把施振榮作為一個簡單參考坐標，觀察倪潤峰的繼任計劃，會發現：陰影殘留

　　金錯刀

　　幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。

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　　對于身處接班人旋渦的諸多公司“教父”而言，情況也是如此。

　　繼長城“教父”王之、三九集團“教父”趙新先卸任后，長虹“教父”倪潤峰卸任的傳言也開始甚囂塵上。近日，有媒體從長虹內部員工渠道獲悉，長虹CEO倪潤峰較有可能再度歸隱，接替其位置的將是一度推上前臺的趙勇。但對于這種說法，長虹新聞發言人予以斷然否認。

　　事實上，倪潤峰何時卸任并非焦點，焦點是：教父之后，長虹能否延續基業長青？

　　出生于1944年的倪潤峰，今年剛滿60歲。打下江山的創始人終會老去，這是無法抗拒的自然規律，但當這些公司教父漸漸變老，他們的繼任計劃卻仍然陰影籠罩，前途未卜。

　　培養“教父”二代的障礙何在？

　　施振榮的繼任建議

　　近日，臺灣IT“教父”——宏(其＋石)集團董事長兼首席執行官施振榮，開始醞釀自己的投資計劃，這可能是他退休后的“玩票”。施振榮擬在2004年底退休，但他的繼任計劃10年前即已開始準備。

　　事實上，2000年底，施振榮的繼任計劃基本塵埃落定：施振榮把泛宏(其＋石)集團分為三部分，定下由三位繼任者分別執掌不同的事業。施振榮自己也坦陳：“我們在公司高層人事接替計劃上一直做得很好。”而繼任者也用數據表明了自己的能力，2002年，泛宏(其＋石)集團營業總額達到4451億元臺幣，比2001年上升了35%。

　　施振榮為什么如此幸運？事實上，施振榮在繼任計劃上進行了幾大方面的苦心經營：

　　1.充分授權。施振榮認為要令下屬成長，授權非常重要，這是培養接班人的最佳方法。他定下的升遷考核制度中，如果一個主管沒有“替死鬼”(接班人)可以接替他的工作，他就不會獲得晉升。施振榮自己也承認，“我對有能力的人都一視同仁，沒有特別訓導哪一個或哪幾個，只是給他們各自提供一個舞臺發揮，讓他們公平競爭。”

　　2.及早培養接班人。施振榮著重培訓人才，1990年，他宣稱要在1997年前培養出100位可以獨擋一面的管理人，1991年，宏(其＋石)提出“群龍計劃”，大力培養第二代職業經理人，并開始安排創業伙伴退休或進入其他事業。在“群龍計劃”中，各分公司的高級管理人員會到總部上課，由著名的管理專家主講，而主席施振榮也會借此機會傳授經驗。

　　3.能力第一。在尋找接班人時，施振榮非常重視一些經營管理的硬性指標：應該具有極強的戰略能力，能找準方向；具備協調統一的能力；激勵的能力；控制的能力。施振榮選擇的三位接班人都是這方面的強悍領導者。

　　明基董事長李?耀具有開創性和領袖魅力，獨立創辦并發展了明基；新宏(其＋石)總經理王振堂行事穩健、步步為營，旗下的企業給宏(其＋石)集團帶來豐厚的盈利；緯創資通董事長林憲銘則寬和、實干，是公認的制造、研發高手。

　　4.解決好繼任者與老臣的關系。所謂的老臣一般是與創始人一同打江山時的伙伴或資歷深厚的老員工，老臣與繼任者的關系處理不好，暗傷巨大。

　　施振榮的經驗是，要安排好老臣的去處，一般而言，創始人可以安排他們持股退休。對那些仍有強烈創業愿望的老臣，則可以讓他們自己去開辟另一方天地。

　　在定下由第二代職業經理人繼任后，施振榮就全力培植少壯派經營團隊，幾位創業伙伴則紛紛被安排進入其他事業。比如，創始人之一的林家和，就擔任主營通訊和電源的國基電子股份公司董事長，從而避免對繼任者實施干擾。

　　倪潤峰的繼任陰影

　　對倪潤峰在接班人上的未來變數，可以聯想起一句歌詞：當花瓣離開花朵，暗香殘留。

　　至少，把施振榮作為一個簡單參考坐標，觀察倪潤峰的繼任計劃，會發現：陰影殘留。

　　首先，是否為繼任者創造了一個舞臺？

　　在充分授權上，倪潤峰似乎并不擅長。倪潤峰也表示自己想做的是諸葛亮，事無巨細，事必躬親。當年，由王鳳朝、袁邦偉、趙勇組成的長虹鐵三角，如今只剩下王鳳朝獨自支撐。在長虹，39歲的王鳳朝曾被看作是倪潤峰策略最好的執行者和未來的接班人，而其在倪潤峰的絕對控制權下，王并沒有太多拋頭露面的機會。

　　其次，是否有一個清晰的遠見？

　　倪潤峰經常提的一個概念是“數字長虹”，并具體細分為數字高清CRT彩電、數字高清背投彩電、數字高清平板顯示彩電和關鍵數字器件等四個方面。在中國家電業紛紛進軍數字技術、擁抱3C的今天，這一概念并沒有太顯著的差異化，甚至缺乏新的亮點刺激。

　　而且，數字技術的一個趨勢概念是“融合”，同TCL、海信等對手的大刀闊斧動作相比，長虹似乎過于偏安一隅。與此同時，長虹的產業多元化并不理想，長虹前幾年斥巨資進入的電池和視聽兩大產業，至今沒有形成產業規模。

　　另外，如何判斷繼任者？

　　在判斷繼任者的領導力模型上，倪潤峰的第一要求是“能吃苦”，倪潤峰曾說過：未來接班人選，必須具備肯吃苦、全力投入及高知識水平等條件，思維上也要有寬度和深度。

　　“能吃苦”更多是關于做人方面的，要做事，先做人，這是不少亞洲成功企業家的經驗之談。事實上，公司“教父”之所以成為“教父”，也跟他們的個人品格有密切關系。在做人的品格判斷上，領導者都有著犀利的眼光。

　　但在做事的能力判斷上，如何考核繼任者的能力，清晰如施振榮者——注重戰略、協調、激勵、控制，倪潤峰似乎仍有差距。