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首都經貿大學公司研究中心主任 劉紀鵬/文
華潤骨子里做的是金融投資，但不像證券投資人追求的是“一夜風流”，所以它培育市場，是為了賣個好價錢。
多元化還是專業化，與企業類型有關。所謂企業類型，我把它分兩類：旗艦型和航
母型。前者是企業集團的模式，后者是大公司的模式。兩種類型決定了兩種打法，華潤是旗艦型，它的母公司是一個典型的金融控股型公司，華潤并購的企業仍以獨立法人的形式存在，甚至品牌都沒改變，這是因為華潤并購的目的是退出，通俗地講，就是結婚的目的并不是白頭到老，從迎娶的那一天就準備好了把企業打扮一番再以一個好價錢賣出去。這也是華潤“從方便面到導彈”，什么賺錢做什么的原因。因此華潤現在的9大行業，25個利潤中心的龐雜結構不足為奇。華潤不是一個公司現象，而是一個集團現象。
其實“旗艦”包括pure holdings和 mix holdings，前者有指揮但無作戰能力；后者是又能指揮又能打仗。我認為華潤屬于前者。研究華潤，就要研究作為母公司的“老子”的特點，因為一個集團的多元化戰略和一個公司的多元化戰略是完全不同的。
華潤以金融投資人和戰略投資人的雙重身份在境內外兩個市場開展產品經營和資本運作，其背景是資本運作和國有控股公司組織模式的倡導。華潤骨子里做的是金融投資，但不像證券投資人追求的是“一夜風流”，所以它培育市場，是為了賣個好價錢。
華潤以兩種投資人的身份，面對境內外兩個市場，從事兩種經營：產品經營和資本運作。并且從種種跡象看，華潤主要是資本運作，對此可以用一句話來概括：以金融投資人的身份，資本運作的方式，面對潛力巨大的國內市場，華潤這個與計劃體制有良好對接能力的企業，實行大規模的全面的資產重組，從而完成對資本“大餐”的占有，所以，華潤必然選擇多元化的模式，更注重對資產的包裝，最終必然以價值投資為終極目標。
華潤收購的基本都是國有企業。利用體制內優勢，收購打包，然后在資本市場運作，比如華潤啤酒，已經收購了38家，與青啤、燕京相比，這些企業都很小，但綁在一起，控制力就很強，這就越發看出華潤是一個金融投資人。華潤的大肆并購的最后很可能體現一個戰略舉動，那就是打一個概念，即把這些公司捆綁在一起，用產量、規模、市場占有率在資本市場體現融資、上市、控股的概念。
當然，現在華潤又出現了向專業化靠攏的趨勢。因為現在國內國有企業重組，競爭也很激烈，華潤能搜尋到的優質上市的企業越來越少，如果投資過于分散，管理鏈條又太長，在資本市場是賣不出好價錢的，所以要專業化。但即便如此，華潤仍然是以資本運作為主要目的。
目前以并購、金融投資、資本運作為主的控股公司越來越多。第一類是華潤這樣有境外背景和豐富的市場經驗，依托于資本市場，通過紅籌的概念大量收購國內企業，完成在香港上市的企業；第二類是德隆、華聞控股這樣的公司，就是以投資為主，逐步收購主導產業，并注重向金融拓展；第三種是大型產業集團，比如海爾，萬向錢潮(資訊 行情 論壇)，海南航空(資訊 行情 論壇)，由單一的產業向多元化發展，最終形成和華潤非常相似的模式。這三類公司的母公司都是航母型企業，與并購的產業保持距離，就是只控股，不直接經營，所以它們在本質上沒有差別。
我認為華潤的模式應該進一步清晰化，下一步應當把多元化背景下的產業進一步聚合，也就是在同一時期，產業投資重點應當集中在與主業相關的產業領域，找到9大行業之間的內在聯系，完成投資、包裝、融資上市的過程。另一個就是要考慮在大陸的金融體制改革中，應當關注金融領域的整合，不要“揀了芝麻丟了西瓜”。(本文根據本刊記者采訪錄音整理)
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