張火召虎周穎

　　雅閣：先聲奪人

　　廣本的車總是賣得很好，即便是在它完成產能擴張，供貨緊張趨緩之后。今年1～4月份，本田雅閣累計銷售24032輛，與去年同期相比增長22.2%。同門兄弟飛度，在前4個月的

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銷量為15042輛。

　　廣州本田推出新雅閣，在去年可謂先聲奪人。在做品牌推廣時，廣本對雅閣七代的性能以及全球同步的技術水平進行全方位地宣傳，從而在市場上造成一種印象，這是一款比上一代雅閣水準更高的全新車型。與此同時，廣本還宣布新雅閣比舊款低了近4萬元。這樣的價格落差頓時讓所有的競爭對手不知所措，這一戰術的成功實施使它在近一年的時間里保持著市場競爭的絕對優勢地位。

　　廣州本田的成功還應歸功于準確的目標市場定位。日本人看準了在國產紅旗與進口豪華車之間存在的市場真空，將本田雅閣定位為具有“與世界同步”的技術配套水平的豪華坐駕，同時在產品定價上比同檔次的進口產品低25%，讓消費者覺得物有所值。

　　POLO：謀定而動

　　有消費者認為POLO很會“作秀”，但POLO卻表示不想再拼命做廣告了。上汽銷售公司人士在北京什剎海舉行記者沙龍時說：“可口可樂在全世界投入了那么多廣告，事后卻發現只有15%的顧客是因為廣告買可樂的，因為這個品牌已經不太需要廣告了。POLO的知名度和美譽度都高，現在是要通過沙龍論壇和24小時試車來強化消費者的直觀感受。”

　　現在，威馳、飛度和凱越都在壓POLO，POLO則緊緊抓住工藝質量做文章，“POLO空腔注蠟，別人沒有；POLO激光焊接車頂，別人不做。”POLO的品牌宣傳融入了德國的嚴謹文化，在市場上既得益于此，也失意于此。它的成本不能降，降了就會影響質量，它的品牌定位就要變形，惟一的辦法就是通過營銷組合強化品牌概念。從新款POLO正式亮相以來，上汽大眾弱化廣告，廣泛地借助于媒體傳播、行業展會、巡展路演、商業贊助和媒體、消費者試乘試駕等多種公關手段。今年前4月POLO兩廂賣出5762輛，三廂賣出8527輛，合計1.4萬輛，如何跳出眾多對手的包圍圈？POLO必須出奇招。

　　威馳：歷久彌新

　　豐田很會做銷售，為此日產這樣評價它：“我們大家失敗的經驗教訓它都記在心里，然后再融入其售車策略中。”如今的豐田已經享有世界車壇的品牌銷售高手盛譽，盡管威馳在中國的銷量被本田等競爭對手和自己技術支持的天津一汽威樂沖淡了不少，但威馳的品牌營銷策略仍歷久彌新。

　　威馳上市幾乎可以算是最成功的新車上市案例之一。張藝謀傾力打造的短片和樸樹的新作，讓中國市場第一次感受藝術之于品牌的魅力，而花冠上市時豐田也同樣充分利用了周華健的歌曲做文章。但在產品營銷上，人們卻也發現了一些落差，其產品設置沒有品牌宣傳做的那樣出色。威馳的價格跨度從11.5萬～19.5萬元，幾乎涵蓋了經濟型車與中檔車的價格區間，重點不夠突出，而新款威馳也只是加了電動后視鏡和雙氣囊這些簡單配置。今年前4個月，威馳銷售了13016輛，同比增長141%，花冠兩個月實際賣出6569輛，訂單超過1.5萬輛，對品牌的追捧是多數用戶選擇豐田的原因。

　　奧迪：名品嫁接

　　某一種牛得了瘋牛病，這一種牛就會永遠從奧迪的真皮座椅采購名單上刪除。但要讓品牌形象廣泛知曉于中國消費者，還必須通過產品宣傳，奧迪在這方面要感謝公務車市場。通過國際級別的重要會議，比如亞洲經濟論壇，奧迪先是在公務車市場打響，進而提升自己在私車市場的品牌形象。依靠這種戰法，奧迪在中國豪華車市場“王座”上穩穩當當一待就是5年。今年1～4月，奧迪A4銷售3571輛，A6銷售18141輛，兩者合計為21712輛，同比增長28%。而同期進口奧迪銷售889輛，也同比增長43%。

　　奧迪很聰明，它在做品牌宣傳時，將“公務車形象轉向成功人士的時尚”作為切入點的，正中了中國老板們時尚與豪華并舉的心理訴求。從近年公務車市場發展來看，在今后相當長一段時間內，它仍舊是一塊大蛋糕(每年公務車銷售總數約為十幾萬輛，占目前汽車市場的10%左右)，其中蘊含著市場機會與巨大利潤，為此，奧迪決不會放松對公務車市場的控制。

　　凱越：雙箭齊發

　　凱越旺銷的同時又再次調低了價格，市場雙保險為其贏得了市場主動權，并讓自己在下一輪競爭中處于優勢地位。

　　今年前4個月，凱越賣出了29971輛，從單一車型看，不僅超過了所有同級的競爭對手，也創造了上海通用自己的銷售紀錄。通用的品牌營銷組合特點是以一個體系整體作戰，從配套到物流，再到生產和廣告公關，全都像上足了發條拼命似的往前趕，整個工廠和經銷商團隊在搶時間，時間一快成本泥沙馬上沖得無影無蹤，降價不傷元氣，反而是次品牌大補。

　　要研究它的品牌策略一方面要從它的ERP資源管理體系和獨特生產方式上去挖原因：為什么別克生產線上不同車型梅花劍竹般“毫無規律”，而其他所有國產車廠都是隔幾十輛，才換成另一個車型？這種對個性訂單的滿足，背后肯定大費心思；另一方面要去揣摸它每款新車是怎么賣的，為什么消費者口碑越來越好。別克公園也好，賽歐影院也好，都在抓年輕消費者心。更重要的是，它能把品牌行銷的要素整合在一起，然后用共同的目標和透明的信息把大家栓在一起。

　　QQ：出奇制勝

　　QQ的新廣告證明了它的品牌定位：個性化。一群來自外星的模特走在T型臺上，身后是一輛古靈精怪的小車QQ。奇瑞這則廣告主題詞是“衣服，我只穿QQ”。

　　奇瑞的銷售奇跡要歸功于奇瑞老總尹同耀。尹出身一汽-大眾，他很重視對消費從眾心理的研究，在一汽-大眾時他就搞過捷達之家的宣傳活動，到了奇瑞又推出奇瑞之家。

　　在QQ亮相前后，奇瑞分幾個階段對其進行宣傳，營銷手段全是瞄準年輕客戶的，傳達的品牌信息讓用戶普遍認同“這是一部天生似有表情的汽車，也是非常有個性的一部車。由外到內奇瑞QQ總體給人的感覺是時尚，比較符合現在年輕人的審美觀點。”QQ的活動以網上競猜價格最為出名，宣傳則突出排量恰到好處，以及配置豐富、價格低廉等特點，一下子打動了年輕用戶群，擠進北京市場的銷量前三甲。今年前4個月，QQ銷售18240輛，不僅打敗了奧拓，也遠遠超過SPARK，成為微轎老大，這和它“無招勝有招”、不講套路的品牌營銷怪招分不開。

　　寶馬：伺機而動

　　2003年寶馬在中國有了一個良好開端，寶馬的目標是要成為中國豪華車市的第一品牌，就像當年戰勝林肯和卡迪拉克，躋身美國豪華車市場寶座一樣。要實現這一目標，寶馬仍然強調它的“運動感覺”，最便宜的國產318也能在10秒左右把速度從0加到100公里／小時。寶馬認為它的品位對應著顧客的品位。

　　贊助馮小剛的兩部影片《大腕》和《手機》，通過主人公的對講“不買最好，只買最貴”，力求營造獨特文化氛圍，拉開寶馬客戶群與其他品牌用戶的差距。寶馬中國公司員工說：“你看路易威登的店沒有幾個客人，但它并不在意，因為它只服務對路的客人，寶馬也如是。”

　　寶馬誓把中國的財富、權貴階層都吸引過來。2003年，在中國內地市場，寶馬取得了歷史以來的最好銷售業績：共銷售18445輛BMW品牌汽車。而今年1～4月份，進口寶馬銷售1950輛，國產寶馬銷售3877輛，兩者合計共銷售5827輛，同比增長57%。

　　千里馬：后來居上

　　千里馬今年前幾個月里繼續飾演了中國車市“黑馬”一角，它的04款動力性進一步得到加強，內飾也得到了改進。截止到今年4月底，千里馬的銷量達到25962輛。這一數字表明，東風悅達起亞千里馬前4個月就已全部超額完成上半年的目標任務。值得一提的是，千里馬在2月、3月、4月連續三個月高居單品牌細分市場銷量榜首。

　　千里馬把好鋼都用在了“動力”這個刀刃上，從而突出了品牌的清晰度。玩車一族，經常上高速飆酷的人通常都是它的目標客戶。這和一些想面面俱到的品牌形成了鮮明對照。網絡布點快且多，是它的戰術。它以覆蓋187個城市的56個標準4S店、258個二級銷售店、覆蓋199個城市174個特約維修網點的服務的“野心”換來不俗戰績，甚至在欠發達地區，東北、西北等區域市場，同比銷售增長也分別達到了131.76%和34.35%，這無疑鞏固了04款千里馬的市場地位。

　　陽光：避實就虛

　　前4個月，東風有限公司賣出藍鳥和陽光共計2.32萬輛，藍鳥和陽光都是1.1萬多輛，加上新產品“天籟”東風有限全年計劃銷售9萬輛車，現在看起來任務完成的一般。花冠上市后，陽光沒有達到預期，一方面是市場受到了沖擊，另一方面它的生產廠也已經達到年產6萬輛的飽和量，供貨出現拖延，陽光的消費者出現了流失。

　　“陽光的銷量確有不理想的地方，但現在它的產能已經擴大到15萬輛，加上04款推出正在改變不利的現狀。”東風汽車(資訊 行情 論壇)有限公司總裁中村克己講。

　　當上海通用降價后，日產陽光面對可能來自各方面的進攻，惟一值得擔心的就是它的品牌，“日產的知名度不及豐田、本田和通用。”中村認為要用兩種辦法提升品牌，一是執行更嚴格高效的生產管理，通過大膽而細心的產品開發達到與消費者溝通的目的。花都和襄樊的兩個基地已經實行了日產的生產方式，可以實現四種平臺8個車型同時生產，這給其未來的成本降低和價格應變提供了基礎；二是讓網絡更有力量，今年東風日產營銷店要擴張到150家，基本覆蓋全國。

　　愛麗舍：背水一戰

　　如果說2002年愛麗舍剛推出的時候，在這一價位的對手不多，競爭還不充分的話，現在同等價位上的競爭者已足以構成對其的威脅了。今年以來，威馳已比愛麗舍多賣了4000輛。2003年以來，東風雪鐵龍在愛麗舍產品的系列化方面作了很大的努力，力爭通過產品多樣化鞏固品牌的吸引力；同時通過對“發動機改進”的宣傳，在消費者心目中建立廣泛的品牌認知度和忠誠度。

　　愛麗舍前4個月賣了10629輛，比富康少9000輛，但遠遠超過賽納和畢加索(二者相加總銷量為2700輛)。神龍早在去年就表示愛麗舍將取代富康成為主力車型，現在對手如此眾多，神龍必須從降低物流成本上下功夫，以保證價格沖擊力。