兩年前我們評選科技領袖，那時的科技產業正脫出高速發展的軌道，曾經被捧上神壇的許多IT“精英”們陷入凄風苦雨之中；兩年后開春時節再看IT產業，卻又是山花爛漫時。

　　現在，曾經的凄風苦雨和愈加開放的中國市場環境以及因此而造就的開始步入穩定發展期的中國科技產業，正在磨練出一批可以代表一個企業、甚至代表一個產業的科技領袖。

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　　讓成長永恒

　　在很多時候，企業領導者的知名度并不能反映他個人的能力和素質，領導者的價值只有在他領導企業參與經濟活動的過程中才能體現出來，想必多數人都同意這樣的觀點。雖然在衡量企業領導者是否具有領袖素質時，我們不可避免地要采用諸多不能量化的指標，但無論是前瞻性的戰略主導能力、耐受力、互動影響能力，還是風險控制能力以及對產業環境和經濟發展的貢獻，我們都可以最終歸結到在反映出這些能力的足夠長的某一段時期內，由企業領導人主導的企業和個人的持續成長能力。

　　為做到這一點，我們將我們的候選人界定在至少連續三年都供職于同一家企業這個圈子里，而把時間段定為至少三年的時間；無論從中國市場大環境的變化程度和這種變化使企業做出調整和反映出來的發展后勁看，我們認為這一界定都可以在一定程度上為讀者勾勒出科技領袖所應具備的特質；很少有人會不同意這一點—使企業不斷且穩定地成長，是衡量一個企業家或職業經理人是否成功永恒的指標。

　　基于這樣的認識，除了主觀指標的考量外，我們的評選還特別注重：企業連續至少三年來的經營營收總量業績；企業連續至少三年的盈利狀況；企業連續至少三年在所涉足領域與同行業企業相比的競爭實力。

　　對于這樣的指標評價體系，或許會有人拿出今年福萊公司在第34屆世界經濟論壇會議上所做的調查結果辯駁道：多數企業家已經將成功企業的第一要素定位于產品和服務質量以及企業聲譽，股票市值、利潤率和投資回報率等財務指標已經降到了第二位！但不要忘了，在市場經濟因素還沒有得到充分發揮的中國，在完全市場化運作的中國企業還沒有多少年歷史的情況下，我們還不能保證中國企業的服務質量和聲譽能達到像西方發達國家企業那樣足夠反映其持續成長的程度；同時，為了避免單純依賴財務指標的局限，我們更多參考了其他一些有關領導力的主觀或者客觀的指標，并如前面所述，將財務指標在時間上拉長到足夠反映企業本質成長的時間段內。

　　同時我們注意到，無論如何扶持民族企業的力量，跨國企業對民族企業的影響力隨著中國市場的進一步開放在不斷加大，其實反過來想，即使國外企業沒有在國內建立任何分支機構，民族企業也有必要同時也一定會關注國外同行的動向并應時而動。應該說這是民族企業的進步，但僅從企業領導人及其領導的企業自身角度來考慮，是否根據國外企業引動的行業趨勢和動向采取必要的做法和措施，都是國內本地企業領導人自己的事，不過我們再回頭看一下國外跨國企業國內分支機構的表現和影響力，我們實在找不出任何理由忽略它們的存在，在跨國企業越來越本地化和“做中國本地企業”的進程中，跨國企業在華分支機構不但成為引領國內企業發展的風向標和國內企業學習的楷模，同時在一定意義上它們也已成為中國本土企業。試想一下，如果沒有IBM的向服務轉型，我們怎么談國內聯想和其他企業的轉型？

　　堅守與創新殊途同歸

　　“信心加忍耐能化一切不可能為可能�！彼上滦抑�助的這句話曾經給過許多人忍耐下去的勇氣，但真正堅持下來的并不多。因為所有人都知道，只有從成長的角度看，耐受力才是有意義的；如果使自己執著于一個已經被無數次證明是失敗的事情上，那只能是愚蠢和偏執。

　　或許在很多情況下，正確與錯誤的界限太過模糊；在愚蠢和追風之間，很多國內企業的領導者選擇了說起來并不那么難聽的一種做法—與其在坐等大勢好轉中自己顆粒無收，不如找些暫時糊口的營生練一下手。

　　看來很多人都沒有馬云那樣的運氣，即使在互聯網寒冬時期，馬云也并不缺錢花，因為他找到了好東家孫正義—其實馬云對盈利的渴望并不比孫正義弱多少，但馬云還是忍耐了下來，一直固守著他的B2B，在寒冬時節囤兵西子湖畔默默練兵，如今互聯網一片春暖花開，馬云似乎要長舒一口氣了。

　　不同于馬云對電子商務的執著，入選的其他7位本土企業領導人無一例外地選擇并抓住了產業發展的機遇，并使自己和所屬企業步入新的發展階段。

　　有趣的是，不管是馬云還是其他7位本土企業領導人亦或是兩位跨國企業中國區的領導人，他們的企業成功法則似乎都簡單得有點可怕—專注而明確的戰略、無瑕疵的運營執行、績效導向的企業文化和彈性、扁平的組織結構，而這與《4+2》一書的三位作者所總結出的規律毫無二致；同樣，在由威廉·喬伊斯和尼汀·諾瑞亞提出的企業4項次要管理實務中，10位入選者也在孜孜以求，并有程度不同的良好表現。

　　除此之外，10位入選者在創新和變革過程中展現出的太極功夫也的確讓業內稱羨，依靠這一功夫，他們將變革中的抵制和摩擦因素在盡短時間內化于無形。業內人士將此歸結為這些企業領導人對企業組織結構和文化建設的一向重視。雖然保羅·勞倫斯將變革歸結為對所涉及的“人”的因素的正確處理的論調受到些許的質疑，但它的科學性仍是迄今為止管理學界所公認的；關于這一點，我們也足可以從10位入選者一向對人的重視態度中找到答案。

　　不過人們還是要問，在中國企業已習慣于追風的情況下，這些企業的領導人何以抓住了產業發展的機遇并將這種創新商業化？

　　讓創新到創收變得簡單

　　從創新到創收并不是新鮮的話題了，但這個問題卻是企業不得不面對的問題。實際上，大多數企業的大部分新產品都是現金陷阱，它們吞噬的錢永遠都比它們創造出的多。研究表明，大約有5成甚至9成的新產品都無法為企業帶來他們認為本該有的回報。拿寶潔公司來說，在它2002年的250多個品牌里，12種品牌為它創造了一半甚至更高的利潤額。而這種情況對無論哪個國家哪個行業的哪個企業來說，都絕對不是個案。

　　但還是有為數不多的企業不僅抓住了市場的機遇，它們甚至創造出了市場和需求，而且通過自己有效地將創意付諸商業化的能力，或者把自己從垂死的邊緣拉了起來，或者在原有業務基礎上錦上添花，或者使企業成功轉型而走向持續發展之路；更重要的是，這些企業更是以自己前瞻的眼光、超強的執行能力和風險控制能力影響并帶動著它們所在行業的發展。

　　在現在這個強調團隊精神的時代，人們往往認為好的創意的出現在更大程度上體現為集體的力量，但作為企業決策者的領導人卻是最后為創意拍板的人，實際上，在有關企業生存和發展的重大新業務的選擇和決策上，領導者仍然是最關鍵的人物。更重要的是，在帶領團隊將創意付諸商業實踐化的途徑上和過程中，無論具體執行的是企業中的哪一層，領導者的力量都是決定性的因素。

　　有人說，無論是成功的企業還是失敗的企業，其員工可能多數是優秀的，它們之間的不同，是企業領導者的不同，失敗的企業必定有一位失敗的領導者。而在能將創新轉變為持續的創收能力的企業當中，企業的領導者卻絕對是一個優秀的領導者，他們也因為其對行業的促動而成為當仁不讓的領袖級人物。

　　就此，哈佛商學院教授西奧多·萊維特(Theodore Levitt)指出：“將十幾個毫無經驗的人召集到一個房間，讓大家進行腦力激蕩，是會產生一些令人振奮的新創意。但這沒有什么了不起，事實上，這恰恰證明了這些創意本身并非稀罕之物。”真正重要的，是企業將創新商業化的途徑；而對不同途徑的選擇，將取決于企業領導者的判斷。

　　在創新的三種途徑(一體化包辦、將自己與合作伙伴整合以及經營授權)的選擇中，企業領導人往往會選擇一些企業善用的老辦法或僅憑主觀臆斷，而領袖級人物的決斷則是依靠科學的評估和綜合的分析，美國波士頓咨詢集團的兩位高級副總裁詹姆斯·安德魯和哈羅德·塞金對這一決策的建言也似乎有點陳詞濫調—從行業、創新和風險的三維角度對機遇做出系統的分析，但這種方法的正確性卻被領袖級人物們的行為證明著。同樣是在最初階段進行貼牌生產的國內大部分手機企業看似走了同樣的路，但以這種分析方法為基礎的對創新途徑的不同選擇卻造就了像波導徐立華、中興侯為貴這樣的英明決策者，反過來，分析上的不充分和企業的慣性邏輯，也使某些企業陷入新產品和轉型的深淵。

　　年富力強VS老當益壯

　　沃倫·本尼斯曾經為我們描述了領導者的七段歷程—處于嬰兒期的領導者、滿面紅光的學童、寫一首哀傷情歌的戀人、大胡子士兵、滿嘴格言的將軍、鼻子上架著眼鏡的政治家和智者—孩提時代的再現。在我們的所有候選人和入選的10位科技領袖中，下至而立之年，上到接近耳順，他們的職業生涯因此也各有長短，但依據我們的指標，他們對產業、對企業都具有持續的影響和帶動力。

　　雖然10位入選者處在本尼斯所說的七段歷程的不同階段，但他們無疑都已經過了“想要一個保姆”的嬰孩期、有些忐忑和緊張情緒的學童期和面對角色轉換后痛苦的“哀傷”期，換言之，從注意到自己一言一行的影響力和直面找到或培養比自己更出色的人的考驗的“大胡子士兵”階段，一個領導者就有可能成為一個領袖級的人物，但僅有這些還不夠，領導者還必須具有“讓耳朵不知疲倦”的精神、讓大家認同并與你一起走的能力以及擺脫無關的干擾而專注做最重要事情的能力。在我們10位入選者身上，我們都幾乎毫無例外地發現了他們的這一特質，除此之外，我們在“年紀比較大”的周偉　和侯為貴身上，還找到了一種超越年輕力壯的企業家或職業經理人的特質—見多識廣、多角度的深刻洞察力沒有改變他們的勤奮和努力，卻適得其反地讓他們藏匿了自己的鋒芒和勃勃野心，他們更善于在看似“糊涂”或“不太聰明”的狀態下，讓他們所有的員工興奮和主動起來。而這，也或許是IBM大中國區和中興通訊能夠在長達十幾年的時間里一直穩定成長的秘訣。

　　厲以寧說特殊環境成長起來的中國企業家是耐寒耐勞的，不錯，中國企業家在不成熟的環境里經受過西方經濟發達國家企業家所沒經歷過的很多事情，他們有韌性，有耐力，為了企業的生存，他們屈就于環境的逼迫，但長此以往的結果，卻使很多企業家失去了自己的方向，在原則和策略性問題上迷失了自己，但在看到和嘗到了許多無原則追風的苦果之后，部分中國企業家已經開始學會對原則的堅持—對不懼凄冷的堅持、對不畏困難的堅持、對不斷創新的堅持和對企業不斷成長的堅持。

　　而這，正是我們想透過這次評選傳遞給中國本土企業家和職業經理人的信息。