這樣的固定的座位，只要有座位坐就可以了，他們沒有商務艙、公務艙、經濟艙，都是一個級別。為什么這些事情很重要呢？因為這些事情是給飛機提供維修服務的比較容易，在降落、起飛之間非常容易，不必清洗垃圾，也不必把新的餐室裝上去，也不必處理行李的情況，把它放在集裝箱上，到時候落下來去取就可以了。大家可以看一下服務的模式，和它的飛機周轉率有直接的關系，服務的模式主要取決于哪個特別的航線飛機要飛，這個你很清楚，他們不想飛長距離的航線，他們不想飛那些樞紐的機場，因為樞紐的機場有很多的轉機的情況，他們一般飛到一個小的城市去，他們飛到大城市去的話，一般飛到第二、第三機場，而不是最大的機場，這個很重要。因為短期飛行的客戶不在乎吃不吃飯；所以到二型的客戶，就是不會考慮中轉的客戶，如果這樣的話就不需要考慮下一個轉機的飛機，所有的戰略組成部分都相互的加強。航線上面的服務造成服務使你的周轉期降低，然后再相互影響，它是完全一致的。我們發現一個問題，如果你能這么競爭的話，人們很難模仿你，因為競爭對手不只是模仿一個事情，必須把你整個的戰略模仿才可以，這樣才能有效。其他的航空公司只想學其中的一部分，從來就沒有結果，因為如果你會全學的話，這些事情都會不匹配。

　　舉一個另外的一個例子，它是一個西班牙的公司，是做零售的，它在不同的選擇當中有不同的價值鏈，拼湊的很好。戴爾是一個非常有名的計算機公司，這也學不了它，這是他們副董事長說的話，為什么說很難模仿呢？大家可以看看，很有意思的。五個戰略條件的最后一點是連續性的問題。如果有一個戰略的話，必須有連續性，不能變來變去，必須要做這個承諾，必須做幾年的一個承諾，為什么這樣說對呢？這是因為要想培養正確的技能是需要花時間的，你這個組織、你這個人是要學習的，客戶要想了解你為什么和別人不一樣也需要花時間的。為了使供應商了解更好的服務意識，這也需要花時間，如果你總是在戰略上變來變去，總是試圖一會兒做這個、一會兒做那個，這是不行的，大家都會感到糊涂的，這樣不可以的。因此，你需要作出這種承諾，特別是要向你作出的基本的價值取向方面作出承諾，那這并不是說你就永遠一層不變，變還是需要變的，首先你要不斷的來尋找最佳的做法，而這總是需要做一件事情，這個是需要總是要做的事情。

　　第二，總是要尋找更好的方面，要實施制定你的戰略。如果有了新的技術，那么就要問一下作為我這家公司如何用這個技術更加使我的戰略變得更有效呢？因此，像戰略作出承諾，并不是說永遠一層不變，實際上我認為如果你有一個很清楚的戰略的話，實際上你變得更快，比你沒有戰略作出變化的速度要快，因為有戰略就會作出你優先，并確定出哪些是重要的。如果沒有戰略的話，所有東西你都會覺得是重要的，這樣的話，哪個先做，哪個后做就搞不清楚了。

　　今天一開始我已經講過，很多的公司是沒有一個戰略的，根據我下的這種定義的戰略，他們是沒有的。很多的公司很簡單的在跟時髦，然后實施最佳的做法，為什么是這樣的呢？我認為這個原因是因為有很多的力量、很多的對于實施一項戰略的力量影響著你實施戰略，包括你公司內部和外部的力量來影響你制定戰略。在下面的一些片子上面我來把這些力量梳理一下，有什么樣子的力量來影響你的戰略的制定。我們來看一下，比如你們的客戶，如果你的客戶告訴你說我希望你能夠給我提供額外的服務，你怎么辦呢？如果這個客戶不符合你的戰略怎么辦？大多的公司一般都試圖讓客戶高興，因此他們會做什么呢？他們會逐漸的離開他們戰略的重點。一個良好的戰略者會使客戶不高興的，我們都學習的是要讓你的客戶高興，但是如果你是真正的戰略者的話，你就會使一些客戶不高興，因為你并不是試圖滿足所有的需求。如果你聽取你客戶的意見，他讓你做什么你就可以做什么的話，那么就沒有什么戰略了，這個是戰略的一個意見，就是聽客戶的意見太多。你要清楚哪些客戶的意見是需要聽的，哪些需求是需要滿足的，并不是說受了他的影響，因此這是一個所謂行業障礙的外包。在做很多業務外包的時候，看上去你和你的競爭對手差不多，出去你是外包的話，競爭對手也可以，這樣你的獨一無二的特點就沒有了，因此外包也要謹慎行事。

　　很多內部的公司的做法對戰略也是不利的，我們講長期的戰略目標，如果不考慮利潤水平的話，只考慮增長的話，這是很危險的，因為你可能會進入其他的一些市場領域里面，而這個市場你可能不會做到有差異化，因此目標本身的制定會有一些問題。我們也看到一些壞的想法出現，其中一個在觀眾層很受管理的一個想法，質量是免費的，什么意思呢？這句話大家可能聽說過，是TQM運動產生的，這是全質量控制，也就是說這個目的是什么？就是說減少錯誤，使你的質量改善，同時降低你的成本。正是因為減少錯誤和缺陷，通常與此同時要改變你的設計和進程，這樣就減少浪費，減少效率低下，因為缺陷是造成浪費的。有浪費要解決問題，要到地方去為對方產品提供服務，因此在缺陷方面質量提高是免費的，但是很多經理都糊涂了，他覺得所有的質量提高都是可以免費得到的，其實不是這么回事，唯一的免費的質量提高就是缺陷，如果想提供更多客戶服務的話，并不能說全是免費的，因為你需要更多的人、更好的技術，如果希望你的技術有更多的功能，這也不是說白可以得到的，要更多的工程師花時間、要制造的產品更加復雜，但是很多的經理人都覺得所有的質量提高都是可以免費提高的，因此他們把所有的產品都提高質量，并不是有一定的取舍，這就是一個戰略的想法。

　　同時，資本市場上的戰略是有所不同的，有一些上市的公司，開始我已經提到這一點，我們所發現的是如果你的公司有上市的話，對你就有一種壓力了，通常對你的戰略也是背道而馳的，因為這個壓力同時推動你向競爭對手方式發展，因為分析人員把你的和競爭對手加以比較，讓你來行使一些對競爭對手好的經驗，這個對象戰略并不是好的，因為不能太多的模仿競爭對手的優勢。因此必須有一個很好的戰略，要有戰略就必須有一個很清楚的想法，要知道你要做什么？你整個的管理層都需要共享這些想法的，因為你應該先在公司內部做一個很好的選擇，讓大家對這個想法表示共享。我想到了杰尼公司的做法，這個公司有很好的戰略，新的管理層進來的時候，他們決定說要發展這個公司，要想發展這個公司，就要把這個轉換成一個大眾市場的一個消費的品牌，當然在很短的時間之內，他們破壞了這個戰略，因為這個產品并不是說針對大眾市場的，并不是說在電視上邊常常看的針對的大眾市場，而這個產品是專門滿足一些具體的需求的，而且它的營銷方式也是通過皮膚來加以宣傳的，這個方面打廣告的時候涉及到一些數據、事實，并不是涉及到一些形象，大家在電視上看有肥皂洗澡方面這樣的鏡頭，他們并不是自己的公司的戰略，他們只是學習其他公司的經驗，模仿其他公司的經驗，這樣是不可以的，有很多公司毀滅了自己的戰略，并不是其他公司毀滅了他們自己的戰略，是他們自己毀滅了自己的戰略，并不是說其他的公司毀滅了他們公司，是他們自己找麻煩，這么做是沒有必要的。

　　如果理解戰略的關鍵的原則的話，就覺得這么做沒有必要的。現在已經有幾個問題進來了，我想先回答幾個問題，我想局限在15分鐘之內回答問題。還有三個問題需要講的，這個比較難一點，我想講的是我們書面的文章、文件還是很多的，這次的研討會并不是說今天參與一下就完了，你們回去還要認真看一下這些材料，看這些數據、這些有關的文件，這才構成一個完整的學習方案。

　　為了制定一個戰略，首先需要做的事情基本上就是要找到并確定你們作為企業來說要做的一些選擇，基本上來說制定戰略就要涉及到把你所想實現的東西加以限制，如果想滿足所有的需求，滿足客戶的需要，所有的都想做到的話，等于是沒有戰略就要作出一些選擇，要局限一下你自己希望實現的東西，服務于誰？滿足什么樣子的需求？都要需要作出一些選擇，比如你所提供產品的種類。為了能夠來發現你自己的戰略，我們發現實際上通過三種方式可以進行非常有用的分析的，一個是你行業細分的情況，一會兒再稍微介紹一下，另外一個就是要真正試圖去理解在價值鏈上哪些活動你要做的時候是可以做到與眾不同，而且是希望做好的。比如說你公司在物流方面做的比較好，你怎么設計一個戰略能夠利用你在物流的長處，以便提供一些與眾不同的價值取向。

　　第三，要研究一下作一些取舍有哪些方面。我們試圖找到一個新的戰略的時候，或者重新發現一個戰略。有時候一個戰略是可以做到的，但是只是以前沒有想到的。通常會發生一些事情，是一些新的戰略是因為行業的要發生變化才想到轉變戰略。我舉一個例子，可以來說明市場的細分，能夠使你確定你戰略是怎么定的？但是如果把一個行業分開來是根據客戶的需求分割的話，就要區別所有不同的產品和服務。這個戰略就是來確定在哪個領域當中來運作，在哪個行業細分當中加以運作。我們看一下汽車保險這個行業，北美有兩家公司在這個方面做得很好，一個叫P 一個叫G 他們兩家公司的戰略基本上是市場細分的戰略，他們在市場上找到一個市場細分的部分，就是所謂哪一群的客戶，而且要為他們集中的進行服務，并且設計一條適合的價值鏈。他們所希望的客戶的服務是經常容易出現事故的這樣的價值鏈，一般是年齡比較大，或者年齡比較的這樣的群體，很多保險公司是不喜歡這樣的客戶的，因為他們經常出事故，這樣使他們的成本就提升了，這家公司是找到一個辦法來制定一個價值鏈這個目的是專門針對這些客戶的，而且通過這樣的設計他們賺了很多錢，當然這個不可能有時間詳細的跟大家講，形成鮮明對比的是另外一個公司，Growing公司，他們的戰略是出事機率最小的公司，他們通過一個非常復雜的模型把這些客戶找出來，如果你們不是屬于這樣的客戶的話，他們甚至不給你上保險，他們會說很抱歉，不能報，不愿意給你報價，如果你是屬于他們這個模型當中所說明的非風險的駕駛員的話，他們給你提供的價值應該說是平均的保費的價格低15%，他們考慮這個價值鏈的話，他們做到低成本是因為他們沒有什么代理，他們都是通過互聯網或者通過郵遞的方式，或者通過電話的方式賣保險的，因為對于這一群客戶來說他們是不常常出事故的，也沒有特別的時間來面對面的打交道的，他們清楚哪些模式可以針對這些客戶。

　　因此對于你們來說做一個挑戰來說，要在你們的行業要了解一下你們的客戶群體是誰？哪些客戶有什么不同的需求？哪些客戶服務是提供什么樣子的客戶？我們只是搞一定的服務，而且在這個方面做的很出色，是不是集中服務一群客戶，用一個特殊的價值鏈為他們提供更好的服務，這就是需要你們作出分析的過程。

　　Growing公司是一個很好的公司，他們在這個方面細分做得很好，我想這個片子一看很清楚，這是一個公司要加以發展的公司，如何要保持自己的戰略。很容易，如果你放棄戰略的話，很難發展公司，如果你不想賺太多的錢，如果保持戰略的同時還要發展，通過這個片子已經講的很清楚了。

　　制定一個戰略就是要涉及一些過程，我想這方面大家已經了解了很多的情況，一開始做這個戰略規劃的時候，都是充滿著官僚主義的味道的，要填很多的表格，有很多的結構，我想現在我們已經學到這個過程不應該是這樣官僚的，應該是更靈活一點，設計的時候應該滿足不同商業的需求，但是從這個方面有一些經驗教訓，了解如何經營戰略規劃，我在這里講了其中一些經驗教訓，比如說做戰略規劃的時候，必須有一個團隊，不僅僅是一個人，是需要一個團隊，這個團隊應該知道你所有業務的情況，這個團隊必須要協作，共同制定戰略，并不是說把這個戰略一部分放在小組進行制定，再綜合，這些必須要一起做。必須要有一個規劃小組一起進行研究，而不是分別研制，我們必須制定。如果有一個戰略人制定的話，人家就不在乎了，戰略規劃者應該是一個支撐的人，應該是支撐的男士或者是女士，他應該幫助你收集信息，幫助你把這個過程做好，而不是由他來寫計劃，或者制定計劃的人。大家可以看到其他的一些內容，自己去看下(材料)。

　　我想我們已經講了很多的事情，也講到了如何對你的績效來對你進行衡量的問題，績效同你的戰略進行衡量的問題，現在發現有不同的衡量的方式，需要一開始就制定出來。在上面說的是一些戰略制定的問題，這些戰略制定必須要知道對于你的投資回報是怎么樣？永遠要跟蹤自己的設計問題。還有一個問題要看一下造成你回報的原因，還有一些東西是相對的，是成本和價格的問題，所以對比一下你相對的成本價格的問題，以及投資的回報，這都是戰略經濟學當中最能體現你回報的價值問題，你的一些產品的特點和特色是不是能夠滿足客戶的需求，戰略這方面的內容都不同，所以這里面沒有一個通用的架構，在下一個層次你要衡量一下某些活動你是如何進行的，以及這些活動你做的多么的出色，同戰略是不是完全吻合，所以關鍵的戰略就是提供更好、更優質的服務，那么你必須非常仔細的衡量一下你的服務質量怎么樣？必須拿出來有特色的東西。