本報記者 周濤 深圳報道

　　日前業界傳聞聯合利華的自有品牌潔諾牙膏將被其租賃的中國品牌中華牙膏擠出中國市場，記者向聯合利華求證，聯合利華公共事務部的吳亮表示，聯合利華從未宣布潔諾退市，但她承認：“在牙膏產品領域，中華牙膏的市場推廣費用占95%以上。”

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　　聯合利華與中國本土品牌之間的恩怨情仇一直是業界最為關注的話題之一。至目前為止，聯合利華并購或租賃經營的中國本土品牌達到六個：美加凈牙膏、中華牙膏、京華茶葉、蔓登琳冰淇淋、老蔡醬油、芳草洗衣粉。而聯合利華并購、合資眾多本土品牌并始亂終棄，一度被稱為中國“民族品牌殺手”。奇怪的是，自2001年起，聯合利華開始投巨資建設中華牙膏品牌，至2003年，中華牙膏在國內市場占有率排名第二，達到15%左右。而聯合利華旗下的中國本土品牌也各有遭遇。聯合利華的策略在搖擺，人們的視角也隨之搖擺。

　　三個故事

　　聯合利華在對待中華牙膏品牌上，顯得前倨后恭。1994年初，聯合利華與上海牙膏廠合資，并取得控股權，采用合資與品牌租賃的方式，聯合利華取得了上海牙膏廠兩個品牌的經營權：“中華”牙膏和“美加凈”牙膏。在過去的48年中，中華牙膏已成為中國最早、最具知名度的牙膏品牌之一，但中華牙膏在合資后到2001年的待遇和人們普遍認為的外資收購中國本土品牌的目的是以資本換市場、本土品牌將會被雪藏的看法一致。

　　據說合資之初聯合利華承諾在潔諾和中華兩個牙膏品牌上的投入是4：6，但后來并沒有遵守這一承諾，而是主打自有品牌潔諾。出乎他們所料的是，最終的市場結果顯示潔諾的市場份額一直停滯不前，而且在競爭日趨激烈的情況下不斷下滑，“而中華牙膏雖然沒什么投入，但在銷售額上甚至超過了潔諾”，聯合利華的一位市場人士說。所以，2001年5月中旬，聯合利華重新設計了中華牙膏的形象。

　　在中華牙膏取得成功之后，聯合利華似乎可以摘掉“民族品牌殺手”的帽子，聯合利華中國公司董事曾錫文說�煛奥摵侠�華著力于把本地品牌培養成國際品牌。”但是事實并非如此。

　　中華牙膏的“兄弟”美加凈牙膏就完全是另外一種命運。美加凈是創建于1962年、出口量曾占據全國牙膏出口總量70%的老品牌。合資后的前3年，美加凈品牌的市場地位和年銷售量一直處于上升狀態。但是不久，為了給聯合利華的自有品牌潔諾讓路，聯合利華對美加凈采取了一項措施：把美加凈的價格從4.5元壓到了3元一支。這迫使合資公司改動美加凈的配方，換成比較低檔的原料，使得原來處于中高檔的美加凈品牌下跌，而大多數從美加凈上游離出來的顧客也成了“潔諾”的用戶。最終美加凈牙膏在國內外市場的地位每況愈下，1994年美加凈年銷量 6000萬支，但在2000時，年銷量卻只有2000萬支。結果，2000年上海牙膏廠有限公司依據有關合同，收回了美加凈牙膏的商標使用權。

　　美加凈牙膏的命運印證了人們所分析的跨國公司進軍發展中國家企圖的市場壟斷而謀殺品牌的策略邏輯。

　　如果說聯合利華對美加凈品牌是無心為之，那么對京華茶葉則顯示出：非不為也，是不能也。聯合利華公司表示，自4月1日起，停止在北京生產包裝茶，將京華茶葉的生產基地轉移到更具成本競爭力的福建。而京華是聯合利華曾經付出重大努力的品牌。

　　據悉�熅┤A茶葉品牌是聯合利華于1999年8月并購北京茶葉總公司及北京茶葉加工廠的資產而來，之后，聯合利華投資數百萬元，引進了具有國際先進水平的生產設備，并拍攝新廣告片，為京華品牌大造形象，每年花費逾2000萬元進行廣告促銷。同時調整產品策略，集中發展包裝茶，但是，以散茶為主導的中國茶葉市場上，長于品牌經營并以袋泡茶見長的聯合利華短期內并沒有優勢，聯合利華的積極努力未能帶動京華品牌經營的快速增長，于是選擇了撤退。但聯合利華食品(中國)有限公司京華茶葉分公司總經理黃再德針對有關“聯合利華欲放棄京華品牌”的傳聞表示：“對本地品牌的長遠承諾是聯合利華公司的經營宗旨，盡管目前經營結果不甚理想，聯合利華也不會放棄京華品牌。”

　　陰謀論VS商業戰略

　　聯合利華旗下本土品牌的三種不同命運完整地概括了外資企業并購中國本土消費類品牌的最終走向。一是與外資企業自有品牌定位重合，被收購品牌被雪藏，以至銷聲匿跡，以美加凈牙膏為代表；第二種是被收購后經過外資企業投資重整，但重整結果并不理想，以京華茶葉為代表；第三種就是被收購的品牌被重新塑造，品牌不斷增值，進而有可能取代外資企業某些在中國并不成功的品牌，以中華牙膏為代表。

　　以跨國公司用資本力量剿殺本土品牌而尋求壟斷的“陰謀論”的邏輯，去理解聯合利華并購的三個品牌的不同結局顯然是有問題的。“在中國的消費品市場上，跨國競爭對手也是多頭競爭，誰會一定用資本換市場為對手開路呢？” 泛德營銷管理咨詢公司董事長李海龍分析說，“每個并購本土品牌的成功、失敗與跨國公司當時的產品線設置、市場戰略密切相關。”

　　1994 年聯合利華在中國牙膏市場上還有一個自有品牌皓清�熡捎诙▋r過高，市場份額很小，當時聯合利華曾想通過降價來擴大市場份額，但后來發現如果降價會擠壓中檔品牌潔諾的生存空間，而如果潔諾降價又會影響中華的生存空間，結果是兩年之后，皓清主動退出中國市場，現在潔諾面臨的情況與當時的皓清差不多。“美加凈則與潔諾的市場定位重合。”李海龍進一步分析，“聯合利華并不善于處理多品牌共存的局面，在其洗發水領域，力士與夏士蓮就存在同樣的困境，所以現在力士并不主攻洗發水，改而主攻沐浴露和香皂。”

　　聯合利華在京華茶葉的運作上的操作思路也是非常清晰的。因為旗下立頓紅茶在中國的巨大成功以及中國人在綠茶及花茶上的特殊愛好，聯合利華拿下了京華茶葉，準備用它來進攻中國的花茶市場。但是經過幾年的嘗試以后，聯合利華不得不把它轉移到了成本更低的福建去。

　　美加凈的命運則與聯合利華的戰略變化緊密相關。聯合利華是經過幾十年不斷并購全球企業發展到今天的。由于聯合利華的大家庭過于龐雜，1999年聯合利華提出其全球增長之路的戰略以來，在世界各地實施戰線收縮，在行業、產品類別和品牌三個方面實行集中策略。根據80／20法則，將品牌集中于食品和個人護理領域，并專注發展優勢品牌，撤掉沒有盈利的品牌。“在這個策略之前沒有得到發展的品牌自然就不會有大的投入了。” 博納世紀廣告有限公司策劃總監谷俊分析美加凈的不被重用。

　　“其實更值得思考的是為什么眾多的像熊貓、浪奇、活力28、美加凈等本土知名品牌并購后都不斷衰退以至消失了，而只有中華牙膏在近幾年獲得重生與壯大？”采納營銷策劃的董事長朱玉童說。朱玉童進一步分析說，“資本的動力是追求利潤最大化，在跨國企業的品牌戰略中，它的價值取向是以利益為出發點的。決定被并購的本土品牌命運有兩點，一是外企看中的是哪一部分，如果看中的是品牌，那么本土品牌的生存機會就很大，如果只是希望借助原有品牌的銷售渠道而拓展其自有品牌，那品牌的危險就大。另外，外企是否有同質化的產品也是一個重要參考點，全球化的公司考慮品牌扶植的首先是國際品牌的使用，這樣便于品牌價值塑造與品牌資產的累積。”

　　本土品牌擁有者的目標也是非常重要的。據聯合利華公共事務部的吳亮說：聯合利華向上海牙膏廠租賃中華與美加凈品牌是以10年為期的，而評估是否繼續允許租賃品牌經營的標準是，第10年銷售業績是否高于1993年。如果本土品牌的標準過低，或者迫于一時的形勢無奈而尋找買家，失望的結果是可想而知的。問題是�煕Q定第10年銷售業績的是聯合利華而非上海牙膏廠。在這樣的情況下，為什么很多地方政府還會積極倡導外資并購本土品牌，如果不這樣，本土優質品牌又會怎樣？

　　民族品牌是幾十年經由中國商人、消費者培育出來的，往往是一個本土企業的全部，但對于并購的外資企業則只構成其利潤結構中很小的一部分，而利益不同導致在情感上的不對稱，對待品牌的態度就不會一樣。跨國公司有實力承受并購或租賃本土品牌的試錯成本，如果不想民族品牌受到傷害，則更多的要從商業思維來看待對方的目的、策略及當時的市場環境。