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李成杰認為，沃爾瑪在華發展的最大挑戰是人才，隨著沃爾瑪在中國的擴展，沃爾瑪將需要更多的店面經理和管理人員
本報記者 劉仁慧
“在沃爾瑪，我們不突出個人。”面對記者的提問，沃爾瑪中國有限公司副總裁李
成杰(負責沃爾瑪中國的公司事務、法律及行政工作)婉拒對個人領導風格做出回答。他說：“沃爾瑪是低調的。但就在埋頭為顧客做好服務的過程中，沃爾瑪不知不覺間成為零售行業最大的企業。”
《財經時報》：今年3月，沃爾瑪在《財富》推出的“全球最受贊賞的公司”中名列第一。但同時沃爾瑪也時常受到媒體的批評，你如何看待這其中的反差？
李成杰：作為零售業領先的公司，一舉一動受到注意是很正常的。對于中肯的批評，我們會認真傾聽并力求改正。在商業活動中，顧客是最好的投票者，如果顧客對我們不滿意，他們可以用腳來投票。目前在美國，每周到沃爾瑪購物的顧客大約有1.4億人。
關于有報道說沃爾瑪壓榨供應商，你可以從我們的年報看出，其實我們的利潤是很低的，1美元只能賺3到4美分。一般來說，供應商的利潤要比我們高，如果我們壓榨供應商，就不可能有這樣的結果。
《財經時報》：有消息說，沃爾瑪在中國賺錢在采購，而不是開設新店，你怎么看？
李成杰：沃爾瑪在中國的業務分兩塊，一是開設新店，一是為國外商場采購。無論哪種方式都是為了獲得更好的發展。隨著沃爾瑪全球采購總部于2002年遷入深圳，我相信中國商品會在沃爾瑪占據越來越重要的地位。對于一家店是虧損還是贏利，我們一般不公開討論。但能夠肯定的是，一家企業要是沒有合理利潤就不可能持續健康地發展。
《財經時報》：沃爾瑪如何幫助中國中小供應商取得雙贏局面？
李成杰：對中國中小供應商來說，與沃爾瑪合作最大的利益是獲得了全球的銷售平臺。即使小地方的供應商，通過沃爾瑪的營銷網絡，產品能迅速擴展到全國。比如，昆明安順達食品有限公司在2000年1月成為沃爾瑪供應商前，還是一家僅有10多名雇員的“夫妻店”，而現在，這家供應熟食和鮮豬肉的企業，在沃爾瑪年銷售額超過1000萬元，已擁有140多名員工，成為云南熟食加工企業的第一品牌。
此外，沃爾瑪還向供應商提供零售鏈管理信息系統。供應商通過電腦進入沃爾瑪零售鏈，就可以隨時知道自己商品在沃爾瑪各個商場的銷售、庫存以及訂貨情況，從而能最大限度降低流通成本、更合理安排生產及對產品進行改進。沃爾瑪嚴守信用，付款結算及時、準確無誤，這對于資金有限的中小供應商也很重要。
《財經時報》：沃爾瑪在中國的發展的最大挑戰是什么？
李成杰：最大的挑戰是人才，而不是其他。在沃爾瑪的每個分店中，一般除了店面經理外，其他員工都是當地員工。隨著我們在中國的擴展，沃爾瑪將需要更多的店面經理和管理人員。
《財經時報》：作為服務業公司的總裁，你認為哪些品質最為重要？
李成杰：從沃爾瑪來說，首先看重的是誠信，包括遵守法律法規，對供應商付款準時精確，對員工進行各種各樣培訓，對顧客實施讓利政策。
其次是具備服務意識。沃爾瑪在深圳開設第一家分店前夕，大家都很忙。在沃爾瑪工作了20多年的亞洲區總裁立即自己動手搬貨，讓員工很感動。這在沃爾瑪不奇怪，為顧客服務是最重要的。
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