本刊記者 冒安林 譚海燕 / 文

　　一個在37年前以面粉制造為起點的企業，如何成長為一家營收額接近1000億臺幣的國際食品巨頭；一個布行學徒出身的創業者，如何成功管理集團旗下200多家下屬企業；一個業務范圍涉及數十個行業、數百個產品的企業，如何通過多元化、多策略取得成功。

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　　“統一也有決策失誤的時候，比如統一速達就虧損了七年之久。但只要我有信心和眼光認準這個商業機會，我就會堅持下去。”

　　——統一企業集團董事長 高清愿

　　統一有近十位副總經理：外延分散權力，嚴密矩陣結構

　　吳克誠是天津統一食品有限公司的總經理。最近，他正在讓各部門主管做工作總結。此前統一大陸總部總經理辦公室的李時德通知他，集團海外事業部總經理將于6月初來大陸公務出差并檢查工作。

　　吳克誠要做的總結并不太麻煩。在平常的時間里，他和同樣來自臺灣的4名高管負責公司事務，遇有重大決策，會及時向大陸總部和臺灣總部匯報。集團總部的海外事業部總經理雖然只是定期來大陸，但卻一直掌握各公司的運營狀況。

　　統一企業集團旗下像天津統一食品這樣的企業公司有200多家。很有意思的是，面對著200多家下屬企業，統一總部并沒有像它的集團名稱一樣用高效而有力的管理體制將它們緊緊控制在自己的范圍之下，而是將一部分應當屬于總部的管理權限下放到下一個管理部門中去，這一管理部門將負責在自身領域的絕大多數經營管理和戰略決策，統一將其稱之為“次集團”。

　　通過將總部的管理權限下延分散至次集團，統一建成了一個層次分明卻不陷于推諉泥潭的組織結構。按照集團旗下公司的不同事業特性，統一成立了四個不同核心的次集團，分別是食品制造次集團、流通次集團、商流貿易次集團和投資次集團。

　　次集團的存在目的，并不在于單純的組織架構的重整，而是由于統一的企業特性所決定。比如統一的食品產業，就擁有食糧、速食、飲料、冷藏、低溫食品、保健食品等不同事業群。產品更是擁有飼料、面粉、油脂、方便面、面包、非酒精飲料、乳制品、冰食品、冷凍調理食品、肉制品、醬味調料等數十種，而每一種產品則有可能在多地區設立分廠，其食品次集團本身已經有設立專門的集團總部實施管理的需要。

　　通過設立次集團形式的分散形組織結構，統一將大部分的集團內日常管理事務下放至各個專業次集團，僅保留如戰略決策、經營方向、業務轉型等重大性權限在統一總部。統一除了一名總經理之外，還有五到十位副總經理，總部可以將眾多次集團的管理事務明確分配給各個副總經理，明確分工且各負其責。

　　在各個相對龐大的次集團組織之下，統一按照經營行業的不同將公司劃分為群公司來管理。如統一主營業務的食品制造次集團下面就又劃分為食糧群公司、速食群公司、飲料群公司、低溫群公司、冷藏群公司、保健事業群公司、流通群公司等等。

　　這些群公司在統一內部被稱作為“虛擬群公司”，在按不同行業劃分之后，實行統一企業全球化布局中的垂直集成管理模式，并與統一的次集團組織結構相結合，組成嚴密的矩陣形管理體制。

　　而在中國大陸，統一也成功拷貝了這一組織機構模式。1998年成立的統一企業(中國)投資公司，即全面負責統一在大陸的投資布局，同時也是統一中國的管理總部。在接受統一企業集團海外事業部的管理時，統一(中國)總部也受統一總部的直接領導。顏博明是統一(中國)總部的副董事長，也是統一企業(中國)投資公司的副董事長，由于董事長一職是統一總裁林蒼生掛職，所以顏博明便能直接管理中國大陸市場，并與臺灣總部總裁林蒼生直接溝通，減少了由于管理層次過多造成的效率低下及官僚主義問題。

　　能賣方便面，就能賣茶飲料：同一商業鏈內擴張，帶來極大管理便利性

　　在北京，統一擁有兩家企業：北京統一和北京飲品。二者雖然都屬于統一集團的食品次集團，業務卻并不沖突。

　　北京統一主要生產方便面等速食產品，而北京飲品則主要做飲料，這兩家企業互為補充，形成配套的商業鏈。上海統泰與上海統一也是這樣的關系。這種由點到面的區域性經營網絡，正是統一的布局策略。

　　1992年1月13日，統一企業集團在中國大陸投資設立的第一個企業——新疆統一企業食品有限公司正式成立。雖然統一正式進入中國大陸市場時，選擇了新疆作為自己落地的第一站，而不是北京、上海等大城市。但到現在，短短十年時間，統一企業集團已經在中國大陸投資了50多家企業，并且完成了全面的網絡布局，成功占領了中國食品市場。

　　1998年，統一成立了統一企業(中國)投資有限公司，并以上海為投資重點城市中心，將沿海城市如深圳、上海、天津、哈爾濱等作為縱向投資，沿長江從上海直到武漢、重慶、成都等城市作為橫向投資，完成重點大中城市的生產布局和區域擴張。并且在此基礎之上，將中國大陸市場劃分為了七大區塊，在中國主要城市成立區域總部，以此向周邊輻射，在附近建立成熟健全的生產基地以及商業、貿易、物流、零售體系，從而組建成高效成熟的區域性經營網絡。

　　在統一將中國大陸市場劃分為東北區域、華北區域、華東區域、華南區域、華中區域、西南區域以及西北區域后，統一很快在中國各地建立了十多家方便面企業、十多家飲料企業以及糧食、面粉、啤酒、乳品廠等等。拓展相關業務，擴張經營領域，投資周邊事業。點面布局，全面性網絡覆蓋市場。

　　在天津，你可能會發現一個有趣的現象：天津統泰用天津統一提供的食糧原料生產出食品，再由天津統一工業提供包裝，最后的成品拿到天津家樂福量販店銷售。

　　統一的經營范圍非常廣泛，食品領域包括飼料、油脂、食品、飲料、乳品等，產業領域也橫跨了食品、零售、物流、金融、貿易、租賃、證券、保險、醫藥、建筑甚至生物科技、娛樂休閑產業等等。如此多的行業領域，當然會給統一的管理帶來難度。但在統一近40年的發展過程當中，統一從不輕易進入一個不熟悉的市場，雖然現在的統一在產品多元化上取得了成功，但從整個集團的主業經營來講，依然是寄托在食品行業之上。

　　統一的流通次集團，以流通業為經營基礎，雖然在旗下包含了店鋪販賣型、物流型、制造型、網絡銷售型以及服務型產業，但卻在進入的每個行業都遵循在同一個商業鏈下擴張的原則。在統一的7-Eleven零售網絡體系中，統一旗下的統一信息、首阜信息、統智科技、統一武藏野都屬于垂直支持的CVX(航母攜載戰機式的核心產業加附加產業的模式)經營型態，捷盟行銷、統昶行銷、大智通文化、新興宅急便送、統一速達等健全的物流體系產業，都與7-Eleven這個最大的連鎖商業零售店是最緊密的合作團隊伙伴。而統一在其他連鎖零售業中的企業，如統一生活、統一星巴克、圣娜多堡、21世紀連鎖店以及統一在中國大陸的上海星巴克、在菲律賓的7-Eleven等，依然是屬于同一種店鋪販賣式零售店商業形式。

　　加上統一旗下另外的博客來網絡書店、統一集成等以無店鋪銷售形式存在的商業型態，統一以一個完整的結構體系，同時也以一個完整商業鏈的形式將其眾多的下屬企業整合在一起。這些行業組成了一個完善且健全的商業服務體系以及社區服務中心，從商業零售、社區服務到連鎖業、物流配送業等等，統一在同一商業鏈中尋求擴張并建立眾多大同小異的企業，而這些企業在賺取高額商業利潤的同時又因為行業相近性帶來的管理便利使統一的經營成本和商業風險大為減小。

　　相似于流通次集團的統一食品次集團，也是采取了同樣的經營方法，在生產和銷售等各個方面也形成了一個簡潔高效的產業鏈結構。如果統一已經在超市、商場、社區店鋪建成了一個有效的方便面銷售市場體系，那么統一的飲料及其它同類產品便能以最快的速度成功打入這些市場。

　　每投資一個新廠，只派駐5個管理人員：用高效的機制，規范管理下屬企業

　　吳克誠，兩年前被統一集團總部外派到沈陽統一食品有限公司擔任總經理，隨行的只有4名管理人員，他們也均擔任沈陽統一的財務、生產、銷售高層主管，輔助吳克誠的工作。除了這個5人團隊以外，統一再也沒有派出更多的管理人員。

　　“對于在大陸投資設立的企業，統一總部一般只派駐5名臺灣高管到廠，這是統一的慣例。其余均在當地選擇人才。” 吳克誠說，統一對于投資設立的每一個新廠，都是按照統一公司的規范式管理制度運作。

　　以5個人能高效運作一個企業，并成功保持統一的成功特性，其基礎是規范的管理。統一創始人高清愿說：“一個大的公司，比如跨國公司，事業是外國人在做，看不到也摸不著，就靠組織制度管理。”統一每投資開設一家新的企業，合同簽下來總是厚厚的一大本，各種條件都要具體地列出來。新公司的所有管理規章更是都要一一訂下來，更達幾十本之多。

　　統一還有一個制度——輪崗。每隔幾年，統一就會將下屬企業的中高層主管集體調換，這既可以防止腐敗，也能給員工更好的鍛煉。不久前，吳克誠和他的4名下屬就被集體調換到了天津統一。

　　在嚴格規范的管理制度之下，統一可以確保企業的管理工作不因為人為的因素而不可調控。無論何時，一切都會按照企業規章制度正常運作下去。

　　以統一超商部的門市店鋪作業手冊為例，其中就有每一項工作的訣竅(Know-how)和標準，各種檢核表格，巨細靡遺。比如，教店長如何面試工讀生、面試列什么問題，如何開盤損會議、召開門市會議的技巧等。甚至教店長如何處理員工抱怨，包括處理抱怨的各種技巧等各項作業都有明確的規定。

　　統一企業集團從組織框架到管理方法，都實行分層管理制度。每一位高級管理人員都負責一部分經營業務，并對上層負責。而從統一企業創辦以來，名譽董事長吳修齊就為統一企業制定了“三好一公道”的經營理念，并以多角經營、宏觀眼光、重視人才為方針，塑造統一的“誠實苦干、創新求進”的立業精神。在統一看來，事無巨細都由高層管理人員來決斷是非常效率低下的，在統一企業每級管理人員都有其相應的管理權限，除了應由公司高層決策的重大事項之外，其他應當由自己完成的工作都會自覺完成，不屬于自己的工作則會向高層反映。在此次采訪中，統一大陸總部的李時德就曾對記者表示抱歉：“有些問題只能由集團高層回答，我們有嚴格的規定，無權發表自己的個人看法。”

　　在企業經營日常考核當中，下屬企業往往只對次集團或群公司負責，總部并不直接參與下屬企業的經營考核，這將有助于將一部分事務工作在應該完成的管理環節得到有效完成。而統一的矩陣模式管理結構，又可以有效保證某個下屬企業或管理人員考核工作不會受上一級某些個人因素的影響。

　　統一不在外面挖人才：穩健的管理團隊確保穩妥發展

　　3年前，統一企業集團開始全面轉型，同時也啟動了集團高層換班步伐。在統一謀求向國際化發展轉型的同時，人才因素變得尤為重要。對于這樣一個龐大而復雜的企業來說，統一也帶著濃厚的臺灣企業的特點，采取了穩健的代傳換班的方法。

　　2002年，統一董事長高清愿展開下一任接班人的換班布局，將8位中年協理升職為副總經理，預示著統一老一批的功臣老將們將全線退居二線，換由新一批的中生代走向前臺。在去年，中生代中為首的羅智先即被任命為常務副總經理，與總經理林隆義聯手搭檔，開展統一新一輪國際化的戰略布局。今年6月份，統一將有一次董事會改選會議，如無意外，羅智先將接任林隆義之位擔任統一總經理之職。

　　而身為高清愿女婿的羅智先，則是統一集團一手培養出來的土生土長的人才之一。羅智先出生于1956年，在美國加州大學拿到企業管理碩士學位之后即回到統一，先后擔任過統一企業國外部助理、美國統一投資公司(統一集團美國分公司)營運長、統一中國投資公司(統一中國大陸總部)副總經理及董事長特別助理、統一企業行銷企劃室營運長及統一低溫事業群協理、統一企業副總經理等多項職務。

　　在此前，高清愿和吳修齊、林蒼生、林隆義等老一批統一高層，已經在統一工作了近40年之久。在統一長達37年的經營生涯之中，這個穩健且相對固定的高層管理團隊對保持統一的持續發展經營起到了決定性的作用。

　　在統一的中高層管理人員當中，無論是上海統泰的江總，還是大陸總部的李時德，或者被調到天津的吳克誠，都有一個共同的特點：從統一基層做起，熟悉統一的運作機制，有很豐富的管理經驗，并有很強的企業歸屬感，這和統一堅持“人才就在身邊”的原則分不開。統一的中高層以上的職位基本上不對外直接招聘，隨著企業高速成長，帶來升遷的機會都從在職優秀員工中選拔。但同時也堅持公開、公平、公正的企業文化，淡化家族色彩，注意防止牽親引戚的派系產生。統一人體會到，只要努力，有能力，有成果，就有一級一級升上去的希望。因此，統一形成了很強的企業凝聚力和員工向心力。

　　統一未來之路還很漫長

　　雖然統一37年以來的歷程表明，它的管理模式有相當成功之處。但在中國大陸市場，統一卻落在了后起之秀頂新集團康師傅的后面。頂新集團總部設在中國大陸，集團創始人魏家四兄弟中最年長的魏應州今年剛剛50多歲，并且長駐在中國大陸。與統一想做“百年企業”的目標管理體制相比，康師傅的人員流動性大，并且敢于從外面直接聘請行銷高手。這一切都與統一有明顯不同。

　　在統一的管理體制之下，如何防止員工由務實打拼的敬業式變為求穩圖安的政府公務員式，以及如何防止整個管理陷于形式化及僵化，將是統一未來幾年力圖更大發展最需要解決的問題。