|
作者：張火召虎
20年前，一位汽車推銷員行走在東京的大街小巷，他敲開一扇扇門，然后低下頭遞上名片介紹：“我是豐田公司的古谷，請買我們的車吧。”作為一汽豐田銷售公司總經理的古谷俊男，在接受《中國經營報》專訪時仍能模仿出當時的表情。但此時的豐田已經超過福特成為全球銷量第二的汽車廠，一些傳統的做法也已經濃縮成一種以銷售為主導的思想保存
了下來。正是基于此，豐田在中國賣車時也把牛頭標看得出奇的重要，以至于一些經銷商都不能理解。
心路歷程
一汽豐田中國初登場時有過幾次危機，最大的一次就是豐田霸道廣告事件，人們對廣告詞中出現的歧義表示憤怒。盡管事情是FTMS操作中的失誤，但豐田還是以本部駐華機構的名義出面處理了問題，豐田的理由簡單而干脆——因為受影響的是品牌。豐田把自己的品牌交給合資的銷售公司去賣，這在豐田的歷史上是少有的，這一方面說明豐田對中國市場的重視，也證明了它更看重合資方——一汽的本土經驗。但在品牌的具體運作上，豐田仍然要費心與一汽溝通。
威馳先是火爆上場，而后減速慢行，古谷解釋稱“豐田只上了一個車種，而且是全新的，不可能在短時間內成熟，導入階段我們還是要強調品牌。”一汽豐田的合資雙方，很多時候要在品牌經營上進行磨合，一方面豐田在FTMS公司內部職工里反復講，“我們進入市場時間晚，各方面都需要趕超”，給大家鼓勁；另一方面，豐田向中方保證新的生產方式能夠騰出成本空間，給大家以信心。古谷要求本部來的日本人要多聽一汽股東的意見，“特別是政府機關和軍隊這些大客戶，一汽的經驗非常寶貴。”他相信中方的大單運作能力對于豐田品牌在中國市場的表現，將起到非常有力的支撐作用。
豐田與一汽達成了共識，既然要做商品，標準就要固定，對品牌形象一定要統一，牛頭標的共性就是三句話：“高品質、高檔次和先進技術”，豐田認為產品這邊自己把關，銷售這塊中方守土有責，就可以把這三句話延伸到每一個品牌中。
網絡遴選一絲不茍，甚至對經銷商的逐利本性也毫不留情，對于寶馬在美國和本田在中國使用的加價饑渴消費戰術，豐田堅決反對，為此也得罪了一些經銷商。“我的交車期在不斷縮短，去年達到1個月，這是客戶們非常滿意的，加價要絕對避免。”古谷認為，當市場逐漸成熟了，豐田的產量在泰達開發區的新廠投產后，成本、價格和服務都會隨規模增加而改善，因此哪怕犧牲一些眼前利益，也要保住品牌的信譽。
在大方向上，一汽方面也同意豐田的觀點，在具體產品的品牌維護方面雙方配合相得益彰。比如：三款SUV同時推出這是豐田的主意，一下子就形成了氣勢，但客戶有了對比，覺得陸地巡洋艦比霸道好，霸道比特銳好，反而在自己的品牌陣營里束縛住手腳，一汽及時地向日方反映了市場情況；還有用戶反映威馳的門邊條松動，媒體開始出現炒作，豐田馬上和合資方研究改善措施，好在和廣告事件一樣，豐田動作都很快，目前沒有引發對品牌的傷害。
集團作戰
豐田在美國賣車，如果別人提到競爭對手的優點，它馬上就能說：“我也有類似的產品，而且比它的好。”現在，豐田品牌要在中國賣自己的品牌了，古谷認為，“豐田有50多種車型，這是其品牌能廣泛傳播，并在業界擁有優勢的主要原因。”他把這種多品牌觀傳遞給中方，“合資雙方要發揮共同的優勢，其中信心基礎就是我們具有多產品品種的優勢。”
事實證明，盡管威馳在中國遇到了小挫折，但是花冠一上來，豐田馬上就拿到了2萬臺的訂單，3月份一個月，威馳、花冠和SUV就拿到16600個訂單，后面還有皇冠、佳美。東邊日出西邊雨的變化，讓豐田在時間和市場空間上自由度相當大。換句話講，由于都是掛牛頭標，某一產品出現問題，豐田可以在賣另幾個產品的同時，處理暫時落后的產品問題，而整個品牌的形象仍不會受到太大影響。
現在，花冠對豐田品牌是起推動作用的，而威馳和特銳還在一定程度上拖品牌的后腿，豐田一方面盼著全年賣出10萬輛國產車，一方面開始騰出手來解決這兩個產品的問題。威馳04款用了寬胎、雙氣囊，但價格上并沒有觸及GLi那個最賣座的款式。對此，豐田表示還會進一步強化。特銳是相當不錯的小型SUV，但由于觸及的是一個從未有過的細分市場，消費者認知度還不夠。古谷承認，“這款車剛上的時候，我們推測中國消費者可能需要更中庸的車型，空間、動力和經濟性兼顧，所以選擇了特銳，廣告詞強調了都市感和時尚感，結果品牌特色沒得到突出，廣告詞又不好理解，所以定位方面今年還要重新做企劃。”
有眾多產品支撐，豐田總希望后發制人，其實這種策略不失為一種品牌忍術，即在別人和自己多次失敗之后練就的功夫。豐田副社長白水稱：“美國的磨礪讓豐田成長，中國的磨礪讓豐田壯大。”古谷自己則總結：“品牌戰五年見輸贏。”
| 
