浙江制造要想在國際價值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤，除了在海外市場擁有自己的品牌，一個非常重要的方面是擁有自主性營銷網絡。

　　義烏的安麗襪業，從2003年下半年開始，對沃爾瑪公司一個月的供貨量就是幾百萬雙，發往美國，全部是貼牌生產。雖然產品貼牌后在終端的價格要比自己賣的價格翻幾十倍，但安麗發現，一下子打自己品牌的話，自己的襪子沃爾瑪、家樂福根本進不去。

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　　浙江制造要想在國際價值鏈上占有更高的位置，獲取更豐厚的利潤，除了在產品的技術含量和檔次上需要提升外，還要在海外市場上擁有自己的品牌和自主性營銷網絡，才能真正在全球經濟中享有自主權。

　　中國需要產業整合的商業領袖，需要改變世界裝備中心的被動地位，因此，中國在成為世界工廠后的下一個目標是資本輸出，透過國際合作，取得能源、原材料等國際資源的開發權，以及海外銷售網絡和品牌。當中國的企業學會用資本輸出來助自己一臂之力時，就走出了“產品”走出去的國際化初級階段，讓自己的企業走了出去。

　　與溫州的炒房團成員不同，一些有眼光、有膽識、有抱負的浙江企業家，正在利用手中的資金，在國際價值鏈中從低端走向高端，趕上世界經濟發展的快行車。

　　披上別人的外衣

　　通過與湯姆遜的并購，TCL獲得了一個在美國和歐洲市場中非常強大的品牌RCA，雖然，TCL在最近美國對中國彩電的反傾銷中被征以20%多的進口關稅，今后，TCL這個品牌在美國市場可能也會像其他中國彩電一樣很難被看到了，但TCL公司還擁有RCA。RCA，這個純粹的外國品牌現在是TCL公司自己的品牌了。同時，TCL公司還獲得了銷售自身品牌的國際分銷渠道，市場已經延伸到了南亞、非洲等地，使TCL品牌大跨步地走向全球市場。米爾頓.科特勒先生評價說，這是一個非常有效和聰明的辦法。”

　　2000年，萬向集團整體收購了始建于1923年的美國舍勒公司，該公司是美國汽車市場上的三大零部件生產供應商之一。萬向獲得了舍勒的技術專利、專用設備、市場網絡，但最重要的是，萬向產品有了美國的本土品牌，這令萬向產品幾乎是在一夜之間融入了美國市場。

　　米爾頓.科特勒先生提到兩個著名的溫州品牌——夏蒙西服與奧康皮鞋，他認為這兩個品牌在走國際化道路時就可以使用這樣的方式：夏夢公司可以收購美國一些比較有名的“定制化西裝”品牌的控股權，奧康則可以取得在美國非常知名的鞋業品牌Flows hone的控股權，從而得到這些美國本土品牌的品牌溢價和銷售通路。

　　當然，這種并購是需要很強的資金實力的。正泰集團營銷策劃部經理張達斌說：“我們與國外品牌合作中，希望是由我們去自己主導，目前我們還沒有能力去整合國外的品牌。”對于這一點，米爾頓.科特勒先生認為，其實現在溫州的許多廠商是有這個實力的，如果兩三家的溫州企業聯合起來則更不成問題，除此以外，溫州商人在資本市場的運作上還缺乏相應的手段。

　　不過，現在越來越多的浙江企業已經認識到這是實施國際化戰略的一條捷徑。2003年1~11月份，浙江民營企業在境外的投資項目達256個，同比增長32%，還有400多家民營企業在境外設置了常設機構，境外投資形式趨向多樣化，其中，并購項目明顯增多。

　　以國內市場換自有品牌的海外網絡

　　如果不去整體收購一個當地品牌，而依舊以一個中國本土品牌的形象打入國際市場，那么，在練好宣傳、提高品牌形象等品牌內功外，如何融入、建立、控制海外營銷網絡成為浙江制造成為世界品牌的“入海口”，是浙江制造走國際化品牌道路的第一步。

　　夏夢就是利用自己在國內的營銷網絡優勢，獲得了和意大利一流西服品牌“杰尼亞”的合作，這種合作首先是成本低，不必像收購一樣付出那么高的資本投入；其次，可以獲得外方先進的技術平臺；再次，在合同中，“杰尼亞”承諾，在幾年后，將“夏蒙”這個中國品牌通過自己的營銷網絡推向世界。

　　奧康2003年與意大利的GEOX品牌開始合作，邁出了自己國際化的步伐，同樣采取的是這樣的策略：第一，利用GEOX在全世界50多個國家的銷售網絡來銷售“奧康”品牌；第二，建立了雙方的信息共享平臺和設計共享平臺，通過這兩個平臺，使奧康可以在最短的時間內掌握世界皮鞋流行時尚的方向，并且，不需要派人到意大利就可以通過設計平臺共同開發產品；第三，利用奧康自有網絡和終端，由奧康代理GEOX品牌在中國的銷售；第四，利用雙方不同國家淡旺季的時間差，在中國的淡季利用奧康的工廠為GEOX做貼牌生產，可以穩定奧康的員工和生產，降低成本，提高產品的工藝水平和檔次。

　　奧康還借助其他一些平臺來拓展自己的國際化道路，通過參加一些國際大型展覽提高品牌形象和知名度。2004年3月在德國的展覽，奧康帶去的款式，有80%收到了訂單。

　　不過，對于這種方式，很多人表示了擔憂，張達斌認為，“如果在這種合作中，中方失去了控制權，那就竹籃子打水一場空了，而且，這些國外品牌現在很多是利用國內企業的生產成本優勢和渠道優勢，再利用國外品牌的影響力向中國市場的中低端滲透，這對我們國內品牌產生了一定的壓力。”

　　聲音：合作僅僅是第一步 奧康集團總裁王振滔

　　奧康的“走出去”，和GEOX的合作僅僅是第一步，借用它的網絡幫助我們把產品帶出去，今后可能還會收購國外的品牌，達到借船出海的目的。

　　利用與他們的合作，我們學習到了他們在管理方式、市場運作方面、品牌運作、國際化運作的模式，我們可以說找到了一條提升自我、通往世界的途徑。現在，GEOX在海外開設大專賣店的時候，都會讓奧康的人去對操作的全過程進行觀摩，并且派了一位經理到奧康上海公司，長期指導奧康的市場運作，對員工進行培訓。

　　到了一定的程度，奧康自己會強大，我們有了自己的管理能力、資金實力，自己品牌的附加值也提高了，我們“走出去”的底氣就足了，可以自己運作在海外市場的品牌建設。那時，奧康會在國外很好的地方建立品牌形象店，做宣傳。

　　我們走出去的目標是品牌走出去，而不僅僅是產品走出去，最終達到建立國際品牌的目的。品牌走出去以后，產品在哪里生產都不是關鍵。

　　在海外自建網絡

　　正泰集團在“走出去”時一直堅持自己的品牌，在全世界已經建立了三十多家銷售總代理和銷售公司。

　　正泰在國外建立網點有幾個原則：一是堅持自己的品牌，第二是利用當地人幫助自己掙錢。采用代理制，不建立自己投資的銷售網點，正泰在國外的代理機構基本上都是當地人，正泰分區域設辦事處，對他們提供服務，進行管理，幫助他們進行公關。

　　正泰這樣做是基于幾個方面的考慮，一是降低成本，二是利用當地人對本土情況的了解。正泰借助這種方式，讓自己的員工慢慢熟悉當地的情況。現在正泰國際部的員工，進公司后，就直接派到國外，讓這些可塑性強的年輕人快速了解當地的情況。正泰集團新聞發言人廖毅說，利用這個過程，以后可能會慢慢過渡到讓自己人在國外直接控制銷售網點。

　　正泰這種形式是拷貝了它在國內銷售網絡建立的模式，而在國內，現在已經出現有正泰入股的經銷渠道，廖毅認為，國外以后有可能會過渡到這樣的模式。

　　正泰下一步的計劃是在一些國家建立工廠，他們有兩個目的：第一，對于低壓電器這種低價值的產品，可以降低成本中很大的一塊——運輸成本；第二，可以打破當地的一些貿易壁壘。

　　與正泰的模式差不多，康奈皮鞋也是借助別人的資金建立了自己的海外銷售渠道，不過它建的是投資更大的銷售終端——康奈品牌專賣店。

　　2001年，康奈在法國開設了自己的第一家專賣店。雖然法國在歷史上皮鞋生產能力也很強，但后來隨著經濟的發展，他們的產業升級了，在國內基本上不生產皮鞋。康奈選中的第二個國家是美國，因為這個國家自己現在在本土也并沒有生產皮鞋。康奈在美國所開的兩家專賣店，選擇的是華人與當地人居住場所交界的地方。第三個國家是意大利，選擇的是外國游客比較多的旅游勝地。

　　康奈的專賣店大多都是在當地的溫州老鄉開的，由他們出資開店，康奈和當地人成立合資公司，幫助他們做市場推廣，從1999年開始，康奈就在國外一些華人報紙和中巴車的車身上打廣告。據康奈介紹，現在不論是專賣店的投資方，還是康奈自己在國外的總體經營，都是盈利的。

　　截止到2004年上半年，康奈已經在海外建立了80多家康奈專賣店，計劃到2005年左右會達到100多家。專賣店選址都是在藍領階層進出比較頻繁的場所，或是在華人與外國人居住地交界的地方，位置一般都比較偏，這是由康奈在國際市場上的品牌定位所決定的，它在國外的定位是藍領的中間收入階層。康奈副董事長鄭萊毅說：“我們第一步要解決的是生存問題，不能把產品定位在白領階層，這個階層的人是不會去買我康奈皮鞋的，不能夠一開始就把品牌做死掉。”

　　聲音：談成功，現在還為時太早 康奈集團董事長鄭秀康

　　中國皮鞋企業的國際化進程是很艱難的。

　　通過收購當地具備一定規模的企業、品牌的方式進入當地市場，從現在來說，中國皮鞋企業現在還不具備這個資金實力；以在國外建立工廠的方式進入市場也不現實，你沒有這樣國際化的人才，沒有管理當地員工的能力，再說當地的勞動力成本也很高。

　　像我們這樣走國際化的道路，走的是一條試探的路，風險很大，現在是否成功還不好說。

　　成功便罷，如果我們失敗了，那對我們品牌的影響就很大了。當然，我們現在還并不虧本，如果虧損的話，我們就不做了。5到10年以后，如果我們的品牌依舊還在那些海外市場上存在，并且活得不錯，那時就可以說是一定程度上的成功了，我們也就為中國企業的走出去提供了一個示范。

　　我們要采取循序漸進的方式，我們現在還沒有辦法進入國外的主流社會。國內的品牌需要幾年、幾十年的發展，需要很好的隊伍，很大的資金投入，才能夠真正發展成為國際化的大品牌。我們現在在國外建立專賣店，也是在發展的過程中培養自己的隊伍。