本刊記者 董文勝

　　8年來，高建華三進三出惠普，經歷了兩次降薪，兩次裁員。

　　他感覺到惠普文化是一個充滿細節的文化，

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　　像空氣一樣彌漫著，像水一樣濕潤著。

　　〖“惠普不是家，卻像旅行團”〗

　　伴隨著聯想的戰略裁員，一句玩笑話：“哭著離開聯想，笑著離開惠普”在不經意間開始流傳。對“哭著離開聯想”，高建華說沒有發言權，但對“笑著離開惠普”卻深有體會。

　　高建華，原中國惠普首席知識官(CKO)，在惠普與康柏合并過程中的職務是中國惠普“合并與整合辦公室”(MIO)主任。

　　2003年5月，高建華在做完惠普與康柏合并之后，自己也主動搭上裁員的末班車離開了惠普。這已經是1986年以來，高建華第三次離開惠普了。

　　“惠普有一點好，你的工齡是連著算，員工號是接著用。如果我還在公司的話，我一定是排在前十位的�！爆F在已經是一家咨詢公司老總的高建華一直與惠普保持著聯系，前幾天還在談一個合作項目。

　　他離開惠普時，是想出去看看；回來時，還是覺得惠普好。

　　高建華喜歡惠普的環境。尊重員工，信賴員工，惠普是假定人性本善的。所以惠普從不刻意對員工保守秘密，與員工保持著連續的信息溝通，即使有些信息對競爭對手是寶貴的。從1939年大衛·帕克與比爾·休利特創立惠普以來，這一點一直沒有變。

　　惠普的辦公室是開放的，從員工到總裁也就有幾步之遙，在這個空間里大家平等相待。在這里，外方員工與本地員工沒有任何優越感。惠普的管理層與普通員工在薪水上的差距甚至比國內一些大企業還小，所以在物質基礎上，你能感覺到惠普員工之間的平等。

　　與許多跨國公司一樣，惠普不提倡員工奉獻，但要忠誠。奉獻是不要回報的，而忠誠是平等的、沒有二心的交換。忠誠在工資中月月清，年年清，這樣公司與員工誰都不欠。所以，惠普有一種認識：員工離職不是背叛，走之前都會大吃大喝一頓，開歡送會。

　　當然對等的，公司裁人也應得到理解。而且裁員時，惠普給員工的補償也是極為講究的，不能多給，也不能少給，要始終做到稍稍超過員工的預期，讓員工滿意，這個度的把握是一種藝術。

　　惠普在努力營造一個讓員工舒服的工作環境�！盎萜詹皇羌遥�而更像一個旅行團�！备呓ㄈA用了一個比喻。在惠普工作更像一次旅行，過程非常重要，大家要相互幫助、相互協調。到達目的地后，大家也就散了，但會留下珍貴的記憶。

　　〖“用情緒化方式處理情緒化問題”〗

　　國內企業裁員有時還顯得有些不盡人情，而大洋彼岸的惠普之道，看起來倒更有社會主義的味道。

　　聽聞此次聯想裁員兩個小時內通知走人，高建華表示：這在惠普以及其它企業來說都是很少的，因為你作為一家公司，裁人的決策可以很無情的，但是在處理上沒有理由無情。我在惠普時自己就曾經通知過十幾個人，讓他們走。這件事完全可以處理得更好。

　　在整個裁員的程序上，聯想做到了理性，但在情感上失分了。感情上的影響要比理性大多了。當一個人面對失敗的時候，他的情緒是大于理性的。所以，我們首先要想到情緒的處理。要用情緒化的方式來處理情緒化的東西。

　　我知道，前幾天美國西北航空公司裁人也像聯想。因為萬一誰在飛機上做了一些手腳，這是很危險的事情。我覺得這種高風險當時可以理解。但是像IT公司，沒有聽誰說，員工知道被裁之后會對公司造成傷害。這里就有一個假定人心是善還是惡的問題。如果你假定人心是善的，你就不應該擔心員工會做壞事。

　　〖“先假定員工是善的”〗

　　有了惠普體驗，高建華諫言中國企業：“第一，要尊重，我們要假定員工是善的；第二，我們要相信員工，信任員工�！�

　　人心善，意味著什么？我很早就可以通知你走。有些公司之所以臨時通知就是怕你有足夠的時間做對公司不利的事情。所以就會出現門卡、郵箱、胸卡被取消了。但在惠普和康柏合并的事情上，大多數員工提前一個月就得到了通知，而且還給一個月時間，讓員工找工作，可以不在公司上班，但公司照發工資。你一邊上班一邊找工作，也可以。

　　對于門卡、電子郵箱，只要不超過預告規定時間，離職員工都可以一直使用。對這些“細節”，高建華給予的評價很高。

　　高建華說：“在惠普，甚至有的人愿意被裁，為了能拿補償金。有的員工可以拿到2年的工資，而且還可以免稅，此外還能把各種福利全加上去。所以，許多被裁的員工發現：自己得到的補償往往會稍高于預期�！�

　　惠普的做法，讓你感覺到企業已經盡了最大的努力。因此從惠普走的人，沒有一個人罵惠普的。

　　有人說，這是惠普的社會主義。新任CEO卡莉·菲奧利娜上來之后，雖然進行了一些革新，但惠普之道的核心并沒有變：信任員工，假定人性本善。

　　〖“我曾兩次親歷裁員”〗

　　雖然從上個世紀90年代，一直堅持不裁員的惠普也注定不可“免俗”，但事實上，即使是在困難時期，惠普的首選一般也是公司高層先扛著，而非裁員。高建華在惠普期間，就曾經歷過兩次減薪10%而員工不減，以及兩次不得已的裁員。

　　1、人性化的末位淘汰

　　在惠普，員工每年都會被評分，得分情況一方面會影響員工薪水的浮動，另一方面也有可能決定會否被末位淘汰。

　　末位就是指評分過程中只得1分。如果有的部門所有員工都相當優秀，得2分的人也有可能排在末位�；萜盏哪┪惶蕴�是隔幾年一次，不定期的，一般間隔2～3年，淘汰的比例是5%。

　　“當然，這種評分，一般上司都會跟員工講，你為什么得這個分數。他會跟你講，你需要改進的地方以及措施。當然，對于評分結果也有人會有不同意見�！�

　　2001年年底，惠普進行末位淘汰時，高建華把裁員消息直接通知了員工。當時就有一個員工提出了反對意見：“我雖然兩次都是1分，但我來公司3年，這3年中換了5個老板！每個老板都有不同的想法，每個想法都沒做完，我哪兒來的業績？這個后果是不是都該由我承擔？公司是不是也該反思？”這位員工的話，讓高建華備感裁員之痛。

　　在被裁的員工中，當時還有一個人留給高建華的印象非常深。當高建華把裁員消息通知他后，正好有一個客戶給他打電話，結果那位員工不露聲色，非常熱情地與客戶談生意，還在討價還價，并約好第二天面談。高建華當時非常感動，但結果卻無法改變。

　　與裁員的殘酷形成對比的是，惠普對裁員在程序上嚴格管理，并采取了許多人性化措施。

　　做末位淘汰時，公司會事先留很長的時間與員工溝通，同時通知到人。通知者都不是頂頭上司，是沒有直接關系的其它部門主管或者更高一級的主管。這也是為了避免發生沖突，另外也是為了防止部分員工受到頂頭上司的不公正對待。

　　高建華當時是惠普華北區的助理總裁，他在通知員工被裁消息的時候，會有公司人力資源部人員在場。一般是先講公司整個裁員的原則以及員工的權利，最后是員工簽字，表示員工已經接到通知。另外，被裁員工的意見會記錄下來，并反饋到公司決策委員會。

　　考慮到員工的心理承受能力，惠普還專門請來了心理醫生、健康醫生在醫務室等著，以防萬一。甚至在末位淘汰的名稱上惠普都作了變動，而改用一個中性詞——“縮減編制”。

　　在這個過程，惠普還請了一家獵頭公司，講目前這個行業里哪些公司需要人。

　　末位淘汰，高建華就經歷了這么一次。

　　2、力求公平的并購裁員

　　2001年9月4日，惠普與康柏正式宣布合并。重組前惠普做了大量的準備工作。從宣布合并到開始啟動程序，前后爭論了8個月。這樣大家都覺得在心理上已經接受了這一事實。這一點，惠普不像聯想采取了比較突然的方式，讓被裁員工有些措手不及。

　　在惠普做事，不能有“意外”。任何事情都保持及時地溝通。這也是惠普做事的風格。

　　兼并重組中，富余員工先在內部消化。如果部門被撤，則其最優秀的員工基本都會安排到其它部門。另外一些優秀的員工不想在公司，一年之后也還有可能回公司。

　　重組時，一切從零開始。

　　每個人都假定是零，全員下崗。董事會先挑選公司總裁，總裁再來挑選副總裁，這樣一層一級往下選。所以，誰有本事就讓別人來選。當時的高建華得到了兩個位置。經過一層一層挑選之后，剩下的員工也可以毛遂自薦，公司有一定的機動位置讓員工主動爭取。

　　重組裁員時一般都是斜著切。每一級都有被裁的，大家覺得公平，心情也好。總監、經理都有被裁掉的，高層次的人不準降級使用。一方面這對公司不劃算，另外管理層員工降級使用心理也會不舒服。

　　再接下來就分批走人，以保證工作的延續性。這些員工從一開始就知道要被裁掉，分別簽協議。他們會拿到不同的一筆獎金，有的也會有期權。

　　2003年5月，惠普重組的門關上，11月康柏的門關上。在惠普與康柏的合并重組中，惠普用了一年時間，而康柏用了一年半。　　　　

　　在處理完公司的合并事務后，高建華也搭上這一班車，主動離開了惠普。而誰又敢說如今依然在使用惠普郵箱的高建華，以后不會再創“四入惠普”的傳奇呢？□

　　責任編輯：楊光