沒有什么是絕對的最佳模式，最適合自己的才是最好的

　　1.堅定自創品牌

　　莊吉、雅戈爾，從選擇品牌發展道路之初，他們就很堅定地走自主積累、全程切入的經營方式，從生產、設計到品牌運作，全部依靠自身的力量發展。這種方式的優點是可控

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性強，可以為企業找到一個積累信譽的載體，隨著時間的延續，信譽積累越來越多，最后，所到之處，消費者都將你視為最可信任的朋友和某種心理的代言人。

　　但走這條道路的企業風險也較大，要求企業需具備雄厚的資金實力，經驗豐富的管理團隊，是某一細分市場的先入者、領導者。

　　案例解讀：《莊吉：行百里者半九十》

　　我們是一家非上市公司，但在董事會中，同樣設立獨立董事席位”，莊吉集團董事會秘書鄧淦群向記者介紹說。

　　從上世紀90年代中期開始走自創品牌發展道路的莊吉集團，在開始階段，就具有相對較好的基礎。

　　夯實品牌基礎

　　與大部分民營企業不同，1996年由在服裝、電器領域摸打多年的陳敏、鄭元忠、吳邦東等人組建的莊吉集團，從一開始就擺脫親緣和家族的局限，建立了一整套新型的法人治理結構，推行現代企業管理制度。并按照各自的特長、而不是股份大小進行分工，充分發揮各個股東的才智。集團的幾位主要領導，都是有豐富經驗的管理者。當時的董事長陳敏，曾經成功運作過“金頂針”西服品牌；時任常務副總裁的吳邦東，加盟莊吉之前，是一家電器企業的老板，早在1993年，溫州企業界還在崇尚企業股東既是企業所有者又是生產經營者的管理模式時，他就主張“兩權分離”；時任總裁的鄭元忠更是一個充滿傳奇色彩的人物。這樣的管理制度和管理團隊，在溫州服裝企業中，是絕無僅有的。

　　根據中國服裝協會公布的數據，2002年服裝行業利潤總額百強企業名單，莊吉排名19；2002年服裝行業銷售收入百強企業名單，莊吉排名25。在這項排名中，莊吉已經是連續7年上榜，而且排名一路提升。2003年，莊吉的銷售收入為10.35億元，比前一年增長27%。多年的增長已經讓莊吉積累了比較雄厚的經濟實力。

　　鄧淦群介紹，盡管莊吉在上世紀90年代就從國外引進了很多先進設備，但隨著企業的發展，他們的生產設備還在不斷地更新換代。去年，他們又投入6000多萬人民幣，用于購買設備和擴大產能，目前西服的生產能力是80萬套，新的生產線投產后，產量將達到100萬套。他們那占地面積7000平方米的生產車間，是溫州最大的。

　　2000年3月，通過中國服裝協會等有關部門牽線搭橋，莊吉聘請意大利紡織服裝工業委員會的六名成員之一、著名設計師毛里齊奧·巴達薩里為集團首席設計師，主持設計工作�，F在，毛里齊奧·巴達薩里每年都為莊吉提供400多個服裝款式，同時公司內部的設計師每年也要到意大利好幾次，與毛里齊奧·巴達薩里進行交流。這400多個款式為莊吉提供的僅僅是參考，他們根據國內的特點，再進行本土化改造、征求經銷商意見，最后可以做到每年推出70到80個新款式。

　　莊吉西服歷次接受國家質量監督抽查均達到國家“優等品”標準；“中國十大男裝品牌”、“中國最具時尚男裝品牌”、“2000春夏中國流行趨勢主導品牌”、“2001中國最佳男裝設計獎”等殊榮；連續4年獲得“全國用戶滿意企業”稱號。同時，莊吉品牌也是“中國馳名商標”和“中國名牌產品”。

　　2000年，溫州產權資產評估事務所曾對莊吉進行過評估，其品牌價值超過1億元。

　　鄧淦群向記者介紹，從創建品牌之初，莊吉就將目標消費群體鎖定在中等收入階層，當時這一群體的人數還比較少，很多企業都不愿意介入。但隨著近年來中國經濟的快速增長，這一群體在迅速擴大，中國社會科學院新近發布的一項調查結果顯示，中國中等收入階層人數占總人數的比重正以每年1%的速度增長，從1999年的15%上升到2003年的19%，預計到2020年，這個數字將有望達到40%左右。

　　隨著這一消費群體基數的擴大，莊吉也有了更大的發展空間。

　　為品牌增加文化內涵

　　上述優勢為莊吉依靠自身力量培育品牌提供了較好的基礎。

　　鄧淦群說，他們現在不做噱頭，不大范圍做廣告，不大范圍和別人拼資源，前幾年在中央電視臺大規模的廣告投放方式現在已經不再采用，廣告投放更加理性，選擇的是目標群體集聚的機場、高檔社區的場所。

　　品牌運作的重心已從擴大知名度轉變為增強文化內涵。為了實現這一目標，他們三年前就開始推出一系列人性化的服務。其中包括產品終身免費干洗、承諾制銷售等。同時還建立品牌與消費者溝通的渠道，凡購買莊吉西裝兩套以上就能獲得莊吉時尚俱樂部的VIP卡，會員會不定期獲得莊吉的時尚活動信息。同時消費者留下的個人信息，使得莊吉可以建立一個消費者數據庫，通過對這個數據庫的分析，這些消費者對莊吉產品的實際需求就可以一目了然，成為通過差異化的服務獲得自己的定位市場創造的基礎。

　　鄧淦群介紹，這些工作已經為莊吉帶來一定的收益效果。俱樂部會員的回頭消費率正在快速上升，每年推出的新款式，有15%是由這一群體消費的，而且選擇的基本上都是高檔產品，目前，這一群體正以每年15%~30%左右的速度在增長。

　　不過鄧淦群自己也承認，光靠自己的力量，想在短時間內把莊吉培育成為一個國內外消費者都認可的著名品牌，有點不大現實。因此，他們正在與意大利一個頂級服裝品牌商量戰略合作事宜，但合作的方式不是品牌嫁接，而是通過與他們合作，提高自己的管理水平、工藝水平、營銷水平、文化水平。以求品牌的文化內涵能夠在短時間內得到更快速的提升，為品牌的國際化創造條件。

　　企業感悟

　　莊吉董事會秘書鄧淦群說："為什么既要為國外做貼牌，又做自己的品牌？因為我們要進入別人的市場，首先要進入別人的文化和別人的模式，這是我們國際化的戰略性步驟。與國外的企業合作，我們充分分享市場空間。在國內，他們的產品由我們代理，在國外，我們的產品由他們代理。目前雙方合作中最難解決的就是借助他們的主渠道問題。"

　　2.嫁接以求突圍

　　2003年，“夏蒙”品牌的所有者浙江夏夢服飾宣布與意大利杰尼亞集團合資成立新公司，共同運作“夏蒙”品牌，在這前后，另外一家浙江服裝企業羅蒙集團也宣布，與國際時裝界頗具盛名的韓國金佑仲時裝公司開始全面合作。選擇這條道路的企業，能夠通過借助外力，達到超越領先品牌的目的，進而使自身擁有一定的市場發展空間，這類企業需要具備一定的規模，不然嫁接的對象也只能是同樣三流的品牌。而且這條道路的風險也很高，畢竟嫁接者與被嫁接者在經營理念、企業文化上存在差異，操作不當，很有可能給企業帶來毀滅性的打擊。

　　《夏夢與意大利人的姻緣》

　　案例解讀

　　據說，在與意大利杰尼亞集團談判時，溫州夏夢服飾公司董事長陳孝祥僅考慮了幾分鐘，就決定讓外方推薦CEO。陳孝祥稱：我就是需要先進的外方幫我打點企業�！�

　　2003年3月28日，夏夢所擁有的服裝品牌“夏蒙”與意大利杰尼亞集團正式簽約，成立中意合資夏夢·意杰服飾有限公司。這是迄今為止溫州企業與國際品牌最為深入的合作。杰尼亞以增資擴股的形式，介入夏夢的決策層和管理層，雙方各持股50%，陳孝祥出任董事長，杰尼亞高級經理出任CEO。

　　外部壓力日益加大

　　陳孝祥在采訪中，甚少談到資金擴大之后的好處，更多地談到“借腦”的初衷和風險。他說，當企業發展到一定的時候就會發現企業發展的前景非常渺茫，如果單靠自己的力量是不行的。

　　夏夢服飾是陳孝祥、陳孝永、陳孝平三兄弟在1991年創辦的生產高檔男士西服的企業。和大部分溫州服裝企業一樣，夏夢也采用了高風險、高投入的品牌創建模式。他們從西班牙引進的自動裁衣系統能通過互聯網接受遠方顧客的尺寸數據，馬上“度身定制”。在明星代言方面，夏夢請的是著名影星皮爾斯·布魯斯南和鞏俐，光明星出場費就是千萬級的數字。對于國內外的各種服裝展覽會，夏夢也非常熱衷，早在1995年，法派等目前溫州的一線品牌還沒決定走自創品牌發展道路的時候，夏蒙品牌就出現在中國國際服裝服飾博覽會上，之后連續9年參展，并且是多年占據最大、最顯要的展位。國外的大型服裝展會，也多次見到夏蒙品牌的身影。

　　雖然經歷了多年的苦心經營，但到合資之前，仍然沒有擠進溫州服裝品牌的第一團隊。在有關部門評選的“中國馳名商標”、“中國名牌產品”中，有多家溫州服裝品牌上榜，但夏蒙榜上無名。雖然陳孝祥自稱是沒有參加評選的緣故，但中國名牌的評選標準包括四方面內容：一是質量；二是規模，它包括市場占有率、產值、稅收；三是消費者認可度；四是是否處于國內行業內領先地位，是否達到國際水平。不參加評選，是否也是因為自身實力的原因，這個問題記者沒有得到證實，不敢冒然斷言。

　　在中國服裝協會公布的2000年、2001年、2002年中國服裝行業利潤總額百強企業名單、中國服裝行業銷售收入百強企業名單，沒有夏夢的名字。而它的同城兄弟報喜鳥、法派、莊吉、華士等都榜上有名，而且幾乎是年年攀升。

　　自身無法突破

　　2002年，夏夢公司在新疆投資1.5億元建設服裝生產線，生產中低檔服裝，進軍鄰近的中亞市場。但陳孝祥自己也承認，農民出身的陳氏三兄弟，對英語和西方文化毫無感覺。如此背景，如何進軍中亞市場？

　　同時，激烈的競爭也要求企業更加現代化、規范化的管理體系。有一個有意思的細節：與杰尼亞合資后不久，新總裁上任后，發布的第一項決定就是要求公司上至各部門經理下至掃地女工，人人繳齊社會保險，100%納稅。這讓原班人馬覺得不可理解。

　　很明顯，光靠自身能力，夏夢已經很難再超越他們現在的成就，無法在產品設計和銷售上有什么突破了。如何增強在國際上的競爭實力，突破已經盤恒數年的年收入2億元的極限，陳孝祥開始考慮以合資方式來補充新鮮血液。根據溫州服裝商會會長陳敏提出四個品牌經營的“標準”：經濟實力，年度廣告投入不低于5000萬元；市場份額，不低于2%；創新能力；營銷能力。像夏蒙這樣的二三線品牌，如果光靠自身的實力，很可能會自然消失或淪為大品牌的生產車間。

　　前景尚不明朗

　　夏夢公司急需新鮮血液。

　　但夏夢公司也并非一無是處，合資前，它光在浙江就有四家工廠，其中包含一家羊絨休閑工廠，具有日產1000套整裝西服和300件羊絨大衣的生產能力，并建立了一套完善的專賣店網絡。夏蒙品牌更因其獨特的版型和面料，特殊而精細的傳統工藝聞名于服裝界，而且公司沒有死賬壞賬、沒有庫存，是一個有特色的、簡單、健康的企業。

　　杰尼亞早在1991年就進入中國市場，但發展狀況一直不如和它同樣定位、同樣的外來品牌登喜路、HUGO BOSS等，它也需要尋找合適的合作伙伴，以求在快速成長的中國市場上占有一席之地。因此，雙方的合作就成為你情我愿的事。但風險也顯而易見，畢竟兩家企業在文化、觀念上有很多差異。合資后出現的強烈陣痛如果不及時制止，會給企業帶來毀滅性的打擊。合資一年多后，夏夢·意杰服飾的管理人員對記者說，公司正處在調整期。

　　3.轉換商業模式，降低市場風險

　　這一類型的企業以美特斯·邦威，意丹奴為代表。在進入市場之初，他們不論是生產規模還是資金實力，都無法與領先者抗衡。如果選擇全面出擊，從生產、設計、品牌運作、銷售全過程的經營模式，只能成為領先者的跟班，而且一旦出現什么利差消息，將會首先被打擊。不過，這一模式的企業要求所選擇的細分市場須是無強大競爭對手，缺乏領先品牌，以及具備過人的社會資源整合能力，否則，有限的資金也只能打水漂。

　　案例解讀《意丹奴的虛擬經濟》

　　良好的外部環境

　　意丹奴公司總經理洪偉對記者說，其實當初并不知道虛擬經營這個名詞。在1994年之前，他已經在服裝行業浸泡了8年。當時，作為個體經營者的他經常到最早開放的廣州、深圳等地進貨，他注意到一件事情：雖然服裝生產開始過剩，但有品牌的休閑服裝需求非常旺盛，一些走私進來的品牌，如標馬、阿迪達斯等，都是消費者追逐的對象。廣州佐丹奴專賣店的火爆，讓他感覺到服裝賣的不僅僅是產品，還有其他說不清楚的東西。

　　“我當時特別強烈地感覺到，品牌時代的到來，會把那些僅僅賣產品的企業壓得透不過氣來�！焙閭�對記者說。

　　雖然感覺到品牌越來越重要，但與溫州其他服裝商人不同，洪偉并沒有自己的工廠，同時也由于資金有限，不可能投資建工廠�！捌髽I在發展之初，如果任何東西都是自己操作的話，規模就會非常龐大，就像以前的國有企業一樣，小而全，大而全，什么都有，這樣的話你產業鏈的發展就會臃腫，速度就會減慢，與講究快速反映能力的現代社會要求不符�！�

　　社會分工的細化，也使得每個企業專注于價值鏈的某個環節成為可能。

　　當時國內雖然還沒有叫得特別響的休閑服裝品牌，但由于勞動力成本低廉的緣故，很多香港、臺灣的企業都在廣東一帶開辦服裝生產廠，這些企業中有相當大的一部分，并不是自產自銷型的，而是爭取國外品牌的訂單，根據訂單進行生產，不過訂單與產能之內，并不是完全配套的，不少企業存在產能過剩的現象，這讓國內服裝品牌運作企業提供了無生產工廠經營的可能。特別是到了亞洲金融風暴以后，一些長期為國外品牌代工的廣東服裝工廠，因為訂單的銳減，產能嚴重過剩。為了解決生存問題，他們更加踴躍地接受國內的訂單。直到現在，廣東仍然是意丹奴的重要生產基地之一。

　　上世紀90年代中期，雖然消費者對休閑服裝的品牌需求越來越旺盛，但國外休閑服裝品牌并沒有在國內設立代理機構，僅靠零星的走私并不能滿足消費者的需求，而當時國內的服裝企業，包括對市場非常敏感的溫州服裝企業，大部分都沒有重視休閑服裝這一新興市場。這為意丹奴的發展提供了廣闊的空間。洪偉說，當時他們連服裝款式，都是采用普遍拷貝的做法，這為企業節約了大量的設計費用。

　　雖然發單生產和設計普遍拷貝為企業低成本切入市場成為可能，但如果沒有終端銷售能力，那虛擬經營的企業真的成為虛擬中的企業。但企業資金的限制，使意丹奴不可能大范圍的自建專賣店。而且向服裝生產廠發單也需要資金。

　　兩頭的制約使得意丹奴試圖借助外部力量開建品牌專賣店，而加盟商之所以愿意加盟，是因為賣你的產品能夠給他們帶來利潤，利潤的來源是消費者的購買，消費者愿意購買是因為你的產品提供的不僅僅是產品，還有文化。這一系列的推論看起來雖然繁雜，但在當時，歸結到一點就是專賣店要有統一的、專業的形象。因此，意丹奴選擇了開設樣板專賣店，將產品陳列、每一個店員的服務、每一個店員的穿著等一系列的運作模式，都經過樣板店的測試檢驗之后，再向加盟商推廣。

　　當時還存在一個情況就是分布在全國各地的佐丹奴經銷商里面，有60%是溫州人。而溫州人有一個特點，就是特別重鄉情，如果交易的對象也是溫州人，他們會感到很親切。洪偉對記者說，他在發展之初，就充分借助溫州人這個網絡來操作。他們的第一家特許經營店就是由在外經商的溫州人開的，然后再通過示范效益，逐步發展了新的代理商。亞洲金融風暴之后，很多原來代理國外品牌的專賣店，因為國外品牌投入的減少，陷入了一種無貨可賣的困境，很多店主開始尋找別的出路，這當中，有不少就投入了意丹奴的懷抱。但即使到了現在，意丹奴的205家特許加盟店里面，還有40%多是由溫州人來經營的。

　　以上的種種主客觀因素使得意丹奴在短時間內，僅靠很低的投入，就創造出了一個有一定知名度的品牌。2000年，看到休閑服裝發展前景的杉杉集團控股了意丹奴公司，使得意丹奴公司可以借助杉杉集團這個大平臺，開創出一個更大的發展空間。

　　提升進入門檻

　　隨著這幾年國內服裝企業對休閑服裝的重視，休閑服裝領域的競爭開始加劇。

　　意丹奴也開始尋找一些途徑，使品牌有一個長久的發展空間。

　　洪偉說，虛擬經營模式企業最核心的競爭力是社會資源的整合能力。而整合能力需要企業能夠快速掌握市場的信息和迅速的反應能力。

　　市場存在一個二八法則，即80%的銷售是由20%的產品創造出來的。不適銷的產品過多、過長地積壓在專賣店中，不僅影響到新品的銷售，還會因為降低加盟商資金的周轉速度，降低他們的利潤率，進而影響到加盟商對品牌的忠誠度。所以，意丹奴充分借助網絡來加快資金的運轉速度，現在，意丹奴公司的工作人員，只要打開電腦，就可以隨時看到專賣店當前的銷售情況，根據銷售情況指導配送中心及時地送貨，保證能夠做到比競爭對手更快。

　　競爭的加劇對產品款式設計和品牌管理的要求也進一步加大，但加入WTO以后，普遍拷貝的做法已不可能再用，一是國外很多品牌已經進入國內，如果你還采用抄襲別人的方式，永遠不可能走在對手的前面；二是抄襲還會讓企業卷入法律糾紛。因此，意丹奴就是委托香港一些專業服裝設計公司為他們設計產品。最近，意丹奴公司與美國水上運動品牌“mauiand sons”簽定合作協議，除了成為該品牌的全球代理商之一外，還希望在合作中學習到先進的品牌管理經營。

　　除此之外，意丹奴還進行了新的差異化營銷，去年開始，他們介入在國內還處于萌芽期，但有廣闊發展前景的戶外休閑領域。

　　記者觀察：重舉OEM大旗

　　在北京中國國際服裝服飾博覽會上，溫州雖然也有很多企業參展，但不少參展企業，目的不再是增加品牌曝光率，而是尋找OEM機會。在會上，一些具有一定知名度的企業，紛紛打出了“貼牌加工”的旗號。今年開春以來，從溫州男裝業傳來一大信息：溫州一千多家男裝企業，70%向精品貼牌加工轉型。統計資料顯示，溫州西服企業一季度訂單急劇下降，不少企業處于停產半停產狀態。

　　在服裝加工方面，溫州的優勢在于：精良的加工能力＋成本(相對較低)＋中小企業批量小、交貨快＋長期形成的產業集聚優勢。相對于同類小企業來說，精品加工并不是想做就能做的。溫州的加工水平、工藝已經與國際接軌，在加工質量方面不成問題。相對于其他地區的大型企業，他們因為是中小企業，反應快，比較靈活，具有小批量、多品種、個性化風格的能力。

　　像丹頂鶴、喬頓、華土等有影響力的品牌企業已經明確定位專做貼牌加工。

　　沒有什么是絕對的最佳模式，最適合自己的才是最好的。