|
繼今年3月9日高調收購浙江錢江啤酒之后，華潤啤酒再次出手收購安徽龍津啤酒。昨日，華潤啤酒在香港宣布，出資2.8億元與安徽龍津集團組建合資企業，華潤啤酒占有合資企業90%的股份，龍津集團持有10%的股份。
近年來，華潤啤酒在國內收購頻頻，它是如何成為啤酒行業的整合高手的？對此，本報記者獨家專訪了華潤啤酒(中國)有限公司總經理王群。
啤酒業整合剛剛開始
記者(下簡稱“記”)：能否請您描述一下目前國內啤酒行業的現狀？
王群(下簡稱“王”)：目前中國啤酒市場已經過了“國內力量”的多次整合，雖然華潤啤酒、青島啤酒、燕京啤酒等都在整合中成為了中國啤酒業的幾大龍頭企業。但是，從總體上看，中國的啤酒市場仍然是零碎混亂的，在這個全球最大的啤酒消費市場上，10家最大的啤酒制造商僅占有40%的市場份額，剩下的60%卻被400多家啤酒廠商瓜分，所以說啤酒行業的整合剛剛開始。
記：華潤啤酒在企業整合中面臨怎樣的障礙？
王：我覺得現在啤酒行業整合的障礙在于中國的稅收體制，不僅是華潤啤酒，其它的大啤酒企業也面臨著同樣的問題。當前每個地方政府都有兩個“必�！保阂皇且ＷC企業不能關門，因為企業關門后政府需要安置原有企業人員，增加政府財政支出；二是要保證啤酒的高稅費，每噸啤酒要上繳400—500元稅費，這對當地的稅收是一個有利的支撐。而且啤酒的稅收是在生產環節進行征收的，工廠辦在哪里對稅源的影響很大，這兩個“必保”就使得中國的稅收體制成為啤酒行業整合中巨大的障礙。
在這種情況下，一些企業通過政府減免、緩交稅收等政策或偷漏稅等方法將本應上繳的錢投入到市場上，在不平等的基礎上與其它廠家競爭，對市場造成巨大沖擊。雖然國家在去年提高了啤酒行業的稅收，但實際上征收的只是老實公司的稅，這不僅對其它啤酒廠不公平，而且競爭的不規范性降低了企業的盈利能力。
整合需要一個過程
記：在這種大環境下，目前華潤啤酒的內部整合狀況如何？
王：收購龍津啤酒后，華潤啤酒在全國的生產基地將達到34個，產能達到486萬噸，而目前產能最大的啤酒企業也只有460萬噸�！�
記：華潤啤酒的整合取決于什么？
王：華潤啤酒先后收購了一些企業，但這些新收購的企業都要有一個比較艱苦的整合期。企業的整合主要取決于兩方面：一是企業所處的市場環境；二是要看我們能不能在當地發現人才或派出管理人才，而這正是我們目前的瓶頸。
記：在整合過程中哪些企業最難改制？華潤啤酒是如何做的？
王：我們并購的企業有三種性質：國企、外資、民營，事實上最難改制的并不是國有企業，而是外資，國營企業一般都比較穩，有成熟的管理體制，人事方面影響不大，在改制過程中只要注意員工身份問題，小心處理就行了，而外資企業就不一樣了，他們的管理制度僵化，必須從制度上進行全面調整，首先是讓工人看到企業的未來，其次是眼前的既得利益，對于實在不能接受華潤啤酒經營思路的員工必須實行換人的策略，而前提是新換的人要有好的工作愿望，華潤啤酒會給他們新的方向。華潤啤酒團隊的包容性很強，不過整合仍然是兩個公司企業文化磨合的過程。
規模優勢實現利潤最大化
記：既然整合需要一個過程，那么華潤啤酒收購了眾多企業后是怎樣實現利潤最大化的？
王：從目前來看，華潤啤酒大規模的收購確實給公司帶來了很大的利潤，這一成功主要取決于三方面，一是現金流的統一管理；二是統一采購降低原料成本；三是各分公司相互交流，提高了經營管理水平。
| 
