GKN集團見證了工業制造的現代化進程，并一次次在關鍵時刻根本扭轉公司走向，它目前的身份是——豐田、福特、大眾汽車發動機部分的主要供應商

　　由于工程和工業服務集團GKN(GKN plc.)在2003年獲得了8億3000萬美元的年收益，再次鞏固了自己在汽車發動機和飛機零配件業的領先地位，使得輿論把它的成功引到了這個問題上：為什么有的公司長存，而有的公司毀滅？

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　　近年來學者們為此爭論不休，主要焦點在于：一個公司的管理到底憑遠見還是運氣？決策是否真正有效？如果有效，那么是否因為偶然撞對了正確的時間、地點呢？

　　對GKN故事的解讀，就從這一問題出發。

　　1759 年的倫敦，九個英國商人合伙在威爾士的一個小鎮開了一家新式鐵匠作坊：道萊斯制鐵公司(Dowlais Iron Company)。用煤，而不是當時常見的木炭做燃料是這個小作坊最初的“冒險行為”。

　　那是個遙遠的戰亂年代，從 1775年 到 1815年，美國獨立戰爭、法國大革命和拿破侖歐洲戰爭先后大力刺激了煉鐵業的制造、銷售和技術發展。 道萊斯的管理者由此認定：對大炮和炮彈的需求一定會增長——他們猜對了。

　　不過1815年，拿破侖在滑鐵盧敗北，戰爭的結束導致對鐵的需求萎縮。然而，身為合伙人之一的喬西亞·約翰·蓋斯特(Josiah John Guest)的祖父注意到冶煉工藝的進步推進了效率，便在戰后的價格暴跌中投資新設備，開始最早的鑄造業務。之后，約翰·蓋斯特從祖父手里接管公司 ，經營了將近40 年。

　　當時的一個生意合伙人形容說，年輕的蓋斯特先生大大咧咧，并且“字寫得丑得驚人”。正是這個毛頭小伙為GKN公司迎來了第一次飛躍。

　　約翰·蓋斯特的投資是，購買沖壓機，制造出數百英里的鐵路欄桿和數以百萬計的道釘——約翰感覺到鐵路給1836的世界和人們的思想帶來了怎樣的變化，正如后來的先行者所意識到的無線電技術及因特網改變了世界一樣。

　　當然，對約翰來說，并不是所有的好運氣都是靠智慧得來的

　　一個晚宴上， 約翰遇到了夏洛特(Lady Charlotte Guest)，三個月之后他們結了婚。 這個21歲的倫敦貴族少女，她的年紀連約翰的一半都不到。

　　婚后，夏洛特搬到威爾斯居住，仔細研究了丈夫的生意,很快寫出了一本關于冶鐵工業的歷史著作。

　　這之后，她繼續表現出非常罕見的、一個女性對制造業的關注。 因此，當約翰病倒的時候，剛生下第 10個孩子的夏洛特順理成章地擔起了公司重任。

　　上任后，她在人類制造技術史上做出了一個冒險決定——

　　1853 年克里米亞戰爭爆發的時候，英國發明家亨利貝斯莫發明出一種威力很大的火炮炮彈,而這種炮彈需要一尊很結實的大炮。 而為了制作這種火炮, 他又發明了一種新的冶煉技術。這種技術在1856 申請成功專利——最初的煉鋼技術由此誕生。

　　夏洛特讀到有關“貝斯莫轉換法”(Bessemer's process，把鐵轉換成“高級鐵”)的資料，認定這是生產上好產品的可信方法。在她的指令下，公司獲得了貝斯莫煉鋼法的第一個使用執照。這個決策令GKN再次走在了工業發展的前列，于1865年成為全球最大的鋼鐵制造商，并順勢進行現代化的公司改制——

　　1902 年，經過一系列復雜程序，GKN與1856 年創建的凱恩公司以及螺絲釘制造巨頭內托夫德公司合并——GKN的現代形式(Guest, Keen & Nettlefolds Ltd)初步建立。在這種更穩固的規模下，GKN開始尋找更多的機會。

　　二戰期間，由于戰爭所需，政府委托GKN生產了無數頂鋼盔和大量軍火，成為英國最有勢力的工業公司之一。 不過這次，GKN沒有一味倚重戰爭帶來的利潤，在繼續著煉鋼業務的同時，GKN選擇了處于雛形的發動機制造業。

　　現在，GKN算得上閱歷豐富了，它意識到作為一個和國家關系緊密的公司，及時拓寬業務領域才是長久之計。戰后的政治環境驟然變得不可左右： 1951 年左派政府將英國的煉鐵和煉鋼公司國有化、之后保守黨又將其私有化、1967年工黨進行國有化、六年后又被再度私有化——整個1970 年代，英國的政治理念都在亂打滾。

　　1979年2.27億美元(以當下匯率換算)的盈利在一年之后就變成了180萬美元的虧損，GKN像資本恐龍一樣在艱險環境中求生，并為此失去了最重要的業務——鋼鐵制造，而不得不在進入1980年代后實行多元化戰略。

　　首先，GKN了拋棄任何想要將GKN重塑為鋼鐵制造業巨頭的想法，而集中在車輛動力制造業務上，提出這一宗旨的公司財務官特雷弗·豪斯沃爾斯爵士(Trevor Holdsworth)在當時是一個“新派人物”——以會計師的身份加入集團，憑借對財政方面的貢獻在集團內部被逐步提升。

　　特雷弗絕不是心血來潮，早在1960年代，GKN就在恒定速度關節CVJs(前輪驅動車輛的關鍵部件)的制造上擁有了很大的競爭優勢。這種生產技術在英國獲得小范圍成功后，被世界上大部分的小型車輛制造商所采用。此外，GKN在德國收購了一家公司——比希菲爾德，從而獲得了德國馬達制造業的入場券。

　　緊接著，GKN開始實施第二個戰略：大幅度降低集團非車輛動力的業務。這些業務大都是1970 年代公司被動多元化的結果。當時，人們認為服務性業務是平衡調節制造業中自然周期性的好方法，但是很快實踐就證明，這種辦法并不適合大規模的工業集團，比如GKN。

　　同時，GKN在戰略上保持了相對的靈活性，沒有取消和澳大利亞一家公司合資的非車輛動力項目Chep。GKN看中了Chep在國際范圍內的發展潛力，因此為其特制了和整個戰略的相應的財務策略——以CVJs 產生的現金流補充Chep的擴張所需的資金。

　　1987年，從財務經理提升為集團經理的大衛·李爵士(Sir David Lees)做出了第三個戰略決策——多少有些驚人——他決定收購維斯特蘭德公司(Westland)，英國最主要的直升機制造商。

　　大衛爵士這樣證明此番收購的理由：各國軍事部門都在培養“快速反應”部隊，而直升機業務對GNK較為成熟的快速軍用車輛市場能起到良好的補充和協同作用。況且，維斯特蘭德的非直升機業務——航空部件生產——將帶來和直升機業務幾乎同樣多的利益。

　　再者，這種業務拓展很容易同車輛部件業務協調起來，因為兩個部門的銷售-客戶關系很類似，而GKN在動力工業領域的已有經驗也適用于新業務。此后，航空工業部件逐漸在GKN的業務中取得核心地位，形成了公司的現有格局。

　　或者有人會說，會計出身的特雷弗爵士和大衛爵士擔當工程公司的決策者，多少有些荒謬。其實，兩位爵士的素質要比單純的會計師廣泛得多，他們不僅擅長于財務運作，而且“不管多大多小的項目，他們都能和具有技術背景的同事完成良好的協調和合作�！�

　　事實上，他們嚴格的預算和財務控制所流露出的精確性和客觀性，和當年夏洛特寫就冶鐵業著作時的勁頭一脈相承，這份精神“傳家寶”使GKN有勇氣在關鍵時刻做出那些富有冒險精神的決定。-

　　(文/《環球企業家》□ 石可/文 出自：2004年6月 總第99期)