在職業經理人環境并不成熟的中國，蓋茨與巴爾默的交接故事何以被大批量拷貝？

　　如果需要向人解釋在中國從創業者到經理人的權力交接是多么困難，以下故事足夠鮮活：2001年2月，四川長虹(資訊 行情 論壇)的倪潤峰在讓權十個月之后復出；在離開創維集團之后，陸強華轉投東菱電器，這次他與東菱董事長黃仕靈幾乎是在武斗中分手的；而為格蘭仕嘔心瀝血立下大功的俞堯昌盡管深為梁氏父子感激但也最多只能官居副總經理……

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　　“我不知道老板明天會做出什么，我也不知道老板是不是有同樣的擔心：不知道我明天會做出什么”，在接受《環球企業家》采訪時，一位不愿透露姓名的經理人準確的描繪了雙方的關系。在“父業子承”、“養虎為患”等傳統文化的熏陶之下，很難想象中國的創業者們會及早讓出公司的控制權。

　　但新一代企業家顯然在進行這種反傳統智慧的嘗試：地產大王王石離開總經理的位置開始了云游四海攀登高峰的心靈之旅；汽車瘋子李書福拋棄了家族羈絆聘請了外人打理其中國人自己的造車宏圖；軟件巨子王文京用500萬元人民幣年薪挖來了軟件業的高手何經華以豪賭未來。

　　他們與年富力強的蓋茨、戴爾們何其相像。2000年蓋茨44歲的時候離開CEO的位置，2004年39歲的戴爾不再出任CEO。王石辭去總經理的時間甚至比蓋茨還早一年，當時他是48歲；2002年聘請臺灣人做總經理時王文京才38歲，就在這一年，李書福將CEO職位交給了外人，當時他才39歲。丁磊2001年將全部事務交給職業經理人打理時才30歲。傳位給楊元慶和郭為的柳傳志年齡最長，但是交班當時他是57歲，也沒有超過60歲的退休年齡。

　　在商業理性最為薄弱的中國，其企業家的見識與西方世界的企業家們達到了驚人的一致。那些阻撓擁有資本的老板們信任職業經理人的因素突然消失了嗎？

　　避開暗礁

　　慣常的觀點是：私有財產未得明確保護、經理人商業運營水準不高及職業道德可見度低是本土家族資本與職業經理人之間戲劇性事件頻發的原因。但與其拒絕經理人，更好的選擇是學會避開暗礁。

　　今年38歲的萬科(資訊 行情 論壇)總經理郁亮，27歲擔任萬科證券事務部經理，在干滿了122個月后方才出任總經理，如此之長的考察時間讓王石能夠充分揣摩其做事的“細膩、踏實”；王文京聘請的比自己年長8歲的何經華，不僅有美國馬里蘭大學計算機碩士的學歷，還有其十幾年積累下來的在Sybase和Oracle等世界著名公司任職的豐富的履歷；而李書福費盡心思請來的CEO徐剛既是他的浙江臺州老鄉，又有過十幾年的交往經歷。李這樣告訴《環球企業家》，“我看重他的管理能力，他的德才、品行�！�

　　使中國的商業領袖們萌生退意的更關鍵因素或許源于其所在產業競爭的高水平，無論是軟件還是汽車，無論是地產還是互聯網，競爭已經到達了一個新的層次。而如華帝這樣的公司所從事的燃氣具行業，其競爭畢竟還是屬于低級階段，這也是他們最終舍棄職業經理人的緣由。因為對于在這個行業摸爬滾打10多年的創業者來說，雖然沒有專門學過市場營銷但對這個行業的把握有獨到之處，當他們的公司在經營上遇到困難時，聘請一個咨詢公司或者顧問可能就比較容易化解。

　　曾經當過順德萬和集團營銷副總現為廣州博融咨詢公司董事長的李洪峰說：“他們年富力強，產業結構和產品結構沒有發生大的變化，因此不一定非要通過職業經理人來解決。”

　　打破天花板

　　“任何人在一個職位上干超過20年，都有面臨變得厭煩無聊的風險。同時，富有的CEO也不會像以前那樣動力十足”，耶魯大學管理專家杰夫里.宋飛認為，CEO在位時間太長的，會變得自負，絞盡腦汁也不能貢獻新主意，或者無法接受新的商業實踐，因此讓位仍是一個聰明的決定，它為新主意的產生提供了空間。

　　王文京應該摸到了自身的天花板。1988年12月，26歲的王文京在中關村海淀南路一個居委會9平方米的房間里開始創業，2001年，用友確定到2010年進入全球500強，最終成為一家世界級百年老店。2002年8月，已經創業14年的王文京決定高薪延請何經華來幫他完成這個任務。

　　李書福更是如此。吉利的野心是到2015實現200萬輛汽車的產銷量，但是農民出身鼓搗過冰箱生產過摩托的李書福如何擺脫小打小鬧卻不是自己能夠解決的。

　　徐剛就任吉利集團CEO后，對集團的組織架構進行了大刀闊斧的變革，尤其是在人事上進行了大規模的調整，三分之二公司高管都已換人，其中包括很多李書福的至親以及許多早年同李書福打江山的吉利元老們。同時在當年，徐剛就完成了軍令狀定下的“銷售5萬輛汽車，盈利實現2個億”的目標，發展勢頭至今不衰。

　　如果說蓋茨、戴爾退位是為了保持企業新鮮活力，王文京、李書福則是另一種意義上的保持新鮮活力，使企業突破發展瓶頸。

　　擺脫個人烙印

　　美國思想家愛默生曾說：“一個機構是一個人影響力的延伸”。對于改革開放后白手起家的中國企業家們，這再恰當不過。

　　由于他們在企業生存和發展中起著決定性的作用，因此經常是只要靠威信就能維持企業的正常運作，有的企業領導者本人就是企業制度的化身。但是，作為職業領導者，必須意識到成熟企業強調的是企業文化和機制，而不是領導者個人。當企業發展到一定規模，面臨著從爆炸性增長到穩定持續性增長的轉變時，企業的領導者也面臨著轉型：從叱咤風云的開拓者向專業的領導者轉變。

　　這正是蓋茨和戴爾們“知難而退”但獲得掌聲的原因。宋飛認為：“年輕的公司需要愛冒險，具有企業家精神的領導，而成熟的公司則需要善于運營的經理，很少有創業者也是一個好的管理者的案例。”

　　丁磊26歲創業，沒有成熟的管理經驗——“當時認為只需管好2、3個人就行了，哪知企業管理需要如此多的時間、經驗和知識”。王石選中郁亮某種程度上就是為了企業的制度化生存。既有的戰略已經定下，郁亮只要負責執行，就能夠萬事大吉。在這個意義上，當有人認為王石是因為自身在萬科的股份中所占甚少從而甘愿讓出總經理的說法并不可靠。

　　不過王石特立獨行的游俠品格也可能是其不再過多過問萬科運營的原因。網易的丁磊同樣如此。丁不是一個張揚的人，這一性格在大學時代就已經表現出來，在后來的日子里繼續保存下來。丁不是董事長，也不兼CEO，他就是占網易股份最多的董事，這樣的富豪在中國的百富榜上絕無僅有。

　　必然之選

　　無論如何成功，長期在任的CEO終將面臨著挑選接班人的挑戰。

　　柳傳志離開聯想集團總裁的位置事實上面對的就是企業內部接班人的爭奪。無論楊元慶還是郭為，都是柳傳志的摯愛之將，如果等待柳正常退休，那么未來若干年的內部消耗對于聯想的發展顯然不利。于是在聯想改制完畢之后，柳傳志果然分拆聯想，而自己位居集團董事局主席，在一個更高的層面上掌控聯想局勢。

　　中國那些聲名顯赫的企業家中還有類似海信集團董事長周厚健出讓總裁位置給多年老搭檔于淑珉的故事。某種意義上，國有企業年富力強的一把手出讓CEO或者總裁位置的做法無法令人相信，盡管他事實上已經這樣做了。

　　1999年底，周厚健向青島市政府提交辭去總經理職務的報告，但是遭到否決。理由是周當時僅僅43歲，正當壯年；海信正處在起飛期，人事上的重大震蕩不利于企業發展。最后變通的結果是于淑珉擔任執行總裁，全權主抓集團事務，周的總裁位置成為一個虛設的職務。

　　周厚健當時說：“我已經在海信干了8年，所有的本事都已經用完。再干下去，不會比以前干得更好，只會更糟。8年時間，這個企業已經帶上了很多我個人的特點，比如保守，這會成為企業發展的桎梏。因此，我必須退�！�

　　這種急流勇退的含義前文已經說過，但是周厚健隱退的真正目的可能還隱藏于其隨后說的話中。他說：“8年里我最大的遺憾，就是沒能改變海信國有獨資這樣一個事實，這個局面不改，海信就沒有希望。上一代能講奉獻，能講所有者錯位，后面的人呢？體系保證，產權問題是關鍵之關鍵�！敝芡讼聛砀�多的應該是為了自己有精力抓企業改制的根本問題。

　　實際上這里也昭示了創業者出讓CEO的最后一層含義，把自己從繁重的任務中分出一部分來思考企業的戰略問題。北京大學光華管理學院副教授李其告訴《環球企業家》：“一個企業達到一定的規模之后，這個企業的最高領導人如果仍然年富力強，或者還沒有必要在比較近的將來對自己的接班人做出安排的時候，可以把自己一部分工作讓另外一個人承擔，使自己更加專心致志地想這個已經比較大的組織將來大的戰略問題�！�-

　　(文/《環球企業家》□ 本刊記者｜賈可 出自：2004年6月 總第99期）