業(yè)績虧損、成員企業(yè)退出和員工上訪等事件，像地雷一樣在首聯(lián)集團整合之路上接連引爆，是這家大型商業(yè)集團自身的先天不足，還是后天發(fā)育不良？

　　□記者 王強

　　上訪風波

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　　按WTO有關(guān)規(guī)定，2004年12月11日，中國對外資零售企業(yè)設(shè)立的市場準入和資本準入限制將全面放開。在這個最后時限越來越迫近的時刻，中國零售企業(yè)打造巨型航母的努力，依然面臨巨大的內(nèi)部摩擦成本。

　　2月16日，是首聯(lián)集團旗下的小白羊綜合超市公司中層的競聘動員日。然而也就是在這一天，小白羊連鎖超市的第1、第6、第8號店突然同時停業(yè)。這三家店其實都是小白羊超市的主力店。分別是石景山總店、昌平店和大興店。三家店都是在1999年開業(yè)的。

　　事情還不僅僅是停業(yè)那么簡單。記者從小白羊的一位內(nèi)部員工那里了解到，三家店停業(yè)當天，大約有700多名員工在各自店長的帶領(lǐng)下來到首聯(lián)集團位于燕莎望京購物中心的總部，要求首聯(lián)集團總部解決在集團整合過程中出現(xiàn)的勞資和人事調(diào)整矛盾。

　　當天，上訪者與首聯(lián)集團的高層進行了長時間的談判和溝通，那位曾參與了當天上訪的小白羊員工告訴記者，事態(tài)沒有進一步惡化，當天下午4點多鐘，上訪者陸續(xù)散去。事后，首聯(lián)集團也宣稱，問題已經(jīng)基本解決。

　　對于這次事件，首聯(lián)集團高層解釋說，這是首聯(lián)集團這樣的國有企業(yè)重組整合過程中的正常現(xiàn)象，目前正在進行的中層競聘涉及一部分在職干部的既得利益，由此產(chǎn)生的矛盾，是整合中必須要付出的代價。

　　但小白羊的一位內(nèi)部員工告訴《商務(wù)周刊》，引發(fā)這次事件的導(dǎo)火線除了人事安排上的矛盾，更重要的一點是首聯(lián)集團在整合過程中暴露出來的利益分配不平衡的問題。他認為，在員工待遇問題上首聯(lián)集團高層沒有做到公平合理。他以2003年首聯(lián)集團的年終獎分配標準為例，小白羊在2003年的銷售額占首聯(lián)集團總銷售額的60%，但是小白羊員工得到的年終獎卻與此不成正比。

　　中國連鎖經(jīng)營協(xié)會一位專家對此分析認為，人事安排矛盾和利益再分配矛盾是商業(yè)企業(yè)整合過程中出現(xiàn)的必然現(xiàn)象，整合肯定有利益的再分配，因為首聯(lián)集團有集團的整體戰(zhàn)略考慮，在整合過程中必然會打破小白羊等被整合企業(yè)原有的人事制度安排和薪酬體系，出現(xiàn)這些方面的矛盾也很正常。

　　然而有專家認為，這或許不是首聯(lián)集團整合過程中出現(xiàn)的小插曲，而是首聯(lián)集團整合之路上引爆的“炸彈”之一。2003年9月12日，首聯(lián)集團重組以來開發(fā)的首家大賣場——首聯(lián)麗澤購物廣場開業(yè)。在開業(yè)儀式上，首聯(lián)集團總經(jīng)理于晉魯宣布，首聯(lián)集團的內(nèi)部改造已經(jīng)完成。當時有媒體報道說，隨著首聯(lián)麗澤購物廣場的亮相京城，宣告了中國最大零售巨頭之一的首聯(lián)集團重組已經(jīng)完成。現(xiàn)在看來，此言恐為時尚早。

　　整合之后的分裂

　　首聯(lián)集團最初的成立是以北京市商業(yè)領(lǐng)域的“旗艦”身份出現(xiàn)的，擔負著北京市政府賦予的提升北京商業(yè)規(guī)模，打造名牌企業(yè)的重擔。

　　然而，從首聯(lián)集團成立開始，就似乎注定了其整合道路上的一波三折。

　　2001年11月7日，在北京市商委的大力撮合下，由北京市13家商業(yè)零售企業(yè)共同組建的首都商業(yè)連鎖集團股份有限公司正式成立，這是首聯(lián)集團的前身。在當初簽約的13家企業(yè)中，物美、新燕莎等7家企業(yè)是將其連鎖企業(yè)或部分店鋪資源，以實物資產(chǎn)折價入股的方式參與進來；華潤、西單友誼集團等6家企業(yè)以投資入股的方式參與進來。當時，首聯(lián)集團曾被冠以“北京商業(yè)新旗艦”之稱，集團總資本近10億元人民幣，年銷售額預(yù)計超過30億元人民幣。

　　雖然首聯(lián)集團的成立當初也受到了對“政府撮合”的質(zhì)疑，但其成立之前還是經(jīng)過了詳盡的論證和準備的。北京市商委作為最初的組織者，曾經(jīng)投入近百萬元，聘請羅蘭貝格國際管理咨詢公司為集團的成立進行可行性研究和整合方案。按照方案，在北京市市屬3家企業(yè)——小白羊、燕莎望京、億客隆達成重組合并協(xié)議的基礎(chǔ)上，北京市商委先后組織了兩次由北京市連鎖企業(yè)和投資方參加的招股推介會，最終把13家企業(yè)拉到了一條船上。

　　首聯(lián)集團成立后，其高層可謂是雄心勃勃。當時集團總經(jīng)理蒙進暹曾對媒體宣布，首聯(lián)集團

　　將立足北京，輻射周邊地區(qū)，加速規(guī)模擴張、業(yè)態(tài)延伸和跨區(qū)域經(jīng)營，力爭5年內(nèi)把店鋪數(shù)量發(fā)展到1500余個，銷售額突破200億元。

　　然而，2002年11月，物美集團突然宣布正式退出首聯(lián)集團，原首聯(lián)集團總經(jīng)理、物美首席運營長蒙進暹也主動辭職；同時，物美集團還把當初1000多萬元注資資本金撤回。

　　雙方對此的解釋是，物美集團與首聯(lián)集團在業(yè)務(wù)方面存在交叉，為避免集團內(nèi)部出現(xiàn)同業(yè)競爭的局面，雙方經(jīng)過友好協(xié)商，物美從首聯(lián)集團退出。

　　“現(xiàn)在來看，當初物美退出首聯(lián)的原因并不簡單。”一位熟悉當時情況的業(yè)內(nèi)人士分析說，物美是一家民營企業(yè)，進入首聯(lián)的目標很明確，就是要控股，把業(yè)務(wù)做大，為上市服務(wù)，“但這與國有企業(yè)整合的目標是不一致的，后來物美發(fā)現(xiàn)達不到自己的目標，退出是肯定的。”

　　據(jù)悉，早在物美退出首聯(lián)集團之前，由于各種原因，當初加盟首聯(lián)集團的城市之光商業(yè)有限公司、中國華潤總公司、匯源飲料食品集團和東方達泰資產(chǎn)經(jīng)營公司就已經(jīng)先后退出了首聯(lián)。

　　其實，首聯(lián)集團成立之初，就有專業(yè)人士認為，首聯(lián)集團面對旗下的大攤子，整合問題會成為管理層的首要難題。因為首聯(lián)集團股東的構(gòu)成比較復(fù)雜，按所有制分，既有國有企業(yè)，也有股份制企業(yè)和民營企業(yè)；按商業(yè)業(yè)態(tài)分，有大賣場，有超市，還有百貨店。各自的利益目標不同，整合之路將是艱難的。

　　一位曾經(jīng)參與了首聯(lián)重組工作的業(yè)內(nèi)人士認為，首聯(lián)整合的難度關(guān)鍵在于“聯(lián)而不合”：首聯(lián)在重組過程中是比較松散的，由于牽涉到各企業(yè)之間的利益及人事調(diào)整等各方面的原因，很多企業(yè)的資產(chǎn)并沒有并入首聯(lián)集團的旗下，首聯(lián)沒有達到企業(yè)之間資源整合的目的，只是各方利益妥協(xié)下的產(chǎn)物。

　　隨著5家股東的先后退出，接盤的是北京市國有資產(chǎn)經(jīng)營公司，其股份占到了將近60%。經(jīng)過后來的股權(quán)變更，現(xiàn)在，首聯(lián)集團的股東由北京市的10家集團公司構(gòu)成，股東構(gòu)成算是基本確定下來。在蒙進暹辭職后，新的總經(jīng)理也很快到位。隨后，首聯(lián)集團開始了人事、機構(gòu)的深層整合。

　　據(jù)記者了解，在此之前，首聯(lián)集團花費巨資從北京大學(xué)光華管理學(xué)院請來了一支MBA團隊，對首聯(lián)集團的機構(gòu)整合與未來發(fā)展進行戰(zhàn)略性規(guī)劃。該咨詢團隊進駐首聯(lián)后，對整個集團進行了長達數(shù)月的調(diào)查與研究，最后一份完整的首聯(lián)機構(gòu)重組與未來發(fā)展戰(zhàn)略報告擺到了首聯(lián)高層的案頭。

　　一位曾經(jīng)參與過這次調(diào)研的人士告訴記者，最后形成的戰(zhàn)略報告很詳細，涉及了首聯(lián)集團下一步的深層整合，如人事安排與管理、各個企業(yè)間的采購和結(jié)算部門的機構(gòu)調(diào)整、打造統(tǒng)一的采購平臺和結(jié)算平臺、信息共享等多個方面。

　　但記者從首聯(lián)集團的一位人士那里了解到，直到今天，首聯(lián)的整合實際上還沒有完成，至于原因和效果如何，他不愿意多談。

　　“總的來看，首聯(lián)集團的整合是一個比較艱難的過程。因為時間比較短，所以不好判斷其整合是否成功，是否有明顯效果，還需要更長的時間。”上述參與調(diào)研的人士說。他認為，當然從目前看，首聯(lián)并沒有實現(xiàn)預(yù)期的整合，整合效果不是很理想，離打造商業(yè)航母、實現(xiàn)快速發(fā)展的目標還很遙遠，其實，這也是國內(nèi)其他商業(yè)企業(yè)整合面臨的問題。

　　“首聯(lián)整合最難的是技術(shù)整合。”另一位不愿透露姓名的商業(yè)專家說。他認為，具體到首聯(lián)，技術(shù)整合包括物流體系的整合、采購體系的整合、統(tǒng)一信息平臺的搭建等。在這些方面原來各個企業(yè)并不一樣，現(xiàn)在必須把它們放到一個統(tǒng)一的平臺上，實現(xiàn)共享，完成這些復(fù)雜的技術(shù)整合相當困難。比如ID系統(tǒng)，是要重新引進一套，還是要用原來小白羊的，還是用億客隆的，各方很難盡快達成一致，原來每家企業(yè)都有自己的一套采購系統(tǒng)，現(xiàn)在也要整合為一個統(tǒng)一的采購系統(tǒng)，龐大的采購隊伍如何整合，這些都需要時間。

　　長時間的整合直接影響了首聯(lián)集團的整體業(yè)績，業(yè)內(nèi)一直盛傳首聯(lián)集團整體虧損消息。小白羊的一位內(nèi)部人士告訴《商務(wù)周刊》，2002年、2003年兩個年度，首聯(lián)集團整體上確實都是虧損的。

　　業(yè)態(tài)之惑

　　首聯(lián)集團組建之初，在業(yè)態(tài)的選擇上就有了明確的思路。北京市商委副主任兼首聯(lián)集團董事長龔麗曾表示，首聯(lián)集團未來將以四種業(yè)態(tài)的面貌出現(xiàn)，其中大賣場和綜合超市由首聯(lián)集團自主經(jīng)營，其他兩種業(yè)態(tài)——便利店和折扣店則以合資形式出現(xiàn)，并且很可能由外方控股。

　　后來首聯(lián)集團的業(yè)態(tài)發(fā)展也確實按照這一思路進行下去的。2003年9月，以“首聯(lián)”為品牌開發(fā)的首家特大賣場“首聯(lián)麗澤購物廣場”正式開業(yè)，標志首聯(lián)集團打造大賣場業(yè)態(tài)的開始。目前，首聯(lián)集團在北京已經(jīng)陸續(xù)開出了6家大賣場，另外在大連和牡丹江還有兩家連鎖大賣場。大賣場已經(jīng)成為首聯(lián)集團的主力業(yè)態(tài)。

　　對于首聯(lián)集團為什么把大賣場作為自己的主力業(yè)態(tài)，有業(yè)內(nèi)專家認為，是由于集團看好這種業(yè)態(tài)的高利潤率。羅蘭貝格的一位項目經(jīng)理在分析了各種商業(yè)業(yè)態(tài)后認為，目前幾種主要的商業(yè)業(yè)態(tài)按銷售利潤高低排序應(yīng)該依次是：大賣場、便利店、超市、百貨。

　　然而，一位熟悉首聯(lián)的專家認為，首聯(lián)集團把主力業(yè)態(tài)定位在大賣場上似乎并不明智。“大賣場是競爭最激烈的一個業(yè)態(tài)，也是外資最強的一個業(yè)態(tài)。而首聯(lián)的重點業(yè)態(tài)恰恰選擇了這樣一個業(yè)態(tài)。”對此他表示憂慮。他認為，目前，沃爾瑪、家樂福、麥德龍、歐尚等都已經(jīng)進入北京，在大賣場業(yè)態(tài)上對首聯(lián)形成了很大的擠壓，在這一業(yè)態(tài)上留給首聯(lián)的空間并不大。

　　與此同時，國內(nèi)同行的激烈競爭，也形成了與首聯(lián)主力業(yè)態(tài)的競爭態(tài)勢。去年11月，總面積達1.5萬平方米的首聯(lián)密云大賣場一期超市部分悄然開張。它是首聯(lián)2003年開業(yè)的第4個萬米以上的大賣場，經(jīng)營面積為1.68萬平方米。然而，就在離首聯(lián)密云大賣場僅兩公里的地方，位于密云區(qū)中心原密云百貨商場舊址、擴建后面積近1.8萬平方米的物美大賣場也于隨后開業(yè)。這是物美在北京的第二家大賣場。

　　曾經(jīng)的親密伙伴如今卻成了競爭對手，有分析認為，物美集團在大賣場業(yè)態(tài)上已經(jīng)對首聯(lián)集團造成了沖擊，增加了首聯(lián)集團打造主力業(yè)態(tài)的變數(shù)。

　　綜合超市業(yè)態(tài)也是首聯(lián)集團自身打造的重點業(yè)態(tài)。目前，首聯(lián)集團積聚了小白羊、億客隆、星座星石等幾大連鎖超市。據(jù)記者了解，首聯(lián)集團旗下的這幾大超市其實各自本身的經(jīng)營都還不錯。但有分析人士認為，到目前為止，這一業(yè)態(tài)的整合卻并不理想，首先，其旗下的這幾家超市仍然是比較松散的聯(lián)合，統(tǒng)一的采購平臺和信息共享平臺等還需要更長的時間搭建；其次，在超市業(yè)態(tài)上首聯(lián)并沒有形成一個統(tǒng)一的品牌，這對于首聯(lián)在這一業(yè)態(tài)上的長遠戰(zhàn)略發(fā)展可能會帶來制約。

　　到目前為止，真正屬于首聯(lián)集團自己的業(yè)態(tài)只有大賣場和超市。首聯(lián)集團同時要發(fā)展的便利店和折扣店這兩種商業(yè)業(yè)態(tài)，經(jīng)營權(quán)和主導(dǎo)權(quán)卻掌握在外資手中。

　　按照首聯(lián)集團的總體戰(zhàn)略，便利店和折扣店這些新興業(yè)態(tài)主要是靠與世界知名商業(yè)巨頭合資、合作發(fā)展的。目前，首聯(lián)集團已經(jīng)與法國冠軍、西班牙的迪亞超市達成合資協(xié)議，成立了合資公司。以首聯(lián)集團與西班牙迪亞集團成立的北京迪亞首聯(lián)零售有限公司為例，其中迪亞集團控股65%，首聯(lián)持股35%。這家法國商業(yè)巨鱷家樂福旗下的公司實際控制著企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)。

　　“從長遠投資來看，首聯(lián)集團與外資的合作項目可能對其發(fā)展有利，但從打造首聯(lián)自己的業(yè)態(tài)和品牌來看，卻很難說對支撐其業(yè)態(tài)發(fā)展有多深遠的意義，因為經(jīng)營管理受別人限制。”那位熟悉首聯(lián)的專家表達了他的憂慮。

　　在零售業(yè)全面開放之前

　　殘酷的現(xiàn)實是，按WTO有關(guān)規(guī)定，2004年12月11日，中國對外資零售企業(yè)設(shè)立的市場準入和資本準入限制將全面放開。這意味著，留給類似首聯(lián)集團這樣的中國商業(yè)企業(yè)充分整合的時間并不多了。屆時，中國的商業(yè)企業(yè)們將與國際巨頭們站在同一市場的起跑線上。

　　而令業(yè)內(nèi)人士們憂慮的是，中國的商業(yè)企業(yè)才剛剛開始學(xué)著進行內(nèi)部的重組與整合，由于各種具體的原因，它們必須要交納更多的學(xué)費和付出更多的時間成本。

　　可以看出，政府對于打造中國自己的商業(yè)航母的心態(tài)似乎比企業(yè)們還要急迫。今年2月20日，國務(wù)院召開了“流通企業(yè)改革與發(fā)展座談會”，與會者是全國主要大型流通企業(yè)的董事長或總經(jīng)理。國務(wù)院副總理吳儀在會上透露，中國政府要培育一批具有國際競爭力的“商業(yè)航母”，這一表態(tài)引起了業(yè)界巨大反響。

　　時隔不到一個月，這些企業(yè)的高層們再次成為國家最高流通主管部門商務(wù)部的座上客。3月16日，商務(wù)部召開“全國流通改革發(fā)展工作會議”，商務(wù)部高層表示，國家力爭在5至8年內(nèi)，培育出15到20家擁有著名品牌和自主知識產(chǎn)權(quán)、核心競爭能力強的大型流通企業(yè)集團。

　　今年以來，各地打造自己地方的“商業(yè)航母”計劃也紛紛出籠，各地商業(yè)重組的大幕有的已經(jīng)開啟，有的即將開啟。有消息稱，北京市國資委成立后最大的商業(yè)重組案已經(jīng)完成。北京首都旅游集團、北京新燕莎控股(集團)有限責任公司、北京全聚德烤鴨股份有限公司進行徹底整合，成立了一家大型的新興旅游商業(yè)集團，總資產(chǎn)達到150多億元。

　　這股商業(yè)重組的熱潮雖然促成了一些企業(yè)的聯(lián)合，但也引起了有些專家的警惕。有批評者冷靜地認為，近兩年來，國內(nèi)商業(yè)企業(yè)間不斷曝出購并和重組新聞，但從最后的效果看，成功的并不多。

　　分析其中的原因，經(jīng)歷過內(nèi)部整合風波的華潤萬家董事長宋林認為，實際上，重組并購不難，最難的是重組并購后的整合工作。

　　并購重組最初的樂觀情緒往往很快就被復(fù)雜而艱難的內(nèi)部整合工作熄滅。在企業(yè)整合階段，往往由于缺乏協(xié)作經(jīng)驗、公司間文化的不協(xié)調(diào)、對業(yè)務(wù)原則理解的不一致以及缺乏共同利益機制，被整合者顯然難以真正在短時間內(nèi)團結(jié)起來。