手中握著尚方寶劍，卻不知道該指向誰……

　　策劃/Acery 曉籬

　　畫/叢巖

NEC百萬象素手機1元拍 第39屆世界廣告大會 2004環球小姐總決賽 新浪招商引資征代理商

　　本期嘉賓：

　　海昌集團副總裁、上海銀濤商務咨詢有限公司顧問貢琳

　　中國普天信息技術研究院人力資源總監李中行

　　北京正雅睿企業管理咨詢有限公司高級顧問趙一虹

　　幾個月前，當蕭捷滿懷雄心壯志，帶著數年外企企管與海外工作經驗，被總經理不惜重金請進了民企大門時，他怎么也沒有想到如今的起步會如此艱辛。當再次面臨著高層管理人員的期望、中層管理人員頗有“敵意”的眼光、員工的滿腹狐疑時，他在想自己是選擇堅持還是放棄……

　　“一見鐘情”

　　剛過完春節，廣州的天氣有些陰冷。通過朋友的介紹，在綠茵閣咖啡廳，蕭捷與即將加入的第一家民企A公司開始了第一次親密接觸。

　　A公司是一家從事IT產品代理和銷售的民營公司，成立于上世紀90年代中期，通過幾年努力發展，已經成為國內外比較知名的代理公司。公司現有80多人，人員流動率大概在30%左右。公司以業務流程和方向為核心進行了單元組織劃分，業務量逐年小幅平穩增長。

　　A公司總經理羅總年過四十，樸素的外表與想象中的IT風云人物相去甚遠，人十分平和。依仗在兩家大型外資企業人力資源、財務、物流體系的工作積累，蕭捷與羅總就企業管理瓶頸、財務狀況的分析、物流體系的整改、人力資源的評估、銷售狀況進行了詳盡的溝通與交流。幾個小時過得很快，雙方交談甚歡，頗有一種相見恨晚的感覺。

　　會談完畢，羅總就邀請蕭捷加盟A公司，考慮到蕭捷年齡尚不夠成熟，先讓其擔任總經理助理兼人力資源部經理一職，主管企業管理的整改和公司人力資源體系的建設。因眾多外企經理人空降到民企失敗的前車之鑒，蕭捷并沒有貿然做決定，而是與羅總做了進一步持續溝通，基本上明確了對其工作期望和要求：完善公司人力資源管理體系的基礎；改造工作流程，提高工作效率；改革公司物流管理體系，提高倉庫周轉率(2004年底前降低庫存量至XX萬)；建立預算及審核制度；建立并完善公司的培訓體系，提高員工的參訓率等。

　　針對以上的工作目標，在進入A公司前，蕭捷先后三次深入到企業做了實際考察，并就有關授權問題，與羅總做了進一步溝通。在明確了職責和權力及可以調動的資源下，蕭捷擬定了相關工作計劃，在得到羅總認可后，2004年3月初，他正式加盟A公司。

　　放低姿態

　　簡短的歡迎儀式后，蕭捷以低調開始了他的工作。出乎意料的是，他的困難竟然首先從直接管轄的人力資源部開始了。

　　對于一個習慣在外企工作的人來說，很多原本認為是理所當然的事，實施起來卻并不那么容易。以前負責人力資源部管理的是一位在臺資企業工作過數年的中年女性，工作嚴謹認真，操作人事基礎事務能力也很強。由于部門經理一直沒有到位，她的工作一直是向總經理匯報。即便蕭捷入職以后，她還是一如既往。最初，蕭捷也沒有很在意，但隨著對公司的了解程度逐步加深時，他才發現這并不是個別現象，在很多部門也存在同樣的問題。盡管他再三強調應該改變工作匯報的程序，但收效甚微。

　　蕭捷很想弄明白公司中層管理人員究竟是處于一種什么樣的狀態，他們對公司的期望如何。因此，在基本了解了人力資源部門工作情況后，他的第一件事是對公司各個中層管理人員和一些公司業務骨干做單獨面談，同時在一定范圍內對員工進行問卷調查。一方面了解各部門的工作狀況，另一方面，通過面談，加快人員熟悉程度，了解員工部分想法，以利于日后工作的開展。

　　經過兩個多星期的面談工作，蕭捷對公司的管理現狀和一些問題點有了進一步了解，如公司授權體系和崗位職責權利不清晰、執行力不夠，公司計劃性不強和獎懲制度缺乏系統性(員工激勵性)等，并形成了報告。高層領導對這個報告非常重視，也許高層領導已經意識到了問題的存在，但還沒有這么具體擺在臺面上來說，或者說沒有完全意識到問題的嚴重性。

　　經過與羅總的再次溝通，基本上確定了反映上來的管理問題確實存在。為了加強中高層之間的再次雙向面對面的交流，在蕭捷的力薦之下，公司于3月底召開了公司第一次管理問題診斷會議。

　　在此次大會上，公司的中高層管理人員對于每個問題的現象及存在的根本原因進行了全盤的討論，本著求同存異的原則,在對管理中出現的種種問題達成共識的基礎上，對于問題的改良方案，只是先行確定了大的方向。

　　針對改良方向的問題，蕭捷從公司管理的上層出發，確定了管理體系建設的初步方案，并就此方案與公司的核心管理層進行了數次磋商，基本上確定了此次改革的方向，而且得到了充分授權。然而，在看起來工作可以繼續深入的表象下，蕭捷此時卻不得不面對來自公司另一層面的問題。

　　劍指何方

　　首先，是來自于公司的中層管理人員管理能力的問題。由于絕大部分的中層管理人員是伴隨著公司一路發展而提升上來的，所以在管理意識上仍然停留在小規模經營模式上；加上當初人員的素質提升主要集中在業務能力上，對于管理能力，幾乎沒有進行正統培訓過。因此對于公司管理中出現的問題，他們雖已經覺察到，但并沒有覺得這些問題有什么不好。一切成為一種習慣后，對和錯對于他們來說，已經不那么重要了。所以，當真地要對已經習慣了數年的工作模式進行調整時，他們的反應是不約而同的抵制。因為沒有一個人愿意讓已經做了五六年的事現在要用另外一種不熟悉的模式來予以取代。如同大家都已經習慣了按人情辦事一樣，現在要全盤按制度、流程辦事，總是讓他們覺得別扭。

　　其次，如果說中層管理人員的管理能力可以通過培訓予以加強外，那么管理的意識就是一個阻礙管理改良的核心問題。公司的中層管理人員在公司工作時間都比較長，已經跨越了同事關系，成為比較好的老朋友(這或許也可以算是公司的一個核心競爭力了)。大家都希望是一團和氣的工作，不想誰特別好，也不想誰不好，總之一句話，反正不要評估最好。

　　再者，公司高層沒有完全考慮中層管理人員的承受能力。公司高層已經下了決定這么做下去，羅總還給了蕭捷尚方寶劍：“三個月，按照計劃去做，誰不愿意做，誰走人”。可蕭捷手中握著尚方寶劍，他卻不知道該指向誰？任何一個都是公司的業務骨干，或者是在公司已經有了自成一派的人員。任何改良都是在保證業務正常開展的情況下進行的，如今，卻面臨著人員流失的巨大風險。更何況，蕭捷本人并不是那種“心狠手辣”之輩，數年外企工作經歷，已經讓他逐步養成了人性化管理和在溝通中解決問題的習慣。

　　而很大一部分阻力也來自于蕭捷本人，他也在猶豫和懷疑著，自己花這么大精力放在一個這樣的企業上是否值得。三年里，他也許可以得到更多學習和鍛煉的機會，這樣的機會成本損失自己是否賠得起？他自己都在懷疑是否能繼續在這種等待中失去更多的機會。