-《公司》記者 尹生

　　見面之前，我一直把范坤芳——這個曾經創造過商務通輝煌的功臣想象成夸夸其談且很張揚的狂人。因為這是主持像商務通般高舉高打炒作的人身上常見的。但見面僅一分鐘后我就發現，現實中的他與我的想象完全不同。

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　　“我剛剛收到一份管理通訊，講的是華為總裁任正非在人員和績效管理方面的經驗，太好了！讓我豁然開朗！”他沖著我激動地說，仿佛忘記了我只是個初次謀面的陌生人。

　　回首過去，范坤芳怎樣評價商務通的成敗？在做商務電話的過程中，范坤芳汲取了哪些經驗和教訓？接下來的談話，自然就圍繞他的“非商務通化生存”展開。

　　抵擋商務通模式的誘惑

　　★如果沿用做商務通的思路做商務電話，我就會高舉高打，砸都要砸出個市場來；所幸我及早發現了這樣做的問題，否則，現在很可能已經破產了！

　　★市場對各種各樣的媒體炒作和廣告攻勢已經有了免疫力，企業越來越多地要靠綜合實力和腳踏實地去努力闖市場。

　　《公司》：離開恒基偉業至今，您感到自己最大的變化是什么？

　　范坤芳(下文簡稱“范”)：學會了尊重市場。比如，做我們的主業商務電話時，如果沿用做商務通時的思路，我就會高舉高打，砸都要砸出個市場來。具體做法無非是：通過漫天的廣告轟炸開道和橫貫全國的渠道網絡，快速占領市場。我最初也的確是這樣做的，廣告投入的力度很大，但很快就停了下來。主要基于兩點考慮：一是“非典”對市場造成了沖擊；二是在經過一段時間的摸索后發現，商務電話仍然處于培育期，如果廣告投入太大，是一種浪費。所幸在造成巨大損失之前就認識到了這一點，我決定改用文火去“燉”�，F在，我已完全知道了處于這個時期的市場應該怎樣去做。如果當時不顧市場的發展規律盲目地去“造”市場，我現在很可能已經破產了！

　　《公司》：這種轉變難嗎？您是如何做到這一點的？

　　范：難！太難了！由于當時做商務通是如此成功，那些很管用的做法自然會在無意中成為你潛意識中的一部分，并影響思維和決策模式。況且，那種轟轟烈烈的感覺的確非常有誘惑力！所以，從某種意義上講，我大多數時間都在與商務通的“誘惑”做斗爭。

　　如果我稍稍缺乏“自制”，可能從恒基偉業出來時，就不會選擇商務電話，而是會做PDA，這樣的選擇邏輯在中國企業中很普遍。另外，我還得面臨另一個挑戰，就是我從1995年開始創業起，就一直對廣告情有獨鐘。如果我手里有100萬元，我敢花70萬到80萬做廣告；在恒基偉業時，我又是主管市場的副總，對廣告的運用就更不用說了。這些經歷使我稍不留神，就會受到商務通模式的誘惑！

　　不過，事后想起來，只要把自己當作一個企業家而非某一具體事項的操作者，并對商務通當時的成功有一個更全面的認識，轉變起來又不難了。商務通高舉高打的廣告攻勢之所以見效，正是順應了市場規律：那時整個PDA市場已經過了培育期，在它之前，“名人”已經做了兩年，每年的銷量已達到10萬臺，商務通切入時，正好趕上整個市場開始雪崩�，F在，市場對各種各樣的媒體炒作和廣告攻勢已有了免疫力，“點子大王”的時代已經過去了，企業越來越多的要靠綜合實力和腳踏實地去努力闖市場。

　　用法治代替人治

　　★中國大多數企業創業時，伙伴之間是一種“哥們”關系，當公司越來越大，這種人際關系式的管理就行不通了。

　　★規范和理性是做好企業的必要條件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。

　　《公司》：聽說您是一個對管理和各種規章制度情有獨鐘的人。您到底欣賞的是一種什么樣的管理狀態？您的實踐結果怎樣？一切是按您的計劃運轉的嗎？

　　范：以前，我只是從心底里希望用法治來取代人治，感覺這樣才能把公司做大并讓它保持健康成長的狀態。現在，我更清晰地認識到，規范和理性是做好企業的必要條件，法治一定要代替人治，理性一定要代替感性。我很欣賞深圳的諾亞舟公司，它從1998年開始在電子辭典領域創業，保持了一條持續上升的曲線；它并不沉湎于第一或第二的名號之爭，只以自己的目標為準。今年，它的預計純利是8000萬，并計劃在NASDAQ上市。理性和客觀造就了它。

　　做永遠比想難！況且公司是由各種背景的人組成，它所面對的又是千絲萬縷的確定和不確定的關系，一個本來很好的想法，在執行中卻可能得到截然不同的結果。像恒基偉業、平治東方、諾亞舟這樣的成長型企業，這種不確定性更加明顯。另外，中國大多數企業都是從很小開始創業的，這時創業伙伴之間是一種“哥們”關系，有什么事，喝上幾杯，拍拍背就解決了，但當公司越來越大，這種人際關系式的管理就行不通了。我一直想在公司實行制度化管理，但我深感阻礙重重，一個看似很周全的方案，到一定階段就執行不下去了，這已經成為我最大的心頭之患。

　　《公司》：您認為導致這種結果的原因是什么？找到解決途徑了嗎？

　　范：人！人太重要了！一切問題都可以歸結到它上面來！目前，我敢說平治東方無論是方向、理念還是產品，都有一定的優勢，但用人一直是困擾我的核心問題，也就是如何用制度來代替人治的問題。所以，我說任正非(華為總裁)幫了我一個大忙。在華為，所有正職干部，年底都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份是辭職報告，采取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批準其中的一份報告；而且更重要的是，它對所有的人都一視同仁，如果你是一名普通員工，你對上司的工作不滿意，只要你有信心和能力，你可以競聘你的上司或其他任何你感興趣的職位，但你也需要同時提交一份辭職報告。簡直太棒了！

　　擺正心態最重要

　　★無論是恒基偉業還是平治東方，都必須認識到市場環境的變化，放下原來做老大哥時的姿態，從觀念到操作細節上都來個徹底的改變。

　　★要想在手機上做出自己的優勢，其產品就應該與通用手機區別開來，必須細分市場，進行精細化管理。

　　《公司》：您認為像恒基偉業、平治東方這樣的成長型企業，在從最初的成功走向持續成功之前，最先要做的一件事是什么？

　　范：擺正心態。2003年，我總結自己的經驗時就感慨道：“成功需要積累，你不要試圖跨越任何階段，必須穩扎穩打，實現從量變到質變的跨越。”現在，無論是對恒基偉業，還是平治東方而言，市場環境都變化了。我常常告誡自己，“你現在只是個小弟弟，必須從心里放下原來老大哥時的姿態，為此，從觀念到操作細節都要有一個徹底的改變。必須從過去的那種高舉高打轉入穩健的經營和持續的培育，而且要有一個周詳的市場培育計劃�！�

　　恒基偉業也在變化，它現在進入了手機，這個方向是沒錯，但如果想做出自己的優勢，我認為它的手機就應該與通用的手機區別開來，必須去細分市場，并進行精細化的管理；因此，我認為它應該針對目標客戶群去做一些一對一的、教育式的溝通，而且不要指望一開始就會有很大的銷售量。哪怕你每年只能賣出幾萬臺或10萬臺，也沒必要慌張，因為這個市場的利潤是很高的，而且是一個向上的市場，不像PDA，走的是向下的曲線。

　　《公司》：您覺得相對于大多數成長型企業，平治東方目前最大的不同是什么？

　　范：一是我們有一個穩健、理性的心態；二是我們對自己的不足有更清醒的認識；三是我們不但知道自己要去哪兒，還知道如何去。我們去年底正式決定要在通訊市場發展，當即就把不相關的投影機業務砍掉了。我們現在是以終端產品為基礎，主要給網通、鐵通做虛擬運營。在這些客戶的基礎上，再發展出定制的收費信息服務。這樣，即使今后終端由于競爭而利潤下降，我們也能保證自己有持續的利潤來源。

　　(范坤芳：曾任北京恒基偉業電子產品有限公司營銷副總裁，主抓商務通的市場和渠道工作，2001年離開恒基偉業�，F任平治東方科技發展有限公司董事長。)