作者：張火召虎

　　5月底，華晨金杯總裁蘇強約記者在北京地壇公園小聚，大談汽車市場品牌觀，從蘇強的一席話里可以歸納出三點：一是“產品定位高開低走者贏”，比如上海通用和廣州本田，都是先從高檔車著力進而走向全面成功的；其二是“品牌定位中庸者敗”，比如早期的歐寶和陸虎，都是因定位特點不鮮明而慘遭敗績；第三點稱作“產品陣營上頂下擠者有希望”

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，意為把產品線拉開檔次，高中低端都覆蓋，這樣的品牌才能在激烈的競爭中立于不敗。蘇強把寶馬和中華歸為一類，強調從三點努力才能讓中華走出第一代產品品牌定位不準的誤區。

　　一發啞炮

　　蘇強說中華品牌走過了第一個階段，即從第一代新中華上市到現在。華晨當時和眾多新進入汽車領域的廠家一樣認為，打上中華的標就能賺到錢，但當華晨真正干起來才發現：對于中華應該是什么品牌，大家頭腦里并不清楚。“當時拍腦袋的東西太多，對品牌理解得不夠，只是給了合作方意大利設計公司一個理念——‘坐著像奔馳，開著像寶馬’”，蘇強說，“第一代負面反映不斷，什么偏模、甩尾、空調差，油泵有問題等等。”由于這個品牌的定位一開始就不清晰，選擇什么樣的外包公司，和給人家什么理念自然也是糊里糊涂，于是錯誤在華晨發展的每一步進程中不斷復制。

　　華晨金杯負責品牌營銷的銷售公司副總裁鄭豫稱：“當時我在波士頓調查公司，給中華品牌做的定位是：中華主要是作為私營業主的第二輛車。”在中華人現在看來，事實客戶群比當初理想中的客戶群要低。

　　蘇強承認，中華在第一階段暴露了三個短處：一是品牌定位和傳播不準確；二是從老金杯繼承下來的銷售網絡缺點多，與用戶信息互遞不到位；第三個短處也是最難辦的，是配套體系不足，生產規模達不到合資配套件生產廠的要求規格。但這三個短處中最關鍵的是品牌定位不準。品牌不清帶來的問題很多，中華請保時捷做改進工程設計，對方做了大半年還在問：“你們的品牌定位在哪里？”蘇強則坦言：“幸虧當時做中高檔車這個直覺是對的，第一代中華才活了下來，但是摸石頭過河的產品理念如果再搞下去了中華可能只有死路一條。”

　　“中華”整體品牌再造工程從2003年下半年開始，品牌定位仍然是私營業主，但與前不同的是強調要突出“信任”。鄭豫說：“用戶不是對這個新品牌不信任嗎？我們的品牌攻堅就從這里開始”，新班子把中華的品牌信任工作畫成一張導流圖：強化經銷商執行力——實現服務信任—提高產品信任—認可品牌—突出團隊形象—實現企業信任層層遞進。鄭強調：“一個品牌應該有它的核心競爭力，否則所有的品牌戰略都會流于形式，應該先從提高決策能力開始，把市場、財務、采購和研發都整合成一個體系，讓品牌通過強有力的決策和執行能力在這套體系的高效運作中快速提升。”

　　蘇強透露，中華正在做M2、M3兩個新產品平臺，所有新的品牌戰略將通過這兩個平臺的營建運作起來。而中華品牌的第二階段也將從這兩個平臺產品的上市開始。

　　神秘動作

　　單靠一種產品，無論如何也無法建成良好的品牌形象體系，這是蘇強從第一代中華的教訓中得到的精髓思想。所以中華一定要有多個產品來構成品牌矩陣，去滿足用戶的不同需求，最終形成中華品牌的合力。“現在的中華主要精力放在品牌鑄造上，下一步M1平臺、下半年推出的M2平臺車型和2007年的M3平臺要車型放在一起，形成中華產品系列的傘狀結構，一個中華母品牌，向下延伸出M1、M2、M3等子品牌的品牌構架。”

　　M2和M3是華晨金杯內部操作平臺的代號，這兩款車的名字還沒有起，處在保密階段。但蘇強為了說明中華品牌的改造過程，還是提前透露了一些“M2由意大利賓法做外形，保時捷做工程設計，將比現在的中華短30厘米(4.6米長)，它的子品牌價值定位為‘最安全’，以凱越為直接競爭對手；M3比M2再短20厘米(4.4米長)。”

　　蘇強強調：“特別是M3，將使中華形成自主與合作開發并重的能力，而且是一個平臺多個產品，先推出的將是兩門三廂轎車，品牌市場定位在年輕新貴階層。根據我們的推斷，現在喜愛但買不起這種車的新貴將在三年后形成購買力，我們的M3子品牌就是要提前出發，未雨綢繆。”

　　為了讓M2和M3一洗M1先天不足的缺憾，蘇強在品牌的三大核心：產品、網絡和推廣體系(廣告、促銷、公關)上都動了手術。在產品上，M2力爭不留死角，所有開發中遇到的問題及時回爐，“比如M2的大燈很漂亮，但散熱不好，后燈位置比國家標準高了20毫米，于是我們就推倒重來。”蘇強說。在網絡方面，蘇強讓主要領導親自去4S店暗訪，還不斷強化試車和展銷的結合，以使品牌概念準確傳導；在推廣體系上，華晨金杯做的更多，鄭豫提前透露了兩條新中華正在醞釀中的廣告創意：一條電視廣告是“中華穿過暴風驟雨、漫漫長夜，沖到寬廣的陽光大道。”力求把中華品牌的奮斗歷程，和中華目標用戶私營業主的奮斗價值觀聯系起來；一條平面廣告是用“我說”、“你說”的比較方式，配合簡潔的多格畫面，力求讓中華的品牌信息以“短平快”的方式傳遞給用戶。

　　蘇強說，市場上各種高手都在拉開產品檔次，但歸根結底是要力保品牌地位不因市場變化而動搖，除了M2、M3，中華還要向上再開發一款V6、3升的旗艦版，向下開發一款車長4米的緊湊型M4，有了第一代中華的教訓，又有新產品開發撐腰，這個品牌應該可以站住腳跟。

　　典型問題：

　　如何看待構成品牌的要素，比如服務、產品、推廣？

　　蘇強：對于中華來講，品牌服務體系不完備和產品品牌的形象不確切同樣是大問題，現在要做的是，首先把中華和金杯兩個銷售體系加以整合，解決過去各自為政、破壞品牌形象一致性的問題；然后是明確中華的品牌形象，目前的定位工作還在進行。

　　汽車品牌的生存游戲

　　日本人說：“政治就是商業，商業就是戰爭。”

　　2004年，中國汽車業已進入品牌戰國時代。但是品牌塑造決非一蹴而就的事，一個成功的轎車品牌的塑造必然要經歷三階段：即產品品牌階段、企業品牌階段和社會品牌階段。

　　在此，我們選取了當今馳騁于汽車品牌沙場中的12家典型企業，通過對其典型戰法的分析，還原硝煙彌漫的戰斗場面：外有《豐田：百煉成鋼》；內有《紅旗：絕地重生》；前有《通用：長袖善舞》；后有《吉利：以戰養戰》，他們在中國汽車的品牌戰場上使出了渾身解術。

　　孫子曰：“上兵伐謀，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。”眾家所謀不外乎七處：宣傳、產品、價格、廣告、控制媒體、公共關系和渠道管理。

　　利而誘之，亂而取之。

　　怒而撓之，卑而驕之。

　　佚而勞之，親而離之。

　　出其所不趨，趨其所不意。

　　微乎微乎，至于無形，神乎神乎，至于無聲，故能為敵之司命。

　　此處，《孫子兵法》所傳襲的古老的戰爭智慧已經被演繹得淋漓盡致。