我們認為，在浙江，OEM的模式隱憂頻現。浙江制造的持續發展一定也只能依托于全面創新戰略——以主動實現浙江制造業由價格競爭向設計、制造、營銷、服務、品牌等國際競爭的轉型。

　　在浙江義烏，記者發現，街上跑的車遠比北京街頭的車高級而豪華得多，買了奔馳的人家一定還會去買一輛寶馬，據說這是當地的慣例。一位義烏商人驕傲地告訴記者：“你

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知道嗎？如果沒有我們浙江，寶馬和奔馳在中國肯定過不下去，我們這里的寶馬車是全國城市中最多的。”

　　財富仿佛在一夜之間流向了浙江。

　　這是浙商永遠的驕傲，也是中國商人的驕傲。然而，同是在義烏，記者還注意到另一種現象：義烏等地的商人分為“百萬元類”、“千萬元類”和“上億類”。“百萬元類”起家最早而現在的發展規模最小，千萬元類”十幾年前起家目前突破很難……光靠吃苦耐勞顯然已經不能保證企業的持續發展。OEM需要突圍。

　　聲音：OEM需要突圍嗎？

　　香港理工大學 陸定光博士

　　我們談論浙江中小OEM升級的問題，首先要問一問浙江民營企業家做企業的最終目標是什么，并不是每個人都想成為李嘉誠。

　　專心專意地做OEM，雖然賺的利潤差價不高，但是如果企業能維持較長期穩定的主要客戶關系，并且保證制造生產的質量，還是能維持企業的生存和發展的。至少可以在某個利基市場占據一定的地位。畢竟采購商和貿易商在選擇供應商時，并不只是把價格作為惟一的參考數據，他們更多地要考慮轉換風險(Shift Cost)和機會成本，考慮供應商在它們整個價值鏈中的地位。直到現在，很多香港和意大利的家族企業仍然采取小規模的OEM模式。

　　但是，如果企業的管理者目標更大一點，希望企業做到一定規模，甚至自創品牌的話，最重要的肯定是企業內部管理問題。上世紀80年代末，香港的家族企業因為不甘于再當“洋打工仔”，紛紛自創品牌。根據它們的經驗，現在發展良好的企業一定是管理層開放的企業，引進外來人才加入公司管理層，如思捷。這一點對浙江企業尤為重要，中國市場區域性非常強，深圳市場和西安市場的差別就相當大，光靠創始人原來的經驗是不足以應付的。如果企業要打入歐美市場，更是需要引進有國際經驗的管理人員。

　　OEM-ODM：從“世界加工廠”到“世界設計室”

　　這個轉換過程首先是從臺灣開始的。ODM是英文Original Design Manufacturing的縮寫，意即“原始設計制造”，重點當然是在設計上。ODM指的是按照委托企業要求，由公司設計并生產，但是不使用本公司的品牌，也不負責產品銷售。目前，很多行業的價值鏈可以描繪為“跨國品牌，臺灣設計，中國大陸制造”。臺灣ODM把自己設計制造的產品展示給國際品牌商，得到國際品牌商的認可后，就可以接單該產品的制造加工。在這條價值鏈上，臺灣制造商已經絕對不是被挑選者了，研發和設計上的優勢為它們帶來了更多與品牌商博弈的資本。

　　2004年，東芝把交給臺灣廠商代工的筆記本電腦數量由2003年的30%左右提高到了50%，每年三百萬臺筆記本電腦的訂單被仁寶等三家OEM供應商分享。東芝作為筆記本電腦的開山鼻祖，過去一直堅持由自己生產筆記本，但是近年來戴爾、惠普等公司通過大量地將筆記本交給臺灣廠商代工，有效地降低了成本，提高了市場競爭力，搶走了東芝不少的市場份額。東芝意識到，自主生產的筆記本越來越沒有競爭力，無奈之下只有選擇外包。

　　目前，臺灣廠商已經控制了世界70%的筆記本電腦生產和制造，在其他電子制造行業也占據著至關重要的地位。據聯想筆記本電腦事業部的一位管理人員說，每年臺灣OEM廠商都會將自己設計的新款機型發給世界各大品牌電腦企業，設計新、功能強大的機型肯定被那些出價高、訂單大的企業買走，像聯想這樣的國內品牌商只能買到那些陳舊的款式。臺灣OEM廠商在和品牌企業打交道時已經占據了主動地位。

　　臺灣和新加坡等國家和地區的OEM制造商當年完成向ODM升級，也有些許無奈。上世紀90年代，中國大陸珠三角和長三角地區憑借資源優勢和成本優勢，吸引了大量國際采購商的目光。一方面，講求低價競爭的OEM模式，臺灣肯定大不過大陸；另一方面，由于臺灣的地理位置和歷史因素，缺乏一個規模足以支撐自有品牌的內需市場(Home Market)，再加上語言文化的差異，使得臺灣就業市場一直缺乏培養品牌經營與跨國營銷人才的土壤……ODM成為了臺灣OEM制造商最好的出路。

　　燦坤公司的設計總監林芳表示，“工業設計是燦坤為工廠爭取訂單的工具。”在燦坤20人的設計團隊中，16位是一般的工業設計師，其他4位則是企劃設計師。這4個人擁有跨設計和營銷領域的背景，專門分析燦坤代工客戶的既有產品線，主動為品牌客戶規劃欠缺的產品定位。5年前，燦坤為一家美國客戶設計煎烤機，專門用來烤漢堡。他們發現美國人身材非常胖，主要是因為愛吃富含油脂的漢堡肉，于是決定開發一個健康訴求的煎烤機，讓煎烤過程中產生的油脂能順著傾斜的烤盤流下來。燦坤為這款煎烤機申請了19年專利，5年來已經接到了5000萬臺訂單。

　　縱觀世界其他地區的產業集群地區，擁有自己的設計人才和設計能力是這些地區完成OEM升級、保持優勢的主要原因之一，如意大利的皮鞋業、瑞士巴塞爾的制藥業和德國勒姆什特地區的工具制造業。

　　現在，中國大陸的一些OEM企業也已經開始逐漸向ODM企業轉型，如浙江的茉織華服裝公司和珠三角的丹奇日化都是通過將制造優勢轉變為設計優勢，而成為了行業內的翹楚。特別是茉織華，從十年前專門接單為日本公司生產工作服，到現在已經為利維斯、Gues s等美國知名服裝品牌設計代工了。但是，受到人才、管理等方面的限制，浙江的中小企業目前的設計能力還沒有辦法和臺灣、新加坡等地區抗衡。

　　相關鏈接 微笑理論 “微笑理論”是由宏基電腦公司(Acer)董事長施振榮先生提出來的。他認為，新產品設計開發的兩端才是企業制勝的關鍵，“一端是如何通過市場調研，經過轉換研發設計出滿足消費者需求的新產品，另一端是如何通過行銷和品牌來創造產品的價值。而處在中間段的組裝制造生產等工序則利潤空間最小。”(見圖)

　　OEM/ODM-OBM：品牌升級

　　從OEM企業向品牌升級，從OEM企業轉變為OBM(Own Brand Manufacturing，自有品牌制造)是近年來浙江中小企業最熱衷的話題。浙江的OEM企業家們出國到大商場轉了一圈后，心理開始極度不平衡——歐美國家貨架上擺放的都是浙江制造的產品，出廠價兩塊錢的棉襪貼上了彪馬的標簽能賣到50元，一塊錢的圣誕節小商品最起碼賣到3美元，如果絲巾打上了“愛馬仕”或“Coach”的標簽，身價更是上漲百倍……就是在國內市場，浪莎、寶娜斯和夢娜品牌的襪子就比同類產品的價格高出近一倍。

　　而在采購商和批發商的面前，大部分浙江中小企業始終處于被挑選的地位，隨時受到來自本地競爭對手和其他區域的挑戰。這樣的危機，20年前的臺灣同行也曾經遇到過。目前最大的自行車品牌“捷安特”的廠商巨大集團董事長劉金標回憶：“那時是1986年，巨大最大的合作伙伴——一家美國自行車品牌企業開始慢慢減少對巨大的訂單。我當時聽說他們要到深圳考察設廠，自己生產自行車，巨大很有可能一蹶不振，乃至倒閉的消息。我幾乎馬上就決定要上自己的品牌。”

　　如今的浙江OEM企業也有著和劉金標同樣的擔憂，創建自主品牌之風越刮越盛。根據義烏市工商局的統計，截止到2003年底，義烏注冊品牌的數量超過了4000個，位居浙江之首。但是，如此龐大的品牌基數暴露的正是浙江中小企業創建品牌之路的誤區。

　　美國PA咨詢顧問集團公司常務顧問朱迪斯.巴尼特女士曾指出中國服裝品牌的問題——“品牌化是一場馬拉松，而不是短距離疾跑”。把創建品牌等同于用錢砸廣告的“短距離疾跑”的思想在浙江中小企業中仍然十分普遍，大量中小企業又不具備打廣告公關戰的經濟實力，品牌建設處在了十分尷尬的局面。

　　聲音:

　　品牌只有在終端消費者中形成影響力，才能得到采購商優先選擇權 環球資源總裁Merle A.Hinrichs

　　對于跨國零售商來說，采購技能是他們成功的關鍵因素之一，他們非常善于在世界各個地區尋找最好的產品、最好的質量和最合適的價格。一般來說，中國中小企業的品牌并不是采購商注重的方面，因為這些品牌對于他們和最終消費者來說都是不熟悉的，所以有品牌和沒有品牌的區別不大。只有當品牌在終端消費者中具有一定的影響力時，品牌才會成為左右采購商做出采購決定的因素，比如說索尼。

　　記者在義烏小商品市場采訪時就多次碰到了這樣的情況，偌大的小商品城、上千個攤位，每個攤位的老板都強調自己的產品是自己設計、自己生產的品牌。在義烏眼鏡城和大唐襪子城，甚至出現了一個攤位一個品牌的情況，這些品牌的生命力堪憂。

　　在這場長距離的品牌建設路途中，大部分OEM企業選擇的是一邊貼牌、一邊建品牌。獻榮工藝品公司的孫金榮坦言：“一方面不能得罪下大訂單的歐美客戶，一方面又要發展自己的品牌，但是短期內我們不可能完全放棄OEM。為了能夠在歐美終端銷售打有自己品牌的產品，我們往往要付出比貼牌多得多的成本。在歐美國家不好銷的產品，我們用來開拓東歐、南非等新興市場的方法，盡量多讓自己的品牌出現在消費者的眼前。”

　　OEM向上游拓展：抓住稀缺資源

　　近年來隨著制造業的迅猛發展，資源和原材料成了當然的稀缺資源。浙江也成為中國大陸資源匱乏的省份，資源短缺成為了制約浙江制造發展的瓶頸。如浙江服裝制造業長期受制于“面料業瓶頸”的限制——高檔面料以及新面料基本上得依靠進口，這使得上游利潤始終掌握在國外企業的手中，國外企業給中國企業分開下單也就有了一個好機會。對于很多OEM企業來說，掌握了資源和原材料就意味著掌握了控制成本和擴張規模的能力。

　　有關部門2004年初的統計表明，一向以輕工業為主的浙江制造業，正在發生具有歷史意義的結構性變革：重化工業增長速度連續五年高于輕工業！浙江省統計局不久前發布的公告顯示，2003年重工業產值近10多年來首次超過輕工業產值。一直以“輕小加、欠厚度”為主要特點的浙江制造，邁開了向上游資源拓展的步伐。

　　在“鞋都”溫州，生產皮鞋的廠商上千家，但年銷售額超過10億的卻屈指可數。就是在溫州，一家專為皮鞋廠商供應聚氨酯鞋底原液等原材料的企業，這幾年卻隨著下游皮鞋廠商的繁榮而大發其財，規模擴張速度大大高于皮鞋廠商，去年銷售額達到了19億元，這就是被國內一些經濟學家稱之為“新溫州模式”代表的聚氨酯專業生產廠家——華峰集團。在溫州，雖然皮鞋產業擁有巨大的優勢，但一些檔次較高的原材料主要依賴進口。隨著溫州皮鞋檔次的不斷提升，對高檔材料如聚氨酯鞋底原液的需求也越來越大，本地供應者的缺失構成了發展瓶頸，僅僅依靠進口顯然已經不符合發展的需要。下游廠商的“瓶頸”，就意味上游廠商的巨大商機。上世紀90年代中期，“華峰”依靠敏銳的市場觸覺，開始介入聚氨酯產業，生產出性價比遠比進口產品優異的產品，使下游廠商得以降低成本，提升了競爭力。

　　幾乎每家被采訪的規模較大的浙江OEM制造商都表示出了他們希望向上游拓張的期望。記者在義烏采訪的偉海拉鏈和安麗襪業都表示，去中西部甚至東南亞收購當地原材料是企業的下一步戰略。2003年10月，浙江服裝OEM巨人茉織華斥資8551萬元參股西北企業三毛派神，正是看好對方的服裝面料。

　　浙江恒逸集團在上游拓展戰略上似乎走得更遠，1994年成立的蕭山“恒逸化纖”，最早的主營業務是外購化纖絲，織成化纖布出售。后來看到自己的上游廠商——制造化纖絲的主家生意不錯，于是在2001年，投資3億多元上馬熔體直接、紡絲項目，自己直接制造化纖絲。去年，它又看上了利潤和規模更大的上游行業——PTA，計劃在寧波投資建設。

　　在眾多原材料價格紛紛上漲的時候，這些企業通過掌控在生產環節中至關重要的原材料等稀缺資源，不但降低了制造成本，為企業擴大生產規模提供了充分的發展空間，更為自已和本地競爭對手之間構筑了一道牢固的壁壘。

　　OEM橫向拓展：實現產品關聯化和多元化

　　2004年3月，60多家溫州家具企業共同成立的家具集團公司以集團整體形象亮相廣東國際家具展覽會，這艘家具業的“航空母艦”引起了業界的極大關注。集團公司下屬的進出口公司專門負責打開國際市場渠道；下屬的材料采購公司使得加盟集團的企業可以享受到5至10倍的采購砍價能力；基地建設公司負責了生產基地的配套建設……

　　浙江OEM企業的橫向拓展，成為了近期企業突圍和升級的一條新的道路。這種拓展可以是溫州家具集團公司這樣的相關產業企業之間的強強聯合，也可以是某個企業在原有核心業務的基礎上，向相關行業橫向延伸。大唐鎮的安麗襪業集團采取的就是這種行業延伸模式。安麗原先的主要產品是運動襪，后來開發了絲襪產品，憑借原有的設備和技術，公司現在又將產品線延長到了無縫內衣等附加值更高的產品。

　　同樣，一些溫州皮鞋廠商也開始拓展皮包、皮箱等其他相關產品。安麗公司董事長朱揚安說：OEM企業讓自己的產品更加關聯化和多元化，不僅能大幅降低企業生產和銷售的風險，豐富的產品線還可以為將來企業創品牌打下堅實的產品基礎。

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　　萬向的反向OEM模式

　　2000年底，浙江萬向集團以戰略投資者的身份介入到了美國UAI公司，以280萬美元的價格收購了UAI公司21%的股權，成為該公司第一大股東。UAI公司是美國一家頗具歷史的汽車零部件制造商，萬向完成收購后成為了UAI公司的最主要OEM供應商，UAI每年必須向萬向購買2500萬美元的制動器。這種做法被很多經濟學家總結為“反向OEM模式”，即收購一家國外采購商然后為它OEM，這種方法為OEM企業提供了成熟先進的技術和在主流市場穩定的客戶關系和銷售渠道。

　　正如魯冠球所說，萬向收購UAI最重要的目的就是為了爭搶產品進入國際市場的渠道。“一個新的企業、一個新的產品，想進入美國市場是很難的。我們把UAI收購后，利用他們的市場網絡，來賣萬向的產品。這樣我們的美國市場就打開了。”如何在國內和世界市場建立自己穩定的銷售渠道，一直是浙江OEM企業最大的困擾。反向OEM模式，無疑為它們提供了將采購商從客戶(Client)變成伙伴(Partner)的一條蹊徑。

　　反向OEM帶來的好處絕對不是單方面的。UAI和萬向達成了長期穩定的伙伴關系后，生產成本比原來降低了30%到40%，而且，UAI原來的銷售網絡是連鎖維修店和采購集團，萬向的銷售網絡則是福特、通用等整車客戶，雙方的銷售網絡正好形成了互補，“雙方的市場像拼圖一樣拼起來了”。收購完成后不久，UAI在美國的股價上漲了三倍。

　　萬向的這種反向OEM并不是第一次。以前萬向一直為美國舍勒公司貼牌生產，后來舍勒公司的經營狀況越來越差，1998年被萬向以42萬美元收購了品牌、專利技術、專用設備和市場網絡。萬向將舍勒公司的所有產品全部拿到國內工廠來生產，使得公司在美國市場的銷售額每年增長了500萬美元。