[《公司》雜志五月封面文章之四]

　　不要以為市場會聽你的，也不要以為自己永遠是對的。今天的優勢，到明天可能就是進一步發展的障礙。

　　-《公司》記者 尹生

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　　時間：3月26日

　　地點：北京中關村融科資訊中心

　　張征宇之失：思路未跟上市場變化

　　《公司》：您認為恒基偉業1999～2000年的迅速成功是由哪些因素促成的？這些因素發生作用的具體條件是怎樣的？

　　李波：恒基偉業的成功，主要是占據了天時、地利、人和。從“人和”方面來講，它有一個很好的創業團隊。據說在成功之前，張征宇已有過近20次不同方向的嘗試，都以失敗告終，這是一筆寶貴的財富；另外，他的副手、創業伙伴范坤芳也是國內最早做電子辭典的企業家之一。商務通趕上PDA這樣一個市場機會，就是“天時”了。“地利”則表現在，當時許多經銷商手里都有大把的錢，苦于沒有很好的產品；同時，相對于歐洲市場，中國的語言是相同的，一個新的概念或產品通過媒體很快就能被消費者接觸乃至接受。在這種環境下，一個時尚的產品，只要它敢于投放廣告，而且量比較到位，打造一個吸引人的賣點，經銷商就非常樂意為其鋪貨，廠商可以迅速的匯集資金，取得一種快速發展的勢頭；另外，由于它選擇的是PDA這樣一個帶有高科技特點又很時尚的電子產品作切入點，渠道方面已經有一定基礎，所以，其成功帶有一定的必然性。

　　《公司》：從2001年起，恒基偉業迅速進入了一個發展放緩甚至停滯的時期，一直到現在。請問，當初導致它成功的哪些因素發生了什么變化？這些新情況又如何結合其他因素導致恒基偉業目前的處境？

　　李波：從整體上來看，盡管3C融合是一個趨勢，但掌上信息設備市場的發展速度比預想的要慢，同時，接連出現的三個趨勢也部分替代了商務通產品的功能：一是手提電腦的進一步袖珍化；二是PALM這樣的廠商的掌上電腦已經具備了手機功能；三是手機的PDA化。一旦時尚轉向電子郵件、短信等等，而這些又成為一些手機的基本功能時，人們覺得，在口袋里裝上一個手機和一個PDA就太累贅了。這種趨勢出現后，恒基偉業就應該認識到，僅僅是掌上電腦或PDA功能已經不能滿足用戶需求了，但它并沒有做出及時的調整。結果，2001年起，整體PDA市場開始進入萎縮期，恒基偉業也跌入了低谷。

　　可能張和他的班子認為，該失敗的已經失敗了，以后等待恒基偉業的就是成功，因此，它扮演的應該是市場主導者角色，推什么產品由自己決定。其實，市場情況隨時在變，商務通之前，名人已經做到了領導者的位置，但短短時間，便拱手將這個位置讓給了恒基偉業。恒基偉業在很長一段時間內停留于新功能新特點上的修修補補，而不是對用戶需求和技術的發展趨勢做出更大膽的反應。我一直在等待它早日把原來的PDA上加上一個小天線，但很久以后才等到。它沒有預料到市場風向會如此快地轉變。

　　認準方向，機會還是有的

　　《公司》：恒基偉業所經歷的增長放緩甚至停滯是否可以避免？如何避免？

　　李波：至少有兩條路可走。第一條就是盡早實現PDA與手機、掌上電腦功能的結合。其實，即便在PDA領域，商務通也并未做到極致，它的產品主要停留于中低端，它應該多向能夠獨立運行其他軟件的開放系統轉變，就像PALM的很多中高端產品一樣。這方面的市場需求永遠是有的。

　　另外一條路就是像聯想一樣走貿工技。具體做法是：利用其在渠道方面的巨大優勢，代理國外品牌的相關產品，比如PALM或蘋果的產品，這樣就能有很好的產品組合，一方面使自己的現金流更有保障，同時可以把渠道養好，從而將其渠道優勢的價值充分發揮出來。另外，還可以逐步吸收PALM、蘋果在掌上電腦方面的技術，這應該是一個雙贏的合作，具有互補性。

　　在這方面，索尼和愛立信在手機領域的合作是個很好的例子。當他們感到憑借各自的優勢和資源不足以在市場上處于有利地位時，便選擇了合作。現在，它們的合作品牌發展勢頭不錯。但要做到這一點，張征宇和他的團隊必須有開放的心態。要明白，他們做的是技術與時尚相結合的產品，這類產品如果沒有足夠的把握，很容易做壞，要冒很大的技術和替代風險。我們經常開一個玩笑：服務公司不賺錢，產品公司很賺錢，但是只要技術或時尚的風向一變，如果產品公司跟不上，立刻就會垮掉，但服務公司照樣可以賣服務。比如渠道，仍然可以賣其他產品。

　　《公司》：您認為恒基偉業應該如何擺放基礎PDA、行業應用PDA、商務手機、英語教育電腦等四塊業務的位置？每塊業務的前景如何？哪些因素決定著恒基偉業未來的命運？它還能重寫1999～2000年時的輝煌嗎？

　　李波：從某種意義上而言，由于手機、掌上電腦、PDA的融合是大勢所趨，恒基偉業在PDA方面的經驗有助于其手機業務的開拓。它可以在手機的形狀上做出相應的改變，因為原來的掌上電腦形式的產品已經有了一部分用戶，這些用戶習慣了原來產品的形狀。因此，可以把手機做得更像它的PDA產品，在使用方法上也保持一貫性。

　　它目前的四個方向必須整合。當然，由于技術上的不同，要求它馬上將四個方向整合起來是不太現實的，但可以試著先整合為兩個方向：一是專門瞄準中學生等群體的帶有英語學習和記憶功能的產品；二是商務的智能手機，可以充分利用商務通做商務用戶的經驗，往掌上電腦方向發展。這實際上也解決了行業應用的問題，因為原來的行業應用產品就是利用了互連互通這個功能。這樣，在市場方面，它可以一方面瞄準部分老客戶，一方面瞄準大客戶，就可以與競爭對手區分開來。

　　只要擺正心態、認準方向，機會還是有的。

　　不妨試試雙CEO制

　　《公司》：像恒基偉業這樣，通過抓住一個市場機會而迅速做大的成長型企業，在獲得持續成功之前，通常會遇到哪些問題？其中最大的挑戰是什么？如何應對？

　　李波：我的建議首先是，不要以為市場會聽你的，也不要以為自己永遠是對的。今天的優勢，到明天可能就是進一步發展的障礙。

　　為了將決策的失誤降到最低程度，必須建立這樣一種機制：當你要做重大決策或選擇時，會有外部力量對你實施牽制，以便在你的決策有問題時及時糾正，或使其得以拖延，讓有關方面看得更準確。這種外部力量可能來自某個老師或咨詢顧問，但這個人必須有足夠的影響力來說服你不做。

　　國外大多數成功的企業，在最初的很長一段時間內，都會建立這樣一種機制。這種機制所涉及的外部力量一般由2～3個人組成，他們的股份和工資可能都不及企業家本人高，但他們有足夠的決策影響力。正如彼得·杜拉克所言：任何成功的企業，都是兩個或三個人的成功，因為這樣可以商量，讓錯誤盡量犯得少一點。

　　在企業由最初的成功轉向持續成功時，最重要的一點是學會約束自己。當你看得更清晰、準備更加充分時，機會總是有的，不要擔心錯過了這一波。正確的態度是：想辦法在下一波機會來臨時準確地抓住它。有些保守的心態和作法往往最后能夠導致成功，棋走僵了就沒法退回。

　　像恒基偉業這樣的公司還有一個特點，就是它們都是項目性很強的企業。也就是說，它們的成功與某個有潛力的產品是分不開的，但它如果想持續發展，就必須解決如何在產品更新換代或出現新的替代者之前找到新的贏利模式。這在《基業長青》中也有提及：持續發展的公司，公司是重要的，產品是次要的，或者說做什么業務是次要的，只有公司的價值觀、運營機制和所處行業是重要的(甚至有時候，行業都不重要)。

　　《公司》：您給張征宇和恒基偉業的建議是什么？

　　李波：不要再亂動！現在恒基偉業實際上是在流血，張的心態很難做到客觀理性，因此我建議他換個人來操作，自己休息一段時間。當然，大方向應該一起定，但執行時換成別人來做。在市場上受到挫折后，最要緊的不是接著去拼殺，而是靜下來去反思、去學習，修煉自己，學會克制自己。

　　當初蘋果電腦的創始人喬布斯與請來的營銷副總發生了沖突，這時公司的創業者和技術人員都支持后者。于是，喬布斯選擇了離開，重新創業。10年后，當他再次回到蘋果時，已經脫胎換骨，成熟多了。這就是說，盡管你通過一個產品把公司做起來，并不意味著未來你必須繼續在企業處于主導地位，應該把公司當作一個公器，考慮怎樣讓它延續下去。當然，張面臨的環境比喬要復雜得多，作為大股東，他當然不能離開公司，但可以考慮一些措施，比如雙CEO制。

　　(李波：遠卓管理顧問公司董事長、首席合伙人。德國基爾大學發展經濟學博士、MBA。曾任羅蘭貝格中國首任首席代表、香港捷成集團首席顧問，長于公司戰略、組織設計與流程重組、企業信息系統建設、人力資源系統建設。)