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系列策劃：
案例一——以最快的交接速度避免公司陷入被動
案例二——公司長期確保管理人才的豐富儲備
案例三——啟用老兵保持公司發(fā)展的持續(xù)性
案例四——快速確定人選，在發(fā)現(xiàn)失誤后及時補正
案例五——啟動短期代理人制度，用充足時間尋找最佳人選
麥當(dāng)勞CEO的猝死引發(fā)了對管理層交接計劃的關(guān)注，本次專題提供了五個相似案例；和其他的危機管理相似，“接班人計劃”是對公司長期籌劃和及時應(yīng)變能力的雙重考驗
對公司這種組織形式來說，在所有的突發(fā)性災(zāi)難中，最高管理者突然辭世，會導(dǎo)致什么情形？
彌漫在公司內(nèi)部的悲痛和惶恐之情，社會輿論的注視，競爭對手的突襲，股市的過敏性反應(yīng)，當(dāng)然，還有逝者生前的未竟之業(yè)——通常，CEO們沒有因為公司業(yè)務(wù)生前立遺囑的習(xí)慣，猝死者的身后之事和繼任者的安排都需要董事會和管理層及時調(diào)動集體智慧。
最近，麥當(dāng)勞公司對CEO猝死的快速反應(yīng)受到了廣泛的贊譽，相反的意見也層出不窮，比如，有人質(zhì)問數(shù)小時的決策時間對選擇一個勝任的CEO這事來說是不是太短了。
因此，像其他危機管理一樣，輿論傾向于認(rèn)為，就目前這個世界的安全系數(shù)而言，CEO的繼任計劃不是有備無患，而是非常必要。
本刊上期專題(《十年來十個最成功的空降CEO》)中提到GE公司前任董事長兼CEO杰克.韋爾奇曾準(zhǔn)備了三位內(nèi)部候選者，盡管他退休后GE采取了空降策略，但韋爾奇相信，在他任期的最后幾年，如果因某個突發(fā)事件使他不能繼續(xù)領(lǐng)導(dǎo)公司，那么公司董事會能在1個小時內(nèi)任命一位新CEO。
韋爾奇的根據(jù)是，他每年至少要在兩次董事會會議上花大量時間討論所謂“車禍應(yīng)急方案”。
“9.11”事件之后，美國公司對這一問題的重視程度有所增加，目前，大約40%的公司備有所謂的“應(yīng)急性CEO繼任計劃”。但是，耶魯大學(xué)管理學(xué)院副院長宋飛認(rèn)為，大多數(shù)公司的應(yīng)急方案充其量只是權(quán)宜之計，并不是從整體戰(zhàn)略出發(fā)所做的選擇。
在本次專題中，《環(huán)球企業(yè)家》選取了五個CEO猝死后的交接案例，其中可以看到各個公司對這類事件的不同處理方式：有的通過長期考察確定人選，有的采取代理人制度，也有的通過階段性措施逐步實現(xiàn)權(quán)杖的交接過程。總之，沒有一個四海皆準(zhǔn)的辦法，公司需要根據(jù)自己的特點酌情處理。但無論如何，最大限度地降低突發(fā)事件對日常事務(wù)的干擾是對一家公司應(yīng)變能力、承受能力及戰(zhàn)略配置的多方面考驗。
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