本報記者 王方劍 北京報道

　　人無遠慮，必有近憂，對企業亦如是。“國內一些主流行業的優秀企業近年來先后遇到了所謂的‘大企業瓶頸’，萬科(資訊 行情 論壇)能逃脫這樣的命運嗎”，王石在北京接受本報專訪時這樣自我責問。

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　　“大企業瓶頸”

　　在今年2月萬科集團“暢想萬科30歲”的務虛會上，郁亮總經理說，高速增長意味著每年增長率高于25%，每6家高成長公司中只有一家能保持10年以上的高速增長。“萬科會是那1／6保持10年以上高速增長的公司嗎？答案在我們自己手中。”郁亮這樣自問自答。

　　2003年，萬科集團房地產項目的銷售額為63.8億元人民幣，利潤為6.42億元，銷售額和利潤均增長30%以上。萬科2003年經營業績表現最大的亮點是，上海區域的銷售貢獻超過了深圳區域，成為了對萬科集團營業額貢獻最大的區域。在利潤貢獻上，上海區域也首次領先于深圳區域，上海區域為35.8%，深圳區域為34.7%，兩個區域的利潤總和占到了整個集團的70%。深入研究還可以發現，萬科集團利潤的增長速度高于銷售額的增長速度，銷售額的增長速度高于樓盤結算面積的增長速度，這反映了萬科的業務增長已經是一種效益式增長，是一種高質量的增長方式。

　　如果按照目前30%的增長速度，萬科2004年的銷售額將突破80億元，2005年的銷售額突破100億元將不是很大的問題。王石分析說，2002年是萬科發展歷史上的一個分水嶺，這一年萬科的專業化調整徹底結束。同時，從這一年開始，萬科的主營業務房地產開始以前所未有的30%以上的速度高速增長。王石最擔心的是，這種高速增長能保持多少年？這個瓶頸的時間是在10年后、8年后還是5年后來臨？萬科的銷售規模會不會在那時達到一個相當規模后徘徊不前？

　　近幾年，萬科國內市場的占有率在不斷上升。2003年，萬科在國內房地產市場所占的市場份額達到了0.99%，將近1%；與房地產市場比較成熟的國家美國相比，美國最大的房地產公司Pulte Homes占美國國內的房地產市場份額在4%左右，這在房地產行業已經是相當高的市場份額了。如果按照這個份額和比例來看萬科，萬科以目前的速度發展將在2010-2015年之間達到這個比例。到那時，如果國內的房地產市場年規模以15000億來計算的話，萬科占到4%的份額，銷售額將達到600億人民幣左右。“在2010-2015年，萬科達到600億的銷售規模前后，萬科會不會像其他行業的優秀企業一樣停滯不前，這才是我目前最擔心的問題，也是我花心思考慮最多的事情”，王石告訴記者。

　　在王石的理解中，所謂“大企業瓶頸”是指，企業連續兩三年營業額和利潤沒有大的增長、沒有增長甚至略有萎縮，公司沒有完成原先設定的增長目標，業務增長速度明顯放慢，尤其表現在主營業務增長乏力、重要業務沒有大的突破、種子期業務未見太大起色，企業的多元化業務或者國際化業務受到狙擊，成效不大。

　　“大企業瓶頸”在每一個市場經濟平穩發展的國家都存在。不過，處在不同行業中的企業，遇到“大企業瓶頸”時企業的規模不同、企業在行業中所占的份額也有很大分野。

　　多元化沖動

　　多元化無疑是突破增長瓶頸的有效途徑之一，但作為國內專業化的經典樣本企業，萬科還會多元化嗎？

　　眾所周知，王石是一個理想色彩比較濃厚的企業家。他不僅在萬科被稱為“萬科黃埔”的“校長”，在他內心中的確有辦一個國內一流建筑大學的夢想。他去美國、歐洲考察時，還特別考察了國外一流的建筑大學，包括這些學校的設計和風格，準備把這些優秀的東西“移植”到自己想辦的建筑大學里來。回國后，王石也曾經多次把自己辦學的這個想法講給別人聽，“就連學校的大門、教務處的設計，是什么樣、用什么顏色，我都想好了”，王石說。

　　那么，問題就來了——萬科要辦學，這算不算多元化？如果承認教育是一項產業的話，王石想辦建筑大學、萬科想進入教育產業，無疑就又是一次多元化。

　　王石介紹說，辦大學這件事情，我至今已經想了5年，現在比較冷靜了——不少人都想辦，為什么別人沒有去做、沒有辦成？憑什么我就能辦成國內最好的？其實，這個看似簡單的想法，是需要10年甚至幾十年更長的時間來積累，需要有很多必不可少的核心資源去支撐的。

　　在自己面前的10個誘惑中，有9個可能都是陷阱。王石反思說，如果萬科真的辦了學，辦學這項業務極有可能把萬科送到“大企業瓶頸”的路徑上去——把萬科現有的那些現金拿出來去辦學，不僅辦學的資金不夠充足，還影響了房地產業務的發展。“就連我這個深受多元化之害的人，都情不自禁地想再一次多元化，多元化這個遺患無窮的東西真是太難以抑制了。”

　　所幸的是，王石的這個想法最終沒有變成萬科的想法，更沒有變成萬科的行動。

　　“不行賄”的邏輯

　　王石是在國內企業界第一個站出來公開宣稱自己“不行賄”的商人。

　　當前，以“行賄”為主要方式的權錢交易已經成為國內相當一部分行業的“潛規則”：商人通過行賄廉價獲得各種重要資源和商業機會，與此同時，政府官員和國有部門的領導人通過自己手中的權力來“尋租”，獲得非法的巨額資金、財產和高價物品，將手中的公權力轉化為私人的利益。事實上，行賄額度的多寡、行賄對象級別的高低、行賄的“成功概率”，已經從一個側面說明了該企業能占有或者整合到的資源的數量、質量和速度。

　　在房地產行業，一個企業公開宣稱自己“不行賄”，這個說法讓很多人不敢相信自己的耳朵。更讓王石驚訝的是，當他把自己“不行賄”的商業經歷講給外人聽時，有時一多半以上的人竟然不相信王石說的是實話。有一次，王石在北京某高校講述自己“不行賄”的邏輯時，有人做了一個現場調查“你是否不相信王石在商業活動中‘不行賄’？”臺下居然有一多半人舉起了手。這個隨機調查也大大出乎了王石的意料，讓他感嘆于社會的高度信任危機。

　　此前，當深圳市主管城市建設的副市長王炬出事后，深圳很多房地產企業的老總被叫去談話，深圳房地產界一片風聲鶴唳，而惟獨王石泰然自若。“我做萬科20年了，別的大話不敢說，‘不行賄’這句話我敢說，這條底線我是把持住了”，王石說。

　　在商業活動中“不行賄”，難道僅僅是為了抵制國內社會上的不正之風嗎？王石的“不行賄”是否有自己的邏輯？這種邏輯是否能自圓其說？與王石交情比較深厚的一位北京房地產商人，在今年初的一次論壇上這樣演繹和分析王石的“不行賄”邏輯。

　　這位房地產商人分析說，從表面上看，行賄降低了企業的成本，節省了資金，但最后的結果是并不能省多少錢。譬如，用幾百萬元去行賄，雖然當時省了一兩千萬、數千萬，但是事后遺患無窮。對方的子女去國外讀書，他或她向你張口了，你支持還是不支持？再有，對方有了這筆巨款后，其生活欲望就開始異化了，生活水平和生活方式就冒出來了，如果受賄者是一位男人的話，他可能在家庭之外又有了一個“家”，他的老婆可能也要戴鉆戒了，這是額外花的第一波錢。待男的安了新家，女的戴了鉆戒，他們在單位就成了出頭鳥、眾矢之敵，發往各個部門的告狀信就出來了，你又得幫他擺平，這是需要額外花的第二波錢。這兩波錢再加上起初花出去的錢，其實企業最后也省不了幾個錢。

　　更為重要的是，行賄及其遺留問題等大量具體、復雜而讓人揪心的事務，使得企業家基本上沒有時間去考慮企業的戰略問題、發展方向，從而影響企業的持續發展和未來的競爭力，這實際上是企業最大的損失。

　　行賄的“成功”，還使得這類企業非常容易陷入發展路徑迷失的狀態——究竟是靠行賄取得經營業績，還是靠市場競爭取得經營業績？抑或哪種思路更優先？事實上，有行賄經歷或者行賄思維的企業和企業家，很難把真正的心思、足夠的精力和資源放在塑造企業自身真正的市場競爭力上，一旦遇到市場競爭充分或者市場形勢不好，企業就非常容易陷入停滯不前的“大企業瓶頸”，甚至極有可能業務快速滑坡直至企業倒閉。

　　下一個十年戰略：精細化

　　在王石看來，萬科這幾年的高速增長，主要得益于“做減法”——專業化戰略，不僅將公司的主營業務調整到房地產一個行業，而且把主導產品聚焦在定位于城市白領的中檔、中高檔住宅產品。而要想在若干年后能順利跨過“大企業瓶頸”，僅有專業化還不夠，還得有精細化。在精細化這個新平臺上，萬科才具備了突破“大企業瓶頸”的基石，才能在未來若干年繼續保持高速增長。

　　于是，精細化成為了萬科下一個十年的戰略。

　　所謂精細化戰略，是指在項目定位、住宅產品質量和產品營銷和客戶服務等方面做得更精致、更仔細、更優秀。王石以住宅產品質量來舉例說，建筑部品質量的高低，在很大程度上決定了住宅質量和使用性能，而要想改變部品質量，必須推行住宅產業化，擴大“干式施工法”，減少“濕式施工法”，因為“干式施工法”事先做好的部品，其質量水平要比“濕式施工法”在現場做出來的部品高。雖然在使用“干式施工法”初期是要增加很高成本的，但從長期來講“干式施工法”是降低成本和提高住宅質量的。

　　雖然從表面上看這只是一種施工方法的不同，但實際上這是一個牽涉到方方面面的住宅產業化課題。譬如，建筑單位的行業主管部門和質量主管部門，是否會以政策或者法規、條例的形式規定哪些部品、什么檔次的建筑必須使用“干式施工法”，類似的政策將直接推動包括部品規范化在內的住宅產業化的發展。又譬如，對于那些經營部品的新型建筑企業，國家主管部門有什么支持和要求，等等。可以說，政府和政府主管部門的態度，在很大程度上影響了甚至決定著住宅產業化的發展速度和方向。

　　為此，王石努力以一個企業的力量推進住宅產業化的發展，主動同政府相關部門進行溝通。如果能在住宅產業化上有所突破，隨著精細化戰略的實施，萬科將獲得的不僅僅是住宅質量的提升和成本的降低，還將獲得在房地產業內新的競爭優勢。

　　精細化戰略是萬科在順境中求突破的一個重要戰略行動。《萬科》周刊載文分析，業內公認均好性最高的萬科無近憂，但需要遠慮，因為順境是變革最好的基礎，順境可以讓公司承受起變革的代價，并且更有能力去思考公司未來發展的目標和方向。