[美] 帕特里克·蘭西奧尼 編譯/何蔚

　　團隊合作是重要的，但團隊合作也是很困難的。

　　如果沒有足夠的條件，倒不如遠離這個理念。

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　　難哉！團隊合作

　　幾乎每一位管理者都信奉團隊合作的意義，至少在口頭上他們是這么說的。然而可悲的是，真正在自己的企業中實現團隊合作的人寥寥無幾；真實世界中他們反而常常在企業中制造勾心斗角和部門間各自為政的環境。但他們卻仍然不斷地兜售自己對于團隊合作的信仰，好像僅憑口頭上的推廣就能讓它成為現實。盡管“《財富》500強”中有超過1/3在自己的網站中公開宣稱團隊合作是自己的核心價值觀，但實際上只有很少的企業真正理解和在行動上支持團隊合作。

　　為什么會這樣？為什么聰明的、善良的、本應在同事中推動合作和協同的管理者們，卻建設出萬事俱備、唯缺團隊合作的組織機制？而且為什么他們還要繼續推廣這么難以實現的理念？

　　絕大多數管理者團隊沒能成為有凝聚力的團隊，是因為他們既嚴重低估了團隊合作的巨大效力，也嚴重低估了實現團隊合作所需要經歷的痛苦過程。然而，我們在探究這個過程之前，先要明白一件事：恰恰是團隊合作所具有的強制性的、道義上正確的本質，反而讓它的實現過程變得更加艱難。

　　團隊合作的虛偽

　　與傳統觀念相反，團隊合作本身談不上是一種美德，而只是一種戰略選擇，與采用一種特殊的銷售模式或財務戰略沒有什么不同。當然，如果能夠被正確理解和執行，團隊合作是一個強有力的寶貴工具。但遺憾的是，管理理論家和人力資源工作者把團隊合作變成了企業絕對必需的東西，類似于做優秀企業公民這樣的目標。其結果是，很多領導并沒有真正理解團隊合作需要什么條件，就機械地去擁護它。而當逼迫他們說出心里話時，他們會說自己不得不這么做，稍有松懈都會是政治上、倫理上和組織上的錯誤。“我有什么選擇？難道站在一群員工面前說團隊合作其實并不那么重要？”

　　其實，如果真這樣做，反而會比很多領導的實際做法更好些。鼓吹團隊合作而沒有從行動上要求員工貫徹，就會產生兩個重大問題：第一，讓員工產生一種集體性的虛偽感，讓他們覺得團隊合作只不過是一個空洞的口號；第二，也是更加危險的一點，是讓員工對于如何服務于企業的最高利益感到困惑，于是他們只能是理論上無私、行動上自私。這些因素結合在一起，無可避免地造成了有時甚至是致命的不和諧與罪惡感。

　　管理者們要知道，還有團隊合作之外的選擇，而且這比一個虛假的團隊更有效率。《團隊智慧》一書的作者杰弗里·卡岑貝赫把這稱之為“工作團組”，即一個獨立工作、很少指望協同作用的管理者團組。工作團組的優勢在于明確：成員清楚地知道自己能夠以及不能夠從彼此那里得到什么，從而在專心實現目標時避免了團隊合作所無法閃躲的干擾和成本。

　　當然，這絕不是說團隊合作沒有價值。毫無疑問，團隊合作有著無可比擬的力量，團隊成員集體能夠實現個人能力簡單疊加所無法達到的成就。但是，真正的團隊合作所需要滿足的條件是不可以被低估的。事實上，建設一個領導力團隊是不容易的。這需要那些有著堅強意志、確立了自己的道路，而且已經在職業生涯中取得了矚目成就的人做出重大的行為改變。

　　團隊合作的四個資格

　　以人性脆弱為基礎的信任

　　要建設一個具有凝聚力并且高效的團隊，第一個且最為重要的一個步驟，就是建立信任。這不是任何種類的信任，而是堅實的以人性脆弱為基礎的信任。

　　這意味著一個有凝聚力的、高效的團隊成員必須學會自如地、迅速地、心平氣和地承認自己的錯誤、弱點、失敗、求助。他們還要樂于認可別人的長處，即使這些長處超過了自己。

　　在理論上，或在幼兒園里，這并不很困難。但當一個領導面對著一群有成就的、驕傲的、有才干的員工時，讓他們解除戒備、甘冒喪失職務權力的風險，是一個極其困難的挑戰。而唯一能夠發動他們的辦法，就是領導本人率先做出榜樣。

　　對于很多領導來說，表現自己的脆弱是很難受的事情，因為他們養成了在困難面前展現力量和信心的習慣。在很多情況下這當然是一種高尚的行為，但當猶疑的團隊成員需要他們的領導率先脫光衣服、跳進冷水中展示以人性脆弱為基礎的信任時，這些高尚行為就必須弱化。其實這反而需要領導具有足夠的自信來承認自己的弱點，以便讓別人仿效。我認識的一位CEO，由于沒能在團隊中建立信任，結果目睹著自己的企業衰落。其中一個重要原因就是他沒能帶頭塑造以人性脆弱為基礎的信任。就像他曾經的一位直接下屬后來對我說的：“團隊中沒有人被允許在任何方面超過他，因為他是CEO。”其后果：團隊成員彼此之間也不會敞開心扉，坦率承認自己的弱點或錯誤。

　　以人性脆弱為基礎的信任在實際行為中到底是什么樣的？像團隊成員之間彼此說出“我辦砸了”、“我錯了”、“我需要幫助”、“我很抱歉”、“你在這方面比我強”這樣的話，就是明顯的特征。

　　以人性脆弱為基礎的信任是不可或缺的。離開它，一個團隊不能、或許也不應該，產生直率的建設性沖突。

　　良性的沖突

　　團隊合作一個最大的阻礙，就是對于沖突的畏懼。這來自于兩種不同的擔憂：一方面，很多管理者采取各種措施避免團隊中的沖突，因為他們擔心喪失對團隊的控制，以及有些人的自尊會在沖突過程中受到傷害；另外一些人則是把沖突當作浪費時間。他們更愿意縮短會議和討論時間，果斷做出自己看來早晚會被采納的決定，留出更多時間來實施決策，以及其它他們認為是“真正的”工作。

　　無論是上述哪一種情況，CEO們都相信：他們在通過避免破壞性的意見分歧來鞏固自己的團隊。這很可笑，因為他們的做法其實是扼殺建設性的沖突，將需要解決的重大問題掩蓋起來。久而久之，這些未解決的問題會變得更加棘手，而管理者也會因為這些不斷重復發生的問題而越來越惱火。

　　CEO和他的團隊需要做的，是學會識別虛假的和諧，引導和鼓勵適當的、建設性的沖突。這是一個雜亂的、費時的過程，但這是不能避免的。否則，一個團隊建立真正的承諾就是不可能完成的任務。

　　堅定不移地行動

　　要成為一個具有凝聚力的團隊，領導必須學會在沒有完善的信息、沒有統一的意見時做出決策。而正因為完善的信息和絕對的一致非常罕見，決策能力就成為一個團隊最為關鍵的行為之一。

　　但如果一個團隊沒有鼓勵建設性的和沒有戒備的沖突，就不可能學會決策。這是因為只有當團隊成員彼此之間熱烈地、不設防地爭論，直率地說出自己的想法，領導才可能有信心做出充分集中集體智慧的決策。不能就不同意見而爭論、交換未經過濾的坦率意見的團隊，往往會發現自己總是在一遍遍地面對同樣的問題。實際上，在外人看來機制不良、總是爭論不休的團隊，往往是能夠做出和堅守艱難決策的團隊。

　　需要再次強調的是：如果沒有信任，行動和沖突都不可能存在。如果團隊成員總是想要在同伴面前保護自己，他們就不可能彼此爭論。這又會造成其它問題，如：不愿意對彼此負責。

　　無怨無悔才有彼此負責

　　卓越的團隊不需要領導提醒團隊成員竭盡全力工作，因為他們很清楚需要做什么，他們會彼此提醒注意那些無助于成功的行為和活動。而不夠優秀的團隊一般對于不可接受的行為采取向領導匯報的方式，甚至更惡劣：在背后說閑話。這些行為不僅破壞團隊的士氣，而且讓那些本來容易解決的問題遲遲得不到辦理。

　　承擔責任看似簡單，但實施起來則很困難。教會領導如何就損害團隊的行為批評自己的伙伴是一件不容易的事情。但是，如果有清晰的團隊目標，有損這些目標的行為就能夠輕易地糾正。

　　團隊合作并非是難以理解的理念，但當所涉及的人是具有堅強意志、自身已經成功的領導時，它極其難以實現。團隊合作并非不值得經歷這些艱辛，但其回報鮮見且又代價高昂。如果領導沒有勇氣強迫團隊成員去實現團隊合作所需的條件，還不如徹底遠離這個理念。不過，這又需要另一種勇氣——不要團隊的勇氣。

　　(本文編譯自美國杜拉克基金會《Leader To Leader》雜志)