本刊記者 楊超 范慶樺

　　“為什么很多企業做完并購重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式？

　　就是因為沒有涉及到深層次的文化變革！”和君創業總裁彭劍鋒如是說。

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　　一家處于轉型中的企業，如何才能使裁員的傷痛減到最低程度？怎樣甄別、克服“轉型管理”中的理念誤區？在企業戰略轉型的道路上，文化如何與之相匹配？

　　〖戰略執行力的文化盲點〗

　　“聯想裁員風波主要是文化沖突的問題。”和君創業研究咨詢有限公司總裁、中國人民大學勞動人事學院彭劍鋒教授說。聯想3年來一直倡導所謂“親情文化”，倡導人性化管理，于是員工已經形成強烈的思維定勢和習慣：公司就像家長的懷抱，溫暖而穩定。

　　可公司怎么能是“家”呢？彭劍鋒分析說：“忽然被通知兩個小時內走人，員工心理上肯定有些不太適應，沖突一引而發。”

　　在彭劍鋒看來，企業戰略轉型期間發生文化沖突是必然的。裁員只不過給了這種沖突一個爆發、放大的“借口”。

　　企業戰略轉型，勢必發生人力資源的震蕩。而從宏觀角度講，全球IT產業正處于一個并購重組、組織扁平化、組織人員精簡的浪潮之中。這個過程中企業戰略業務不斷發生調整，必然會出現人才結構的調整，因此戰略性裁員不可避免。

　　也因此，聯想的這次裁員是符合產業本身人力資源發展趨勢的，是戰略轉型期間的一次主動性裁員，是企業的一種理性行為。但“聯想在實施的過程中操作過于簡單，過于剛性，沒有真正上升到管理的層面，與戰略轉型相配套。”彭劍鋒直截了當地指出。

　　彭劍鋒認為：戰略轉型從現象上來看是一個激烈的、非常規的行為，但最終也同樣要“落地”。這中間至少涉及到幾個層面的系統變革：企業治理結構與組織、產品與市場、資本和財務、人與文化企業家與管理者行為轉型等。

　　而在這些系統變革與創新中間，人的思維方式、行為方式、人力資源系統、文化理念的變革至關重要。從某種意義上說，對企業而言，任何轉型和變革從本質上來講都是一種文化變革。為什么很多企業做完并購重組、組織變革、流程再造，最后都流于形式？就是因為沒有涉及到深層次的文化變革！

　　企業戰略轉型過程中，需要文化變革。文化變革必須與戰略轉型同步進行。而文化作為一種長期積淀的習慣性思維方式，作為企業的核心價值理念，自身也需要不斷進行創新變革，不斷賦予新的含義。

　　彭劍鋒認為：很多企業的文化與自己的實際作為是有矛盾的。比如：“親情文化”的要求與“突然兩個小時內走人”的做法，無論如何都是相違背的。在很多企業看來，企業文化無非就是喊喊文化口號，搞搞活動。其實不然，企業文化貴在“落地”，最重要的是執行。

　　因此企業應該深入反省：你的文化有沒有被員工所廣泛接受？有沒有落實到制度體系以及具體的經營管理過程之中？有沒有在管理者自己的行為中得到體現？就拿人力資源管理來講，企業應該著力于建設一整套與自己企業的企業文化相匹配的人力資源系統。而不是把文化留在3萬英尺的高空，僅僅停留在口號的階段。而目前我國企業文化建設的最大問題也就是沒有具體執行或執行不到位。

　　就聯想而言，“親情文化”與其人力資源系統有沒有實現良好的對接？有沒有在企業人力資源系統上落地？有沒有落實到制度建設、流程建設中去？按照道理，聯想應該清楚明白地告訴員工：“親情文化”在人力資源管理上提倡什么，反對什么；告訴員工：“親情文化”體現在人力資源管理上并不意味著不要流動。如果員工能夠深刻理解這種理念的話，當他們被通知離開時，也就不會有太多的傷痛和抱怨。

　　〖裁員背后的理念誤區〗

　　彭劍鋒認為：從中國企業本身成長階段來看，未來幾年企業裁員會加速。這是因為中國企業成長模式正在發生改變，由過去資源大量投入型，轉變成資源集約型。而隨著整個中國經濟結構的轉型和升級換代，會出現大量結構性的裁員。

　　在此背景下，“最關鍵是觀念的變革。”文化沖突并不可怕，它可以讓我們更好地檢視自己的行為，看清掩藏在事件背后的種種理念誤區。

　　1、只有效益下滑時才裁員

　　企業裁員有兩種方式：既有效益下滑時的被動裁員，也有基于戰略，基于組織的變革與創新，基于企業的并購重組，而進行結構性調整的主動性裁員。在現代企業中人與職位之間是動態的關系，需要不斷更新與調整。在更新與調整中，有人要離開是不可避免的。

　　因而裁員并不僅僅是企業在業績下滑時所采取的非正常舉措，企業在業績提升時往往才是裁員的最佳時機。因為企業業績下滑時，其實不如業績好時更能承受住裁員所帶來的陣痛。

　　2、裁員是一種應急性措施

　　也正是基于這種錯誤認識，許多企業對裁員采取保密封鎖、突然通知的方式，沒有留給員工一定的過渡期和適應期。聯想此次裁員之所以在業界造成很大反響，主要原因也在此。沒有把裁員上升到管理的層面，而是看作一種臨時舉措。

　　實際上，裁員管理水平的高下正是企業人力資源管理成熟與否的標志之一。而如何使得裁員變得更柔性，更加理性，更有人情味，則是裁員管理水平的重要標志。裁員畢竟是面對人這種“有感情”的動物，因而必須具有人情味，不是兩個小時就簽合同走人。這種“匆匆了斷”情況的發生，恰恰反映了企業本身的不成熟。企業既然沒有把裁員提升到管理的高度，也就不可能從戰略的角度去認識、化解文化沖突，也就使得裁員與整個戰略轉型銜接不起來。

　　3、對員工負責不是企業的社會責任

　　不少企業界人士認為，向社會捐款是企業最大的社會責任。所以企業到處去捐款，做慈善事業。其實，做慈善事業和各種救濟，應該是個人行為。而我們目前的現狀是：企業家拿了企業的錢，將其納入企業的成本，個人行為企業化。

　　企業要承擔的社會責任只有兩個：納稅和對員工負責。因此，更加理性和人性化地裁員也是企業的一種社會責任。尤其在我國就業形勢空前嚴峻的形勢下，一定要對裁員進行有效管理，增加人情味，降低員工與企業的摩擦，減少員工的陣痛和成本，并盡可能減少裁員。

　　對裁掉的人員，不是簡單地推向社會，而是先進行一定的技能培訓，再向中介人才機構進行推薦，幫助員工再就業。

　　4、只要能吸引到人才……

　　過去，企業往往過度關注獲取擁有人才和使用人才，而忽視人才的退出。其實，人才的退出才是企業人才活力和壓力的源泉。人只吃不排泄怎么能行，企業也是如此。

　　一個組織沒有“排泄系統”就會產生滯脹。中國企業面臨的一個大難題就是人才滯脹，冗員過多，究其原因就在于不注重企業“排泄系統”的建設。光把人招聘進來，在管理上缺少退出機制，就導致當企業不再需要這些人才時往往像切瘤子一樣，簡單化地一刀切掉。

　　目前幾乎所有的企業都沒有建立這種退出機制，包括現有的人力資源教科書里面都沒有專門就此展開論述。而隨著中國企業的不斷成長，建立有效退出機制，以實現人才與外部環境之間實現彈性的、動態的互動將顯得更加重要。

　　5、文化和管理兩張皮

　　什么是文化？有學者認為文化就是制度和流程不管的東西。在企業的實踐過程中也往往把制度和流程建設與文化建設對立。這有一定道理但又不完全是這樣，因為文化理念的落實最終是要靠制度去推進，否則文化就沒有土壤。其實，文化和制度是交織在一起的，在企業經營中是融為一體的。而在現實中二者被人為割裂，也就導致企業整個人力資源機制和文化不配套，文化和企業管理兩張皮。

　　6、文化高于戰略

　　先有戰略，還是先有文化？這是一個“雞生蛋，還是蛋生雞”的問題。

　　從企業的角度上講，文化是支撐企業戰略的。衡量一個企業的企業文化的優劣，就看這種企業文化能否支撐其戰略目標的實現，能否有利于企業提高競爭能力。

　　當然，戰略的形成肯定要受到文化等核心價值觀的影響，但一旦到了戰略調整的時候，文化必須隨著戰略轉型變革，而不能成為企業戰略發展的阻礙。□

　　責任編輯：楊光