凱捷收購遠卓，可以看成是中國咨詢市場洗牌的一個標志性事件，2004年國內管理咨詢市場還將有更多的重組發生

　　本報記者 熊川

　　6月11日，歐洲最大的咨詢公司凱捷安永(Capgemini)在京宣布，收購中國知名管理

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咨詢公司遠卓。這家歐洲最大、全球第三的管理咨詢公司，以并購結束了在中國近8年的潛行。而成立于1998年、在國內咨詢業界頗有影響的遠卓公司最終接受了被并購的命運。

　　并購并購再并購

　　一位接近凱捷中國區總裁蘇啟明的資深顧問告訴記者，凱捷其實在一年以前就收購了一家近200人的廣州公司，也許是因為那家廣州公司從事的業務主要是外包服務，除了引起IBM、畢博、埃森哲等對手公司的重視外，一向風格低調沉穩的凱捷沒有對此項并購進行任何宣傳。

　　凱捷是IBM、埃森哲、畢博等幾家咨詢巨頭的全球性對手，這家總部位于法國的公司，在全球34個國家和地區有超過53000名員工，2002年的年報顯示，合并利潤超過70億歐元，但凱捷在中國的步伐十分緩慢，顯得水土不服。

　　一位前凱捷顧問透露，凱捷進入中國的時間其實并不比其他幾家晚，但凱捷的風格一向以穩健著稱，在2000年以140億美元收購安永的咨詢部門后，凱捷面臨重新整合等問題，這也阻礙了凱捷在中國等新興市場的擴張力度。

　　但凱捷對中國市場一直保持著相當高的熱情，“我們希望中國在未來五年內成長為與歐洲和美國相同重量級的區域市場”。正是意識到這種可能即將到來的增長，蘇啟明給總部的報告建議凱捷在中國加快步伐，于是便有了去年在廣州的收購。

　　嘗到了收購的甜頭后，凱捷接著把目光瞄準了中國成熟的管理咨詢公司，遠卓很快成了目標。

　　凱捷的胃口顯然還不止于此，“除了遠卓，凱捷對中國其他咨詢公司也有興趣�！眲P捷發言人許英慧表示，不排除近期繼續對中國主要咨詢公司進行收購的可能。而一位業界資深人士認為，凱捷在中國的策略已非常明顯，凱捷能以140億美元并購安永，在即將進入快速增長的中國市場，凱捷完全可能用資本的力量快速切入。

　　蘇啟明的話也證實了這一點，他表示，總部給他的任務是：到2007年，把中國市場做到美國市場的程度，“今年，我們將進行一系列的并購”。

　　從低調到激進的背后

　　漢語并不流利的蘇啟明氣質上頗像一位謙和君子，去年他的一個大動作是將凱捷中國區總部搬到上海，其后，這家公司便又石沉大海，消失在浦東陸家嘴的水泥叢林中。

　　雖然去年凱捷已開始大規模擴張，員工數量從不到50人直線上升到超過200人，但這家1996年便已進入中國市場的公司，在中國市場依然遠遠被競爭對手們拋在背后，記者詢問了幾家咨詢公司老總的意見，得到的回答大多是“凱捷很低調，甚至在公開招標的項目中也少有碰到其競標”。

　　蘇啟明對此的解釋是，此前凱捷把主要精力都放在支持其全球客戶在中國的業務方面，而凱捷與其他進入中國的咨詢公司的主要差異，是強調高品質的執行，“我們寧愿有比較少的項目，但保證做到最好，我們在乎的是如何去完美地執行。”

　　一位前五大咨詢公司中國區高層認為，凱捷在中國的落后，更主要的原因是受凱捷安永合并的整合問題和IT咨詢業務前兩年在全球的衰退影響所致。

　　凱捷是一家偏技術的咨詢公司，在收購安永后，凱捷首先要面臨兩家企業的整合，兩家公司的歷史都很長，資源和文化的整合需要大量時間，其次是收購后不久，網絡泡沫就開始破滅，凱捷不得不為應付經濟環境的衰退而緊縮戰線。

　　記者查閱了凱捷前兩年的年報，這些年報用了相當多的篇幅來談論如何通過大規模重組重新獲得競爭力，如何適應突然陷入蕭條的市場，而到2003年年底，凱捷全球已經恢復了贏利能力，合并利潤重新回到80億歐元以上。

　　一直在西線苦苦支撐的凱捷，終于騰出手來展開在東方戰線的攻勢。

　　在宣布并購遠卓的同時，凱捷(中國)還宣布了兩件與凱捷全球戰略同步的變動，這兩項變動也從一個側面反映了凱捷在整合方面已暫告一段落，新一輪的擴張開始。

　　其一是將凱捷安永改名為凱捷；其二是凱捷重新定義自身的業務策略為“協同管理關系”，這一策略強調在與客戶相互尊重的基礎上充分融合和互動，它意味著今后凱捷在文化上的整合也告一段落。

　　這些全球性的戰略性舉措也直接影響了凱捷在中國的風格，低調一躍為激進 。

　　國內咨詢公司面臨洗牌

　　凱捷此次收購的遠卓成立于1998年，與國內的新華信、北大縱橫、和君創業等公司屬同一級別的咨詢公司。業界對這家企業的普遍評價是：“國內最好的咨詢公司之一，也比較活躍”。

　　與其他幾家主要本土咨詢公司相比，遠卓的合伙人大多出身于麥肯錫、波士頓、羅蘭貝格等國際咨詢公司，而其他幾家大多是由國內管理專家逐漸發展起來。

　　“這些合伙人從國外公司出來做遠卓就是為了創業，但現在又回到外企懷抱中�！边h卓一位顧問認為，合并其實是不得已而為之的，遠卓近兩年一直在擴張新的領域，比如引進思騰思特的EVA體系，與仁科軟件合作IT咨詢方面的項目，但這些項目并沒有在短期內為遠卓帶來足夠利潤，甚至不時出現拖欠員工工資的現象。

　　與國內前幾名咨詢公司一樣，遠卓的營業額也一直在千萬級徘徊，而麥肯錫等外資公司在中國都能比較容易達到近億元。

　　造成這種做不大的原因有很多，在表象上，外資企業在中國找咨詢公司往往找外資，大型國企找咨詢往往也會選擇國外咨詢巨頭，留給國內公司的大項目很少。

　　不僅是遠卓遇到這樣的問題，其他幾家國內一流的咨詢公司也不得不在這一天花板下低頭度日。這層天花板帶給國內咨詢公司的是一種惡性循環：接不到大項目——利潤不高——顧問成長空間有限——員工流動率高——企業難上規�！�—接不到大項目。

　　國內另一家主要的咨詢公司也同樣面臨類似的問題，由于業績長期在2000萬元左右徘徊，四個創業合伙人各自為戰，甚至有合伙人在同一幢大樓的另一層又開一家公司。

　　而與凱捷合并，一勞永逸地解決了遠卓在現金流方面的問題。

　　即使在咨詢市場快速增長的2003年，國內咨詢公司的成長仍然是非常有限的。

　　“凱捷收購遠卓可以看成是中國咨詢市場洗牌的一個標志性事件”，國衡咨詢公司的首席顧問曹麟泠認為，2004年國內管理咨詢市場還將有更多的重組發生。