當年富力強的創始人CEO成為企業的一個巨大的隱性負擔時，該如何重寫企業的“操作系統”，請看微軟——世界最優秀的科技公司——歷時四年、痛苦卻終獲成功的交接班實踐

　　現在的大公司中，像微軟這樣其創始人簡直就是該公司的化身的公司，恐怕很難再找出第二家。正因如此，當2000年1月時年44歲的比爾·蓋茨把自己擔任了19年的微軟CEO的職位交給同樣年紀的好友斯蒂夫·巴爾默時，業界為之側目，“Bill和Steve”由是成了美國

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商界最知名的二人組合。

　　時隔四年，當一些分析人士仍在為蓋茨是否真正甘心將微軟的控制權拱手相讓將信將疑時，IT界另一家巨人企業DELL的掌門人邁克爾·戴爾也公布了自己的交班計劃：現年39歲的他將在今年7月將CEO的職務交給52歲的總裁兼首席運營官凱文·羅林斯，自己保留董事長的職務——與蓋茨當年的禪讓事件如出一轍。

　　該為這種現象拍手稱快嗎？管理專家的態度非常矛盾：一方面，他們鼓吹說，年富力強長期在位的創始人CEO很有可能成為企業的一個巨大隱性負擔——他們會變得自負，絞盡腦汁也不能貢獻新主意，也不能接受新的商業實踐。結果，這阻礙了他們成為一個好的管理者，保持活力。更重要的，他們很難挑選合適的接班人——如果一個CEO只有45歲，這意味著底下的經理們幾乎沒有取得CEO職位的可能。

　　另一方面，他們又悲哀地宣稱，研究表明，在受強烈自我意識驅動的美國企業界，根據不平等的“合伙關系”所制定的權力分享計劃絕大多數行不通：對組織和個人的忠誠度是一回事，人性和野心則是另一回事。

　　他們或許并沒有注意到，創始人禪讓事件中的最引人注目者——圍繞微軟CEO這一堪稱世界最有權勢的職位之一的權力交接——已告成功，“Bill和Steve”二十多年的二人秀，也在經歷了最初的不適與痛苦后，已在蓋茨禪讓后的新角色上各就其位。而在一次次的試驗及一次次的犯錯后，巴爾默已經找到了讓微軟再創奇跡的良方。

　　搭檔

　　在媒體有關蓋茨為什么把權杖交給巴爾默的解釋中，通常的論調都認為這是順理成章之舉：自從巴爾默在1980年被蓋茨說服從寶潔跳槽到微軟后，蓋茨都一直非常倚重他。

　　事實也的確如此。兩人走在一起的故事已是美國企業界熟知的佳話：蓋茨出身于西雅圖的精英世家，在鄉村俱樂部、私立學校、游艇的環境中長大；巴爾默則在底特律的郊區長大，其父是一個瑞士移民，從底層做到福特公司的中層。在哈佛大學，巴爾默幸運地與蓋茨住在同一層宿舍并成為好友。兩人都精力充沛，喜歡數學，愛逃課，但考試時成績卻很好。

　　不同的是，蓋茨總有一些安靜和害羞，沉迷于對技術的研究；巴爾默則是一個夸夸其談的社交動物，一直喜歡管理，在哈佛時就管理過運動隊和學生報紙。蓋茨有著名的輟學經歷，與保羅·艾倫合伙創辦了微軟；巴爾默則念完了哈佛大學，畢業后去了寶潔公司任產品經理，一年后去斯坦福大學讀MBA，讀了不到一年即在蓋茨的游說下加盟微軟。在微軟，他干的第一件事就是從西雅圖電腦產品公司手中收購了對微軟的成長非常關鍵的DOS操作系統。

　　接下來，這位“救火隊長”幾乎干遍了所有部門——招聘培養高素質的管理人員，管理重要的軟件開發團隊，同英特爾和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的營銷業務并建立了龐大的全球銷售體系。身材魁偉、習慣咬指甲、大嗓門、工作狂的巴爾默的天賦之一就是激勵才能——在銷售會上由于喊“Windows! Windows!”時用力過大，他曾把聲帶喊破，只好去動聲帶修復手術。性格狂躁的他與性格偏內向的蓋茨成為完美搭檔：那些與巴爾默進行過談判或是完全進行對抗的競爭對手，都了解他的強人作風。他們把蓋茨比作一個好警察，而把巴爾默比作一個壞警察，認為蓋茨會把人送上天堂，而巴爾默會將競爭對手置于死地。總之，巴爾默為微軟形成“將對手趕盡殺絕”的企業文化居功至偉。

　　不過，這種順理成章的解讀沒有回答這樣一個關鍵問題：既然蓋茨如此倚重巴爾默，為什么要花了18年才把他提為總裁呢？

　　蓋茨曾表示，當年他游說巴爾默加盟，是因為自己的精力被談判、管理財務以及編程等事務消耗殆盡，那時微軟的管理雖有了一個清晰的架構，但有些混亂，在如何雇合適的人以及為產品定價這樣的事情上有些摸不清頭腦。于是他便對巴爾默說：“你知道誰像你一樣棒嗎？你有一個孿生兄弟沒有告訴過我嗎？那正是我需要的人。”潛臺詞則是：“我現在需要你，快來幫我一下吧，然后你還可以回一個500強企業工作。”蓋茨給巴爾默開的條件是5萬美元的薪水，如果加盟后，微軟的銷售有增長，他還能得到近9%的微軟股份。于是，從未接觸過個人電腦的巴爾默成了微軟的第28名員工以及蓋茨的“總裁助理”，也是微軟的第一個非技術人才員工。

　　但直到1998年出任微軟總裁一職時，巴爾默的名字還并不為公眾所熟知。你可以說他在刻意保持低調，一直在設法避免成為別人寫傳記的主人公——甚至到他2000年初出任微軟CEO成為這個星球最重要的商人之一后，面對同樣在底特律郊區長大的傳記作者弗雷德里克·阿蘭·麥克斯維爾的采訪請求時，他仍拒絕配合。麥克斯維爾在采訪寫作的過程中，也面臨微軟公關大軍的百般阻撓。最終，把《壞小子巴爾默——統治微軟的人》一書寫成一部乏味的流水賬的麥克斯維爾抱怨說：“在15年的寫作生涯中，我從未見過如此不合作的公關人員。”

　　考驗

　　當蓋茨在近二十年來一直以微軟這個軟件業巨人的技術領袖和公眾面孔出現時，性格外向、作風強悍的巴爾默為什么甘于默默站在身后？對此，蓋茨和巴爾默都沒有做過特別直接的解釋。而在巴爾默出任總裁后、擔任CEO之前，兩人對《華爾街日報》等媒體講述他們當年的友誼時，我們可以推測出一些端倪：微軟“技術天才至上”的企業文化。

　　巴爾默回憶，自己作為一個“異質元素”剛加盟微軟時，微軟的一些老員工其實并不喜歡他，導致這個局面的一個原因就是他們看到了自己的薪酬待遇文件：這個文件遺落在王安文字處理機中，一個微軟員工看見后將其打印，然后傳閱給每個公司員工。這在微軟的內部引起軒然大波——此前，蓋茨與保羅·艾倫都在向當時的不到30名員工灌輸說：公司將對每個員工提供優厚的待遇，但本質上微軟是蓋茨和艾倫兩人的合伙關系。而待遇文件的泄漏則讓微軟的技術天才們發現，原來蓋茨和艾倫正在與巴爾默建立合伙關系。于是，“不懂技術”的巴爾默遭到了微軟的一些技術天才們的抵制，他當時在微軟推行的一些薪酬改革計劃也由此流產。

　　而在這時，兩人也正就招聘新員工的事宜頻繁爭吵。巴爾默到微軟才一個月，就對蓋茨說公司需要招聘40多個新員工，而目睹了不少客戶破產的蓋茨則對此持一種非常保守的觀點：公司最好在銀行里儲備大量現金，而不是瘋狂擴張。兩者各不相讓，蓋茨對巴爾默吼著說：“我讓你從商學院退學到這里，并不是想讓你把微軟弄破產的。”而就如后來大家知道的那樣，巴爾默在蓋茨發怒的時候會頂撞他，而不是選擇閉嘴。最終，兩人達成妥協，還是要招聘新員工，但要非常挑剔。

　　在這種復雜的利害平衡的情勢中，巴爾默非常沮喪。蓋茨甚至建議巴爾默回斯坦福繼續完成學業，巴爾默則建議蓋茨再從外部引進新的高級管理者，以為蓋茨和自己分擔一些管理重任。在引進第一任外來總裁詹姆斯·唐失敗后，1983年，微軟引進了喬恩·薛利，他在總裁的位子上干了近10年。

　　從1984年開始，因為巴爾默負責的微軟與IBM的合作計劃是如此重要，他開始主管微軟的操作系統開發，這在微軟內部第一次打破了研發隊伍管理者在微軟得是編程好手的不成文規矩。掌管操作系統研發的最初幾年，對巴爾默來說日子并不好過。1985年推出的Windows1.0以及隨后的Windows2.0在市場上都悄無聲息。巴爾默花了6年多的時間才推出最終大獲成功的Windows3.1，但這仍未使巴爾默贏得公司上下的普遍尊敬。

　　1992年，巴爾默回到了他的老本行，任銷售和市場推廣的執行副總裁。當巴爾默向媒體表示擔憂自己與公司的技術方面失去聯系時，剛從總裁位子退下來的喬恩·薛利告訴巴爾默，如果他想在某一天當上總裁的話，就必須從事銷售工作。當喬恩·薛利的繼任者邁克爾·霍爾曼在微軟總裁的位子上只干了一年就辭職時，微軟的董事會(喬恩·薛利至今仍是微軟的董事會成員)堅持認為，巴爾默雖然需要總裁的職位，但他還沒有足夠的經驗來證明他能管好除技術開發人員之外的隊伍。最終，微軟任命了一個包括巴爾默在內的三人成員組成的總裁辦公室。

　　在隨后推銷Windows95以及組建微軟全球龐大的銷售體系的過程中，巴爾默很快就證明了自己是一個合適的總裁人選，但蓋茨和其他董事會成員則希望讓這個考驗期再長一些，直至1997年初巴爾默的母親去世——對無比熱愛父母的巴爾默來說，母親的辭世是一個沉痛打擊。他請了12周的長假，以照顧同樣患肺癌的父親。那段時間，大嗓門巴爾默出奇般地安靜。有說法稱他當時已萌生退意，是蓋茨勸說他打消了這個念頭，而條件是允諾他總裁職位。

　　其時，蓋茨也被美國司法部以及各個州針對微軟的反壟斷官司弄得焦頭爛額。在技術領域，盡管1995年蓋茨的一份題為“互聯網大潮”的電子郵件驚醒了在快速發展的互聯網技術面前昏昏欲睡的微軟，但在新興的網絡技術領域卻漸漸遠離了它的勢力范圍，風頭被網景、SUN和思科等公司搶去，微軟也因此遭受了歷史上第一次人才外流的打擊：蓋茨和他的副手們眼睜睜地看著許多才華橫溢的員工兌現了期權，轉而投奔炙手可熱的新創公司。在1997年底給董事會成員和高管的一份備忘錄中，蓋茨抱怨說，他只有不到一半的時間用來思考技術，而隨著公司規模的擴大，微軟也變得越來越官僚化，自己不如在車庫時代那樣在工作中充滿樂趣。

　　盡管如此，微軟的董事會還是花了半年時間才同意讓巴爾默出任總裁，其中的一個主要顧慮就是巴爾默如巴頓將軍般的激烈個性——他最大的力量所在也是他的弱點所在：他在高興或發怒時都會發出電擊般的大嚷，愛向下屬提出一針見血的、令人難堪的問題，讓那些自控力差的員工如坐針氈。有時他會頭腦發熱，沖動行事，在一些公開場合信口開河，一點也不像大公司的總裁——當1997年司法部表示要對微軟的壟斷行為起訴時，巴爾默當眾對記者們說：“讓珍妮特·雷諾(美國的時任司法部長)見鬼去吧！”這句話迅速成了美國報章的頭條，從而進一步損害了當時微軟已因對手的攻擊和輿論的批評而貶損的企業形象——盡管在美國政府針對微軟壟斷案的文件中，巴爾默是少有的未被描述為“壞家伙”的微軟高層。

　　最終還是蓋茨為巴爾默出任總裁鋪平了道路。他對那些將向巴爾默匯報的高管們保證，他們將會對巴爾默的新安排感到滿意；他讓董事會確信，巴爾默將會改善自己的舉止行為。 對于投給巴爾默的信任票，蓋茨解釋說:“他是我最好的朋友。我們熱愛共同的工作，一起迎接挑戰。我們彼此信任并理解對方的想象。”而鮑爾默則動情地說:“由于工作，我們的友誼與日俱增，這有點像婚姻，彼此都想證明自己的忠貞。”

　　交班

　　1998年7月，巴爾默出任微軟總裁的職位，除了首席技術官繼續向蓋茨匯報外，包括首席運營官在內的高管都開始向他匯報。微軟對此并沒有大力宣傳，輕描淡寫的官方聲明說，這樣的調整是為了讓蓋茨有更多的時間來聚焦在微軟的愿景規劃以及產品戰略設計上。蓋茨也表示，他將把大部分時間花在微軟的產品集團，以幫助設計人員實現微軟操作系統在“架構上的突破”，包括用戶界面、語音識別、智能電視、智能電話以及平板電腦。

　　在分析人士看來，這并不標志著蓋茨放棄任何權力，而是對巴爾默長期扮演的“主教練”、“士氣鼓動者”、“職業殺手”等角色的肯定。

　　不過，在蓋茨當時看來，總裁的職位也是巴爾默在微軟的天花板了——據《華爾街日報》披露，蓋茨在私下對助手說，巴爾默沒有機會成為CEO了，因為一個大的軟件公司的CEO需要一個比巴爾默更懂技術的人來擔任——微軟“技術天才至上”的企業文化仍在束縛著巴爾默。

　　對出任總裁的巴爾默來說，他已經證明了他能夠成為微軟的巴頓將軍，現在他得要使自己更像艾森豪威爾，更為理智、更有風度。

　　在出任總裁后不久，巴爾默即親往硅谷，約見10家創業公司的CEO，勸說他們與微軟成為盟友；他與微軟的程序員和經理們面談，促膝交談,每人都能分到1小時以上的交談時間。員工們對他的恐懼感開始減少——記憶力驚人的他甚至能記住員工孩子的名子，他在辦公室里講笑話，并說“Oo la la!”這樣的話。

　　巴爾默還想讓當時已膨脹到3萬人的微軟變得更加靈活，全力追趕互聯網浪潮。1999年初，巴爾默與蓋茨商定了微軟代號為“Vision Version 2”的重組計劃，并在當年3月浮出水面。這次重組不僅僅是改動公司結構的積木游戲，而是按照消費者需求而非產品需求進行改組，真正要改變微軟的企業文化，實現“以產品為中心”向“以客戶為中心”、“以技術為中心”向“以服務為中心”的轉變，將微軟劃為8個享有一定自主權的部門。在巴爾默的領導之下，雇員開始走出辦公室去拜訪消費者，甚至將投訴電話的解決效率納入部門的盈虧報告。

　　用戶對微軟產品的評價趨向積極，蓋茨也對“2.0版”的巴爾默打了更高的分。1999年下半年，蓋茨開始向一些董事會成員提出了要讓巴爾默接班的想法，并得到了董事們的支持。蓋茨也就此和巴爾默交流，后者對此感到吃驚。

　　2000年1月，蓋茨正式把世界最值錢公司的權杖移交給巴爾默，自己仍任董事長，以及新頭銜“首席軟件架構設計師”。微軟官方表示，此后蓋茨的公開亮相將局限于討論微軟的新技術方向。

　　蓋茨對媒體解釋，他近幾年來一直向董事會請求減少自己的運營職責，以使他有更多時間來思考由互聯網帶來的重大技術變化，將巴爾默提為總裁就是第一步，現在提為CEO是順理成章。

　　蓋茨的老朋友巴菲特表示，蓋茨在結婚和有孩子之前，微軟是他工作生活的全部，結婚后，他則意識到自己應該更享受生活，同時將精力更集中在技術戰略上以更好地為微軟服務。“反壟斷官司當然不好玩，”巴菲特說。“當他發現一件事無趣時，就會尋找能調動起他興趣的事務。”

　　盡管微軟否認這一變動與反壟斷訴訟有關系，但由于其時微軟正面臨被拆分的威脅，以至有輿論猜測說蓋茨此舉意在以退為進——如果蓋茨退位，美國司法部真的要分割微軟的機會便會大大減低。

　　更重要的是，這個變動折射的是，一度被微軟忽略了的互聯網技術，已經重塑了整個計算機世界。這使得蓋茨的禪讓事件具有時代交替的色彩——蓋茨之于電腦時代就如洛克菲勒和卡內基之于鋼鐵時代。而對“技術天才至上”的微軟來說，這也是一個告別，融技術、商業頭腦和客戶至上理念為一爐的商人開始登上最前臺。

　　蓋茨本人的表示是：“現在Steve是一把手，我是二把手，我提出的建議舉足輕重，但做決定的得是Steve。”

　　過渡

　　不要期待這兩個長期搭檔在真正的權力交接時會像微軟的產品打補丁那樣來得容易。

　　巴爾默是個典型的控制狂。他癡迷于理解包括銷售、成本和市場推廣在內的全部業務細節。在1998年擔任微軟總裁之后，當他發現微軟的在線業務虧損嚴重時，他將辦公室搬到微軟在線業務總部附近的RedWest，并花費一年時間來負責該業務的運作。一些管理人士說，巴爾默向來不太懂得下放權力。巴爾默則說，他需要了解具體情況。一家公司是否賺錢了，是否能讓客戶滿意，市場占有率是否擴大了，這些都是要靠數字說話的，而如果沒有人能用相關數字來回答他，他就會感到不安。

　　不幸蓋茨也是一個控制狂。“他根本不可能放棄對微軟的控制，那個公司是他的心肝寶貝。”巴菲特說。

　　蓋茨最初堅持只交出職權，仍保留已經執掌數十年的高層決策權。在巴爾默剛接班的頭半年，微軟的經理們發現盡管蓋茨已經讓巴爾默當上了首席執行官，但他對巴爾默的每項既定措施都提出批評。這導致幾次員工大會幾乎變成“吶喊大賽”。蓋茨自己也承認，整個2000年，兩人的關系一直比較緊張。

　　事實上，這種緊張關系一直持續到2002年。

　　在一次大會上，蓋茨同意增加預算，以增加某個項目的參與成員。巴爾默卻反對他的觀點，并大聲嚷道：“既然你讓我來管理這個公司，就讓我來經營。”

　　最激烈的沖突則緣于巴爾默的再次重組微軟的設想。巴爾默發現要管理微軟幾乎不可能。決策權還是像蓋茨在位時那樣集中，有一次還有人請求巴爾默批準給東歐地區某國經理聘用一名行政助理。

　　巴爾默開始羨慕通用電氣公司。2001年年底，在飛往歐洲的一個航班上，巴爾默在飛機上閱讀通用電氣原董事長韋爾奇的自傳時，注意到韋爾奇將通用電氣重組為若干個界限分明的業務部門，通過部門自主來管理公司的事務，而把自己解放出來，專心致志于有重大影響的決策，然后通過嚴格的財務指標，對各個部門的業務狀況進行細致的跟蹤。

　　巴爾默決定也要對微軟進行一番同樣的重組，把微軟分割為不同的業務部門，每個部門由總經理負責。巴爾默設想，在新的公司架構下，將大型產品集團分割為視窗、伺服器軟件、移 動電話軟件、辦公軟件、視頻游戲、商用軟件和MSN互聯網服務等部門。每個部門都擁有獨立公司的職能部門，如自己的產品開發、市場營銷和財務部門等。這樣的重組，將有助于解決微軟的公司文化中所存在的一個嚴重弊端：長于產品開發和銷售，而財務管理方面較為薄弱。其結果是，雖然微軟已經成功打入了眾多不同的業務領域，投入了數十億美元，但公司對其每項業務的實際業績并不十分清楚。

　　當他回到雷德蒙德的公司總部，著手公司機構調整時，可謂神采飛揚，信心百倍。但當他把新的重組計劃提交董事會討論時，卻遭到蓋茨的極力反對。蓋茨并不是反對部門自主，而是認為公司必須保持一統，因為各部門之間的相互依賴性很強，比如視窗 PC 部門、服務器部門和 Office部門，他們的軟件必須出現在同一頁面上。“比爾和我有過爭吵，因為我實在不知道他在想什么，管理(公司)可真難。”巴爾默回憶說。

　　由于幾次會議爭吵太過激烈，以至于一些高管對兩人說：“你們要團結一致。”堅冰因巴爾默的妥協而打破。他對蓋茨表示自己想明白了，微軟不能照搬通用電氣的模式，所以必須想出一個與眾不同的組織結構：既給各部門足夠的自主權，但同時又要讓他們更方便地進行技術合作和集成。

　　巴爾默的讓步令蓋茨釋懷，批評停止了，微軟的巴爾默時代終于開始了。

　　巴爾默的微軟

　　在過渡的第一年，巴爾默的成績單并不算太好：微軟在財務上表現雖不錯，但公司員工飽受司法部官司的折磨。由于 IT 業急劇衰落，也由于越來越擔憂微軟這個龐大企業會失去自己的特色，公司的員工產生了動搖，幾十位經驗豐富的經理和工程師選擇了離去。巴爾默發動的聲勢浩大的“.net”的產品營銷活動雖雄心勃勃，在技術上也有很多優點，但在執行上卻搞得很混亂，顧客根本不清楚“.net”到底是什么。

　　巴爾默急需給士氣低沉的微軟找到新的方向。在2002年6月發給5萬名員工的一份備忘錄中，巴爾默首次公布了他對微軟新使命的構想：“激發個人潛能，實現企業潛力”。這個口號聽起來簡單空洞，但立意大膽而新穎，其意蘊要遠深于蓋茨在1978年寫下的“讓每張辦公桌和每個家庭都擁有一臺計算機”——第一次，微軟的目標中不僅包括技術，而且還涉及到改進公司客戶關系及與業界其他同仁之間的關系。

　　要做到這一點，首先就需要讓微軟變得更加和善可親——長達五年之久的反壟斷案已經嚴重破壞了微軟和業界的關系。他希望員工對于外部人員及其相互之間能夠“尊重”和“負責”。這與蓋茨營造的企業文化截然相反：蓋茨主張主管人員之間互相挑剔、互相競爭、互相超越，對競爭對手毫不留情。

　　在巴爾默的主持下，微軟和解了與司法部的反壟斷糾紛，并解決了臨時雇員、競爭對手及用戶所提出的其他多起訴訟糾紛。這并不意味著微軟將從此變為一個素食動物，相反，微軟對游戲機和財務軟件市場的進攻使受微軟威脅的公司的陣容進一步擴大。不過，巴爾默相信，微軟的核心價值觀——誠實、正直、互相尊重——在客戶、合作伙伴甚至整個IT業的認真貫徹，將使微軟贏得業界的信任。

　　他做到了這一點——今年4月，微軟和SUN這一對高科技領域結仇最深的冤家終于達成歷史性的和解，微軟同意以16億美元的巨額款項解決與Sun之間的反壟斷爭端，兩家公司還宣布了在產品協調方面開展深入合作的共同聲明。對于微軟來說，這份和解使它擺脫了目前所遭受的最大的反壟斷訴訟，同時和一家反復譴責它是“肉食性專利者”的公司握手言和；而Sun也是美國和歐洲檢察官控告微軟涉嫌違反反壟斷法并企圖摧垮的競爭對手之一。

　　的確，巴爾默不能用蓋茨的方式來管理微軟了。在1990年代，微軟的年增長速度平均為36%，然而在巴爾默履新后的三個月，就趕上了網絡泡沫的破裂以及IT市場的大滑坡。由于PC銷售額不斷減少，支撐微軟的兩大引擎——視窗操作系統和Office系列應用軟件的銷售隨之放緩。微軟的增長在2001和2002財年跌至百分之十一二的區間，2003財年則跌至單位數。2003 年納斯達克股指大幅上漲了49%，但微軟的股價依然平平。盡管微軟在諸如數據庫和掌上電腦軟件等新市場領域獲得成功，但是在互動式電視和手機等初具雛形的市場上，微軟還是步履艱難。更嚴峻的是，Linux操作系統和其它所謂開放源代碼的程序不僅會給微軟的統治地位帶來沖擊，還會壓低所有軟件的價格。

　　巴爾默要徹底重寫微軟公司的企業“操作系統”，尋求新方式來管理空前復雜的公司事務。1999年按不同類型客戶進行組織和管理的方式被證明收效有限，因為諸如有關Windows等應用廣泛的產品開發決策需要經由太多的部門。在2000年底，巴爾默就放棄了這種重組，其后便在修訂的通用電氣模式基礎上重新規劃：把公司分成了 7 個運營部門，每個部門都有自己的損益表，這樣就把決策權和責任下放了：過去，經理們可能知道開發產品的成本，但是不了解銷售產品的成本。現在，他們可以從開發到銷售對成本一清二楚，從而能夠掌握必要信息，打破了微軟由蓋茨和巴爾默經手一切重要事務的傳統。

　　同時，他本人主持建立了一套流程，旨在消除公司銷售業務與產品開發業務之間的鴻溝，將微軟所做的每件事都制度化，從產品開發、戰略規劃，到員工及經理的評估，以及一些相對輕松的工作，比如確立公司的愿景與價值觀等。

　　他把自己善于分析的本事用到了薪酬管理上，微軟在去年7月取消了全部股票期權而代以限制性股票，這個震驚高科技界的舉措解決了網絡泡沫破裂后微軟最頭痛的難題之一。

　　巴爾默組織和管理公司的方法，可以稱得上是給微軟帶來了有史以來意義最深遠的改革。這一切尚在進行中，但在這場整頓真正啟動兩年后，微軟已開始表現得像個成熟企業，不再是自由散漫而亂哄哄的高智商人士集會了。

　　而最直接的好處則是蓋茨可以自在地從事自己最熱愛的工作：開發產品。作為董事長，蓋茨可能仍需要參與公司決策，但是他現在已經將65%的時間用于軟件設計。他下定決心要讓微軟的程序得到更廣泛的應用，要把各種計算、通訊和消費電子產品全部網羅在軟件中，讓整個互聯網和網上的全部內容成為一個單一的、可編程的實體。對于這項工作的開創者來說，這就意味著要修改服務器和 PC 機上的視窗軟件，它被微軟稱為“長角牛計劃”(Longhorn)，目前正由蓋茨領導。這個計劃還意味著要想方設法把微軟的程序植入到手機、游戲機和其它消費類產品(幾乎所有帶電的產品)之中，以便讓這些設備只需最簡單的人工操作就可運行。

　　現在可以肯定地說，蓋茨的禪讓已告功成。在巴爾默出任CEO的四年里，他帶領微軟避開了 IT 業的大蕭條。即使在 IT 業的其他企業都在萎縮的時候，微軟仍繼續增長，保持了超過 35% 的驚人營運利潤率，坐擁現金560億美元。更重要的，微軟在總體上正變得越來越富有創造力。

　　然而在微軟的觀察人士看來，盡管微軟的市場力量強大無比，蓋茨和巴爾默的“二人秀”所面臨的最大挑戰將來自內部。危險之一是，如果微軟過多地注重管理流程和業績評估準則，則可能會抑制員工創新積極性。

　　蓋茨和巴爾默還得必須超越“二人秀”。盡管巴爾默為了下放權力而進行了很大努力，但在創建一個比他與蓋茨的二人組合更穩定的高級管理團隊方面進展甚微：來自Borland軟件公司的高級副總裁保羅·格羅斯因在員工會議上受到巴爾默的訓斥而于2001年夏天離職；前蘋果電腦主管林達·斯通擔任“公司文化主管”曾是巴爾默大肆宣傳的一項任命，但2002年初，斯通上任不滿兩年便掛冠而去。

　　最大的變動則是1999年加盟微軟的總裁里克·貝盧佐在2002年4月的離職。在2000年秋，蓋茨和巴爾默達成共識，如果說在公司的高層管理中兩人的智慧勝過一個人，那么再加一個人怎么樣？巴爾默與他一拍即合。他們挑中的人選便是貝盧佐。貝盧佐管理過硅圖公司，惠普公司一度曾把他列在了CEO的候選名單上。在2001年2月出任微軟總裁后，貝盧佐負責管理公司的銷售、客戶支持、融資以及其他一些業務，而巴爾默則集中精力為公司制定戰略和市場推廣規劃。這樣一來蓋茨就從公司事務中徹底解脫出來，從而全身心地投入到軟件設計中。

　　這使得蓋茨一度快樂地宣稱：“我們從未奢望過能夠魚與熊掌兼得，而現在，我們卻真的做到了。我們對自己說，‘天哪，這簡直太棒了。’也許我們早就該這么做了。”

　　但控制狂巴爾默很快便對貝盧佐對分管業務的財物數據的不熟悉頗為失望。貝盧佐說：“我了解這些數字，但不像巴爾默那樣精確。不過，我自信可以根據我對背景的了解做出正確的決策。”但他承認，自己決定停止的幾項業務讓“技術人員難以接受。”

　　2001年12月，巴爾默將原來由貝盧佐負責的MSN的管理大權交給了新成長起來的技術天才戴維·科爾，科爾直接對巴爾默匯報。2002年3月底宣布的給予7個主要運營公司更多財務和運營控制權的改組步驟，更使得3號人物貝盧佐的職位有些多余，他只好請辭。

　　從理論上，微軟一直可以依賴于公司內部成長起來的人才。不過，這一戰略也會帶來問題，特別是關鍵人物突然離職或公司為進入新的業務領域而必須快速學習一套新技術時。加州大學歐文研究生院教授布萊德·基萊里說，盡管許多公司都在接受外來人才時遇到了問題，但微軟要走向成熟還必須走這條路。他說：“微軟盡管沒有明確聲明，但卻深知這個道理。”

　　目前，巴爾默倒不為此發愁。因為他說自己打算在ceo的位置上再干10至15年。“我們要建立一個廣泛的管理團隊和后備隊伍，我的意思是要做長遠規劃。”他說。