本刊記者 董文勝 王纓

　　“當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到困境的時候，怎么辦？”MBA課上，教授突然發(fā)問。一個學(xué)生站起來，很輕松地回答：“裁員渡過難關(guān)。”教授接著問其他學(xué)生：“你們也這樣認為嗎？”大家都一臉微笑，彼此心照不宣。教授略感失望并微慍地說：“除此之外，難道就沒有別的辦法？”說完教授立刻大聲叫那個回答問題的學(xué)生出去，那個學(xué)生非常憤怒地走了出去。五分

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鐘后，教授叫他進來，問到：“你現(xiàn)在嘗到了被除名的滋味了吧”。

　　MBA的故事總是那么輕松卻又讓人回味，可故事一旦變?yōu)檎媸聝簠s是另外一種感覺。

　　2004年2月，聯(lián)想3年的多元化戰(zhàn)略嘗試失敗，被迫進行戰(zhàn)略收縮，重回PC市場；3月份，聯(lián)想裁員10%，這1000多名員工最先嘗到了聯(lián)想多元化的苦果。而此舉將為聯(lián)想每年省下2億元人民幣的財務(wù)預(yù)算。

　　而在另一個層面上，聯(lián)想文化正經(jīng)歷著不小的振蕩：從楊元慶的《狼性的呼喚》到被裁員工《聯(lián)想不是我的家》，新舊文化的撞擊中，聯(lián)想正經(jīng)歷浴火重生的陣痛。

　　〖這就是聯(lián)想的“親情”？〗

　　僅僅5天之內(nèi)，聯(lián)想宣布完成了戰(zhàn)略裁員5%(600人左右)的任務(wù)，而在此之前，聯(lián)想已經(jīng)完成了末位淘汰5%。聯(lián)想的出手很快，也是無奈。

　　在平面媒體上，我們幾乎讀不到那些走出聯(lián)想這個“大教室”的員工的情緒，這與聯(lián)想官方的基調(diào)形成了某種默契。而一篇《聯(lián)想不是我的家》的帖子，卻在網(wǎng)上以驚人的速度被閱讀被議論。那是此次裁員風(fēng)波中，聯(lián)想員工自己的故事。真實的故事里夾雜著真實的失落與憂傷，像流行感冒一樣傳遞著，傳染著。盡管許多人習(xí)慣性捏緊鼻子，但“噴嚏”還是不自覺地從嗓子里沖出來，沉悶而綿延。這聲音包裹著聯(lián)想，也刺激著聯(lián)想。

　　“3月6日啟動計劃，7日討論名單，8日提交名單，9-10日HR審核，并辦理手續(xù)，11日面談。整個過程一氣呵成。”《聯(lián)想不是我的家》非常簡潔地描述了聯(lián)想的裁員過程。

　　“在面談之前，他們的一切手續(xù)公司都已經(jīng)辦完，等他們被叫到會議室的同時，郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷，當(dāng)他們知道消息以后，兩個小時之內(nèi)必須離開公司。所有這一切，都是在高度保密的過程中進行。”

　　所有尖銳的問題像一張網(wǎng)一樣緊緊纏繞著聯(lián)想，媒體甚至開始關(guān)注裁員的細節(jié)：“為什么被裁員工必須兩小時走人？”“為什么他們的郵箱、人力地圖、IC卡全部被注銷？”“為什么不提前告訴員工被裁的消息？”

　　〖這就是聯(lián)想方式？〗

　　于是，聯(lián)想的主流聲音開始回應(yīng)在網(wǎng)上漫延的質(zhì)疑。

　　“整個裁員過程，聯(lián)想是理性的，按部就班、一絲不茍，甚至無懈可擊。”一位熟悉聯(lián)想的咨詢專家告訴記者。

　　事實上，聯(lián)想以前也沒有間斷過裁員，每年都有5%的末位淘汰，裁員方式大致相同，只是這種“例行”裁員沒有引起太多的關(guān)注。甚至聯(lián)想的一位高級主管有些不明白：人們?yōu)楹螞]有在意前幾年聯(lián)想的裁員？

　　2001年正值互聯(lián)網(wǎng)的嚴冬，聯(lián)想網(wǎng)站FM365就曾經(jīng)歷一次，也是第一次戰(zhàn)略性的大裁員。盡管員工有些接受不了，但反響還在意料之中。那是聯(lián)想第一次經(jīng)歷了IT的冬天，也是楊元慶正式執(zhí)掌聯(lián)想第一年。由于對PC高增長的預(yù)測，聯(lián)想提前招聘了大量員工，希望能夠在第二年150%的增長開始時，不需要四處挖人。盡管后來的突變迫使聯(lián)想踩了剎車，但并沒有裁多少人，而且只在局部。

　　2004年，經(jīng)歷了3年多元化嘗試的聯(lián)想從PC市場的領(lǐng)導(dǎo)者，變成了手機、互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務(wù)市場等多個市場的跟隨者；而2001年的聯(lián)想，還是中國PC市場里不折不扣的領(lǐng)袖。就在各界為聯(lián)想戰(zhàn)略本身的遲鈍與滯后而大加指責(zé)時，不如人意的市場進一步打亂了聯(lián)想的戰(zhàn)略部署，甚至連聯(lián)想原先最得意的執(zhí)行力，也似乎一下子成了短板。

　　于是，開始戰(zhàn)略調(diào)整的聯(lián)想，經(jīng)歷著第二次大裁員。聯(lián)想要專注PC，要提高效益；聯(lián)想要降低成本，要提高競爭力。

　　〖裁員帳該如何算？〗

　　裁員的企業(yè)無不是為了節(jié)省耗費最大的人力成本，一切天經(jīng)地義。但正如當(dāng)年申辦亞運會時我們政府常說的一句話：“算帳不僅要算經(jīng)濟帳，也要算政治帳”一樣，裁員引發(fā)的“政治帳”也不可漠然視之。

　　在裁員之前，聯(lián)想也考慮過其它提高效益的辦法。聯(lián)想已經(jīng)做了5%的末位淘汰，然而人力資源的費用依然居高不下，甚至已經(jīng)占了整個公司費用增長的一半以上，儼然成為聯(lián)想決策者的心頭之痛。再增加5%的戰(zhàn)略裁員，無疑是一步痛招。

　　有人為聯(lián)想的裁員算過一筆帳：末位淘汰與戰(zhàn)略裁員使得聯(lián)想裁員總數(shù)超過1000人，如果每位員工的費用大概在20萬元左右，這將為聯(lián)想節(jié)省費用2億元。

　　但是據(jù)說，一些離職員工對此卻另有一番算法：“聯(lián)想中高層有上百人，這次離開的也不過13人，走的大部分是基層員工。在企業(yè)出現(xiàn)困境、挫折的時候，他們作為百萬富翁乃至千萬富翁，為什么不能減薪？一個人收入減半，就等于裁掉10個普通員工的節(jié)余！……當(dāng)年柳傳志創(chuàng)業(yè)時，收入比很多人都低。聯(lián)想今天就不需要這種精神了嗎？……企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略出現(xiàn)問題，為什么都轉(zhuǎn)嫁到員工身上？管理層有沒有深刻查找自身的原因？……這樣裁員，就是留下的員工也會盤算自己的出路，誰還會真心在這兒賣命？……”

　　確實，企業(yè)不應(yīng)是員工的家。這是由市場經(jīng)濟環(huán)境、企業(yè)使命、企業(yè)生存規(guī)律所決定的。也因此，“拼命地在這兒干，隨時準備走”、“公司不欠我的，我不欠公司的”，成了時下流行的“職業(yè)”觀點。

　　但我們不要忘了，雖然企業(yè)不是家，但企業(yè)目標實現(xiàn)卻時刻需要文化凝聚力的支撐。而文化凝聚力不是CEO用嘴說出來的，一定是要融入全體員工內(nèi)心深處的。這筆賬，企業(yè)一定要算清楚。

　　〖緣何費力不討好？〗

　　咨詢專家林正大如此評價聯(lián)想：聯(lián)想錯在不應(yīng)把推廣親情文化和尊重知識員工相聯(lián)系，因為知識員工最需要的是認可其專業(yè)水平。何況中國人講究“情”字當(dāng)頭，而當(dāng)它與你的理、法相沖突時，“親情文化”對此給予充分說明了嗎？

　　盡管爭論如此激烈，但客觀說聯(lián)想為這次裁員還是作了精心準備的。2003年年底，聯(lián)想開始著手制定收縮戰(zhàn)略，明確哪些業(yè)務(wù)要做，哪些業(yè)務(wù)不做，哪些部門需要做戰(zhàn)略上的變化。2004年1月份進行了組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。2月份完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計并設(shè)計出崗位。也就是從這時起，有許多聯(lián)想人將從此失去位置。這個過程中，聯(lián)想也做了文化導(dǎo)入，聯(lián)想通過自己的傳播系統(tǒng)(網(wǎng)站、報紙、雜志)以及培訓(xùn)，開始與員工溝通變革，開始打預(yù)防針。然后具體地做裁員，報名單、審名單、面談、給補償方案，聯(lián)想甚至做了裁員后的調(diào)查工作。

　　聯(lián)想的一位高級主管告訴記者：“剛裁完員的第二周，我們就做了員工調(diào)查。結(jié)果80%～90%的員工認為公司應(yīng)該做這樣的戰(zhàn)略變革、人員調(diào)整。”

　　在聯(lián)想高層的意識里，員工對這次裁員是“應(yīng)該”有充分思想準備的。

　　然而本刊記者通過其它途徑了解到，聯(lián)想這次被裁員工大致有5種情況：第一是末位淘汰的考核中業(yè)績很差的；第二是能力不行的，老是換崗位，換來換去，哪個崗位也沒有做出像樣的業(yè)績，沒有前途的；第三是年紀比較大，沒有動力的；第四是因為業(yè)務(wù)收縮沒有合適崗位的；最后就是不服從安排的。

　　而一位離開聯(lián)想的員工告訴本刊記者：被裁員工里面，末位淘汰的人是知道自己要走的，這大概只占被裁員工的1/3。這將意味著至少有400名員工對自己被裁其實是沒有心理準備的！即使是聯(lián)想的內(nèi)部調(diào)查，也沒有涉及到員工對自己被裁的態(tài)度。直到網(wǎng)上的爭論乍起，才似乎讓聯(lián)想的主管層意識到了工作的疏漏，意識到了企業(yè)與被裁員工溝通的缺乏。而聯(lián)想對被“摘牌”員工兩個小時離開公司的做法，也同樣招來非議。

　　盡管大家都能理解這是IT企業(yè)心照不宣的裁員方式，都很清楚快刀斬亂麻實屬無奈之舉。但在員工當(dāng)中，不論被裁的，還是留下的，“能夠理解，但難以接受”的現(xiàn)象依然存在。問題就出在：幾年來，聯(lián)想在提倡“親情文化”的同時，缺乏“風(fēng)險文化”的預(yù)防針；而且事到臨頭時，聯(lián)想又始終沒有用聯(lián)想文化的語言來為企業(yè)這種行為給予注釋。而這些也正是聯(lián)想戰(zhàn)略裁員中的敗筆。——終于，聯(lián)想管理層私下對本刊這樣檢討。

　　企業(yè)文化咨詢專家孫兵告訴記者：聯(lián)想這種裁員方式，其實是假定“人性本惡”的做法，而這顯然與聯(lián)想幾年來一直“宣傳”要尊重、信任員工的“親情文化”是相悖的。當(dāng)公司的行為規(guī)范沒有變?yōu)楣�司全體員工理所當(dāng)然的行為方式時，這種文化是分裂的，而公司文化是一種粘接劑，它應(yīng)該能把所有的東西，包括員工的思想緊緊粘合在一起。

　　顯然，理性的聯(lián)想方式與員工的失落情緒之間橫亙著聯(lián)想文化的裂縫。中間缺少的是平等、尊重而坦誠地交流。而這，正是聯(lián)想總裁楊元慶幾年來最不遺余力倡導(dǎo)的。其不幸，也正在于此。

　　〖拿什么激活聯(lián)想？〗

　　2004年春節(jié)后聯(lián)想的所有員工都收到了一封信——《狼性的呼喚》，這是楊元慶企圖激活聯(lián)想文化的檄文。而2004年3月出現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)上的聯(lián)想被裁員工的貼子《聯(lián)想不是我的家》，卻仿佛是新文化分娩中真切的呻吟。

　　2004年聯(lián)想沒有退路，只有背水一戰(zhàn)，重新在PC市場找回領(lǐng)導(dǎo)者的尊嚴；2004年的楊元慶別無選擇，必須鼓舞士氣，再現(xiàn)當(dāng)年P(guān)C市場攻城掠地的霸氣。對手是比聯(lián)想強大十倍甚至幾十倍的惠普、戴爾、IBM等跨國公司。

　　“要戰(zhàn)勝比自己強大的競爭對手，我們的自身條件將會更殘酷，如果我們每一個細胞、每一個個體都不具有競爭力，那這個企業(yè)會有競爭力去抗?fàn)巻幔俊甭?lián)想高層看到了這個明擺著的問題。

　　這幾年戴爾的攻勢咄咄逼人。戴爾人均產(chǎn)出相當(dāng)于800多萬人民幣，而聯(lián)想的人均產(chǎn)出只有300萬人民幣。聯(lián)想員工要適應(yīng)叢林生存法則：優(yōu)勝劣汰。這里只有對手，沒有朋友。這里只有尊重，沒有友誼。

　　楊元慶需要一支虎狼之師來打贏這場硬仗。

　　聯(lián)想需要改變，文化需要重塑。

　　PC市場留給聯(lián)想的時間不會很多，半年，甚至更少。楊元慶無法忽視這么多年聯(lián)想文化的積淀與影響。

　　《聯(lián)想不是我的家》那篇貼子的影響來自哪里？

　　“聯(lián)想從來沒有講過‘公司是家’！”但20年來，聯(lián)想事實上一直在營造一個家的氛圍。

　　柳傳志時代的聯(lián)想，要求干部“既當(dāng)好經(jīng)理，又當(dāng)好兄長”，提倡集團成員都是“兄弟姐妹”關(guān)系。聯(lián)想為員工創(chuàng)造了一個和平競爭、實現(xiàn)自我價值的工作環(huán)境，鼓勵職工充分發(fā)揮潛力，不斷開創(chuàng)新的事業(yè)。聯(lián)想通過各種業(yè)余文化活動來增強企業(yè)的“家庭氛圍”。

　　楊元慶時代的聯(lián)想又帶入了親情概念，要求員工“相互尊重，相互包容”。

　　柳傳志時代的聯(lián)想文化是24個字：講融入，講競爭，講奉獻，講拼搏，講信譽，講創(chuàng)新，講服務(wù)，講質(zhì)量。

　　楊元慶時代的聯(lián)想文化，是16個字：服務(wù)客戶，精準求深，長期共享，創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新。

　　然而，聯(lián)想在員工心里到底是一個什么樣的位置？聯(lián)想不是家，又會是什么呢？反過來看，員工在聯(lián)想心目中又到底是一個什么樣的位置？新的聯(lián)想文化又想表達什么呢？不論柳，還是楊，都沒有說清楚。

　　應(yīng)該說，聯(lián)想的“親情文化”——信任、包容、肯定、欣賞——追求的是一種平等文化，可以說是與國際企業(yè)接軌的先進文化理念，它與我們傳統(tǒng)意義上理解的“情義文化”截然不同。然而，它又是那么容易讓人對其內(nèi)涵產(chǎn)生誤解。

　　那么，一個企業(yè)真正的文化內(nèi)核是什么？什么叫“文化落地”？目前的中國企業(yè)，光提倡“平等文化”還遠遠不夠，因為在一個民族傳統(tǒng)文化氛圍中成長起來的企業(yè)，傳統(tǒng)意識總會潛移默化影響到我們的行為，并擁有足夠的力量讓最新鮮的元素蛻變得“似曾相識”，最終“難分彼此”。

　　于是一位做企業(yè)文化咨詢的人士評價說：新聯(lián)想的文化還不很清晰，而聯(lián)想的舊文化卻是根深蒂固。

　　〖“重塑”新文化？〗

　　戰(zhàn)略再一次調(diào)整，聯(lián)想文化也開始再一次轉(zhuǎn)向。但文化應(yīng)變就意味著推倒重來嗎？楊元慶把目標指向了“10年好日子”，而圍繞這10年的莫測之變，聯(lián)想真正準備好了嗎？

　　柳傳志相信楊元慶，聯(lián)想也相信楊元慶。聯(lián)想需要楊元慶，楊元慶也需要聯(lián)想這個大舞臺。

　　外界一直沒有停止對楊元慶的質(zhì)疑：聯(lián)想是不是應(yīng)該引入“空降兵”？聯(lián)想是不是形成了年輕的內(nèi)部人官僚機制？聯(lián)想的戰(zhàn)略規(guī)劃會不會再出問題？

　　面對鋪天蓋地的問責(zé)，楊元慶無法輕松，甚至有些不快。面對投資人的質(zhì)疑，楊元慶放下不服輸?shù)男膽B(tài)，承認了失誤。創(chuàng)業(yè)的楊元慶需要創(chuàng)新的勇氣來打破聯(lián)想3年來的沉悶。　　

　　楊元慶一直在努力，一直在證明，也一直在反思。

　　“希望今天我們果敢的變革能為聯(lián)想帶來未來10年的好日子！”楊元慶更需要用市場的成績來說話。

　　孫兵說：“聯(lián)想文化進入了業(yè)績導(dǎo)向時代。沒得商量。”現(xiàn)在也是到了聯(lián)想員工展示自己價值的時候了。

　　“我們現(xiàn)在的業(yè)績導(dǎo)向，被稱之為‘成功者文化’。”聯(lián)想的一位主管說，“每一個人都把‘致力于最高工作標準’當(dāng)成自己的使命。就是當(dāng)你作為企業(yè)領(lǐng)頭羊的時候，要把不斷追求更高、更好作為自己的目標。我們看國際大企業(yè)，為什么越做得大越發(fā)展？其實競爭對手可能并沒有對它形成那么大的壓力，是他自己給自己施加壓力，追求卓越、追求成功，做得更好是他的目標。所以這也是我們贊助奧運的一個重要原因，就是與奧運的精神相吻合：追求最好、冠軍、最強。”

　　聯(lián)想文化又要調(diào)轉(zhuǎn)方向了。而這是否意味著倡導(dǎo)了3年卻未能落地的“親情文化”就此遭到拋棄？聯(lián)想方面態(tài)度曖昧。但有一點是清楚的，那就是：聯(lián)想需要賣掉更多的PC。而依然不清楚的，是聯(lián)想在舊文化的內(nèi)涵依然模糊時，稚嫩的新文化又將給楊元慶的新戰(zhàn)略帶來什么？我們更期待著楊元慶能夠心里清楚：聯(lián)想，以及聯(lián)想們，再不能甩開文化做戰(zhàn)略！再不能忽視執(zhí)行談文化！在變革文化時，要明確哪些才是企業(yè)最核心的命根！□

　　責(zé)任編輯：楊光