本刊記者 尹春洋/文

　　編者按：在國內眾多的大中型企業里，表面上春風得意的CEO、COO背后，總有一個隱約的身影，真正左右著企業的現在和未來。或許在組織結構中他們只是一個小小的副總，甚至根本沒有名頭，他們卻實實在在地把持著企業的"核心資源"，他們不僅可以決定CEO的去留，還可以決定企業的存亡，他們是：CRO(首席資源運營官)。

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　　香港誠華——被總監解雇的董事局

　　林凱(香港誠華地產CEO)最終還是決定炒掉王士誠。實在沒有理由“再讓他不勞而獲了”。

　　2004年第1季度香港誠華在大陸一共代理了近17個地產項目，分布在寧波、東北、福建、新疆等四個地區，一季度的收益近3600萬，但其中有1180萬要分給這個叫王士誠的“市場總監”。這個王士誠自從2003年2月到現在，來公司不到5次，好多中層根本不知道這個人，更不用說參與公司的管理。早在2002年，香港誠華地產在廈門登陸，與廈門有巢氏合作，共同合作開發大陸的地產市場，當時是因為王士誠為公司提供的7個盤的運做業務，才答應給他純利潤的30%，現在公司在大陸立足已經很穩固了，該是重新進行利益分配的時候了。

　　《中國財富》記者見到的王士誠是一個40多歲高大消瘦的香港人，他談起當初的那次董事會，語調從容、平淡。今年3月底，王士誠從新加坡趕往廈門，參加香港誠華的董事會。他進入大會議室的時候，其他股東正在熱烈地討論著什么，卻隨著他的到來嘎然而止。他意識到，誠華地產的高層裂變已經“在劫難逃”。

　　董事會結束的第2天，所有董事局成員收拾辦公用品撤出誠華總部辦公樓，隨后的3月28日，除王士誠以外的其他股東聯手成立的新誠華地產在廈門召開了新聞發布會，宣布公司重組，由CEO林凱出任新公司的市場總監。林凱在發布會上強調：“新公司幾乎全部是老誠華的原班人馬，業務能力有增無減......”

　　富有戲劇性的是，截至2004年5月初，王士誠的“老誠華”竟然在1個多月的時間里，拿回了17個項目中的12個，以及超過七成的員工。

　　“老林(林凱)怎么也想不到，我只用一個月就拿回了大部分的客戶。” 王士誠事后對《中國財富》記者說：“他們低估了我對‘客戶資源’的把持能力。他們不明白，我雖然從來不過問公司的經營，但我一直都和我的客戶保持聯絡，關注很多潛在的問題，他們認為依靠自己的‘專業’就可以讓客戶滿意，其實背后是我在從中斡旋，否則項目早出問題了。”

　　說起反敗為勝的過程，王士誠依舊坦率從容：“誠華出了點事情，當初是我把老林從香港介紹到大陸，依靠我的客戶關系，項目是交給我‘一個人’來做的，其他人無非是我找來作業的團隊罷了。同時客戶也提出：希望可以繼續使用現有的中層團隊，因為團隊已經相當成熟。如果能拿回團隊，就能拿回項目，畢竟大家合作了十幾年。”

　　“后來，我就給所有的原來誠華的骨干打電話，希望大家可以繼續留下來服務現有項目，上層的變化并不會影響大家發財。客戶已經把項目給了‘老誠華’，只要大家留下來，他們中間就會產生新的CEO和項目經理。”

　　為了建立大陸的人際關系，王士誠早在1998年就有計劃地培植自己與客戶的關系，1998年秋天，他得到消息，來自東北、西北幾個省的城市規劃官員要取道日本進行地產方面的考察，在日本停留一個星期后取道香港到臺灣。而這些官員在大陸決定了很多地產項目的發展權，其中有一些擁有雙重的身份；雖然是政府官員，同時控制著眾多的地產開發企業。在日本東京，考察團接觸了部分熱情的日本地產發展商，并且聽到了有關大陸、臺灣地產的評價，其中幾次提到了臺北的幾個知名商業項目。日本同行說，他們的運作方式結合了中國人的地產消費習慣和生活形態，同時更好地應用了日本對于地產的先進理念。等中國考察團來到臺北以后，就直奔日本同行推薦的項目參觀學習，而迎接他們的正是恭候多時的王士誠。是他一手操縱了從日本到臺灣期間全部的考察內容。除此以外，來大陸發展地產項目的王士誠，在維護客戶關系方面，也擁有自己獨到的堅持。比如：在和自己的員工開會的時候，他曾經對東北區的員工說：“那兩天賊冷。”而在談東北客戶的時候他總是固執地按照香港的叫法，稱呼規劃圖為“墨線圖”；只要在省會城市出現，一日三餐一定要在當地的五星級賓館，無論客戶如何堅持。原因很簡單，對于國內幾家五星賓館他熟門熟路，那種從容和優雅往往在客戶接洽中潛移默化地起著作用。

　　王士誠說：“企業的CEO在做管理，他們用管理水平和作業能力來看待企業，評估企業的標準是財務報表；而CRO是在做資源，我們用‘資源的使用價值’來評價企業。這樣一來，擁有資源的‘總監’就有機會在一個月里‘解雇’整個董事局。當CRO對于資源掌控過于集中的時候，企業所承擔的資源風險也越大，更多的企業將資源掌控進行權利上的分割，獲得“資源風險抵抗力”。不只是外資企業存在“忽視資源管理”的問題，即使在國內運作多年的企業，也需要經歷挫折之后，才能對CRO的作用有更深的理解。就象香港的誠華地產集團，一次簡單的人事調動卻引發了整個集團的高層裂變。

　　廣州上其：堆在倉庫里的公司命脈

　　廣州上其經歷的那次生死劫，墊定了李建設在全國影視界的特殊地位，圈子里的一些影視公司高層都知道，這個人曾經在“倉庫里”挽救了一家國內前五名的影視制作公司。

　　上其公司在全國的名氣雖然比不上廣州的九易，但在二類影視產品的制作上卻有著驕人的業績。成立五年來，公司擁有了一個精良穩定的技術人員隊伍，從開始的仿照、拷貝，到現在的獨立創意、制作，上其的發展正如日中天。

　　“往往最平靜的時候就是最容易出問題的時候。”在北京分公司里，記者見到了上其的董事長張強，“所有白手起家的企業都更懂得保護自己‘最要命的東西’。”

　　2004年初，上其制作部門的員工都工作滿了5年，公司在那個月給所有老員工發了雙薪，并開展了幾近奢華的周年慶典酒會。張強當時還代表董事會對老員工進行了由衷的感謝。同時，提出最近會續簽勞動合同，上其是屬于在座的每一個人；他在致辭的最后說：“為了上其的美好未來。”可是等來的卻是驚人的靜默，沒有人和他一起舉杯，因為，公司核心的技術團隊集體拒絕續簽勞動合同。上其在慶功會上遭遇了“人事大逃亡”。事后，上其的高層才了解到：早在一個月以前，來自上海的一家投資公司通過獵頭已經把上其的制作團隊連根拔起，許諾的工資是現在的一到五倍，上其的制作總監到那邊不僅做了總經理還獲得了優先配股，所有人獲得的既得利益是在上其再工作五年也拿不到的。

　　在利益面前，帶有情感色彩的挽留是蒼白的。面對一時間空蕩蕩的辦公室，張強的心情是可想而知的。“如果是當年創業初期，我或許可以去歐洲旅游一段時間，大不了從頭再來，現在卻不能。上其剛剛接了兩單新業務，如果不能按時‘交活兒’，不只是要付出高昂違約金，‘上其名存實亡’的消息也是我們所不能承受的。”在事發的當天晚上，張強決定招回在北京電影學院深造的副總李建設，“如果這位當年的合伙人沒有辦法挽回局面，就只能把業務偷偷轉給同行來做了，目的是要把損失降到最小。”

　　李建設回到公司的第一句話是：“我也沒辦法。”

　　當初張強和李建設兩個人創立廣州上其的時候，張強負責承攬業務，李負責產品的生產，當時他是全國少有的幾個影視后期特效制作高手之一。在公司走上正軌后，李建設就進入北京電影學院學習去了，很少介入公司的經營。現在，面對公司清一水的PC和蘋果電腦，李建設對張強說：“這套設備我不會再用了。”

　　“對手的策略可謂兇狠，如果給我留下一個技術人員，就給上其留下了短期之內補救的余地。并且，我們還不能對他們提出上訴，因為只要一打官司，上其的空虛就會被所有人知道，即使贏了官司也會失去大部分客戶。那天晚上我們倆抽了兩包煙，確實難住了。”張強提起那段日子還是充滿了感慨。

　　最后的轉機是在上其公司的倉庫里。李建設在倉庫里找到那臺他當年使用的美國產SGI圖形工作站的時候，機器上面已經落滿了灰，大家把工作站搬到辦公室，通上電源，看到熟悉的歡迎界面，李建設說：“可以了，我們可以度過這一劫了！”

　　這套設備是上其一直在業內標榜的核心優勢。SGI圖形工作站是一套專門應用于大型影視作品特效處理的設備，由于它使用的是UNIX系統，所以大部分“微軟時代”的技術人員都不會使用，目前也只有世界上一些大型的電影制作公司使用SGI，國內會使用的技術人員屈指可數；與眾不同的是，這套工作站使用插卡方式，專用的圖形卡、顯卡等設備的使用方法與PC截然不同，特效的種類和效果也和普通現行產品有明顯的差異。近幾年，李建設去深造，PC的軟硬件也不斷完善，上其也只在宣傳的時候提到SGI，平時只使用PC、蘋果等設備完成工作。

　　2004年5月9日，上其在北京以客戶的名義成立了北京分公司，依靠良好口碑和優秀作品，上其的團隊也在慢慢恢復。張強說：“最近我們給所有的客戶發了信函，主動告訴他們上其發生的事情，并且告訴我們的客戶，上其的‘根本’沒有動，離開的人中間沒有任何一個人懂得SGI，最好的團隊還在上其，他們沒能帶走上其的‘靈魂’ 。”

　　朗訊(中國)——解雇CEO，挽救CRO

　　國內的CRO群體，很大程度上保持和維護了企業的核心資源，促進了企業的穩定和成長。同時，也有相當一部分正走在法律的邊緣，他們制造了企業的“灰色面”。行賄腐敗、不正當競爭、非法資本運作......大部分的行為都出自“CRO”之手。包括IBM、洛克希德·馬丁公司、波音公司都曾經或是承認犯罪，或是在美國《反海外腐敗法》的控訴下接受調查。

　　企業首席“資源運營官”可以是一個具體的人，也可以理解成一種職能。企業出了問題，那個幕后的CRO也必然難逃干系，就象今日的朗訊(中國)。

　　2004年4月7日以來的兩個月，是朗訊(中國)的“信用多米諾”時期。

　　就在沃斯特從美國起程來中國的前一天，朗訊總部向美國證監會遞交了關于罷免朗訊(中國)四名高管的文件。趕來“救火”的這位負責朗訊全球銷售的部門總裁知道：朗訊可以放棄四名曾經優秀的高管，卻不能放棄方興未艾的中國市場。

　　解聘CEO、COO的同時，朗訊失去了對中國市場至關重要的CRO。一切在中國客戶、政府機關所建立的“資源”，瞬間崩塌。如果沃斯特不能在最短的時間里，重新建立和維護“資源”，朗訊將成為在中國第一個遭遇 “資源危機” 的大型外資企業。2004年 4月7日下午，加盟朗訊8年的原CEO戚道協和加盟貝爾實驗室20年的COO關赫德開始收拾用品，離開朗訊的辦公室。與此同時，來自朗訊總部的沃斯特已經開始著手聯絡、安撫重點客戶，從中國聯通、中國移 動到福建網通......這一切舉動并不是在為補救一個CEO的離開帶來的損失，沃斯特最先接替的是朗訊(中國)瞬間失去的CRO(首席資源運營官)。

　　外資企業進入中國，尤其是進入政府色彩很重的通訊領域，朗訊需要更多的轉換和騰挪。在技術和生產能力上，朗訊(中國)基本沒有顧慮，從AT&T到現在的朗訊,多年服務世界頂級電訊商的經驗,讓朗訊以及貝爾實驗室擁有操作層面的從容,業務遍及全球。其中來自中國的業務收入占朗訊全球收益的10%，同時也是朗訊收益最好的一個地區。能否穩固“資源”，持續獲得業務，決定著朗訊(中國)的生死存亡。

　　不同于其他的500強企業的人事變動，朗訊吸引了眾多媒體的關注，但卻沒有人為摩托羅拉的明天擔心，因為那只是CEO行政上的變遷，企業的根基沒有改變；而朗訊卻引來了種種猜測：CRO出了問題，誰還敢為朗訊一如既往地提供“資源”？

　　從傳統的營銷理論中，沒有辦法找到與CRO相近的職位和職能，對于“資源”的管理被分散到了各個不同的部門，如：公共關系、客戶管理、專利保護等，但在實際的運營中，企業卻總有一個人或者一群人把持著企業的“核心資源”，成為“CRO”。人們可以期待商業競爭的成熟，法律法規的日益完善，讓他們從“灰暗”中走出來。當然，到那個時候也就不存在所謂的CRO了。

　　信息塊

　　CRO是誰(企業CRO的5大特征)？

　　如果你發現一個企業中有人具備了以下特征中的3項以上，他可能就是那個“隱藏的CRO”。

　　1.CRO的職務一般不是很高，目的是為了能夠在運做資源的時候不至于太過招搖。

　　2.負責地方政府關系的協調，是CRO的一項重要工作。

　　3.在企業出現很少，很少參與企業的具體運營。

　　4.掌控公司業務來源或核心資源。(如：地產公司中負責購買土地、工程建設公司負責招投標、技術型企業中擁有核心技術)

　　5.有一間獨立的辦公室，卻總是空著。