文/傅揚

　　張富士夫如何讓龐大的豐田，在現(xiàn)今變化多端的消費需求和愈演愈烈的價格戰(zhàn)中變得更加高速靈活開放，從而造就汽車工業(yè)史上最咄咄逼人的海外擴張。

　　如果你要弄清當(dāng)今汽車業(yè)的核心謎題之一，不妨看一下這兩輛轎車在美國市場上發(fā)

全國偶像歌手大賽 第39屆世界廣告大會 繽紛彩音風(fēng)暴免費聽 激情新勢力性感新銳動

生的故事：福特的“金牛星”(Taurus)和豐田的“佳美”(Camry)：兩者都非令人目眩的豪華車，而是主流的中檔車，在美國市場上也都是暢銷車。但當(dāng)你開始談?wù)摾麧檿r，相對“佳美”，“金牛星”則要顛簸著讓路了——福特得向購車者提供大約13%的折扣以及汽車貸款等誘惑條件，在扣除掉經(jīng)銷商的利潤后，福特甚至賺不了錢；而從“佳美”身上，據(jù)估計豐田每輛能賺1500美元(已扣除掉經(jīng)銷商的利潤)。

　　這使得豐田打破了日本大公司只盲目追求市場份額而不注重盈利的詛咒。現(xiàn)在，豐田8%的營運利潤率(在1993年這個數(shù)字是2%)讓底特律的三大汽車制造商汗顏。即使受到日元升值的影響，豐田2003年的利潤預(yù)計(豐田財政年度3月結(jié)束，5月公布業(yè)績)仍將是創(chuàng)紀(jì)錄地超過1萬億日元，是1999年的兩倍，也是日本企業(yè)中第一個利潤超過1萬億日元的，豐田由此成為過去10年中這個星球上盈利能力最強的汽車生產(chǎn)商。這樣的成績單使得豐田現(xiàn)在的市值超過1000億美元，比通用汽車、福特以及戴姆勒-克萊斯勒三者市值的總和還要高。

　　在全球范圍內(nèi)，豐田在2003年已取代福特成為第二大汽車生產(chǎn)商。2003年，福特銷售了672萬輛車，與2002年相比下跌3.6%；通用汽車銷售了860萬輛，與2002年相比下跌0.3%。而豐田則預(yù)計能銷售678萬輛。豐田的下一個目標(biāo)是通用汽車——在2010年把現(xiàn)有10%的市場份額擴大到15%，取代現(xiàn)擁有15%市場份額的通用汽車，成為世界第一大汽車制造商。沒有人會輕視豐田稱霸全球的雄心。

　　記得當(dāng)年日本廠商開始征服世界是什么時候嗎？那時美國的企業(yè)界普遍擔(dān)心，每一個日本企業(yè)可能都會像豐田那樣咄咄逼人、高效生產(chǎn)以及管理得當(dāng)。結(jié)果呢？堪稱商業(yè)史上的一場大崩潰表明，大多數(shù)的日本企業(yè)都偏愛高負(fù)債經(jīng)營、效率低下以及盲目多元化。如今，在日經(jīng)指數(shù)達到高峰13年后，日本企業(yè)界仍在為避免陷入永久性掙衰退而苦苦掙扎。

　　但汽車業(yè)是個例外。日本汽車企業(yè)已征服了世界。他們當(dāng)中，又?jǐn)?shù)擁有著統(tǒng)領(lǐng)全球汽車業(yè)所需的龐大規(guī)模、健康的財務(wù)狀況以及卓越的生產(chǎn)方式的豐田，最令對手羨慕，也最為恐懼——底特律三大廠的高層在討論首要對手時，已不再提彼此的名字了，一些人則把豐田的年報放在自己的公文包里。

　　這便是謎題所在：在美國汽車市場上，如果像豐田這樣的海外汽車廠商能生產(chǎn)出比日本市場更多的汽車，雇傭美國工人和零配件供應(yīng)商，并在美國市場銷售賺取高利潤，為什么福特和通用汽車做不到呢？

　　對這種局面，通常的解釋是，與底特律的三大相比，豐田可能向美國的工人們付了較低的工資和福利。但事實上，豐田員工的薪酬福利與三大的員工在整體上差不多，它海外成功擴張的真正原因則是憑更高效的制造體系、更好的勞資關(guān)系、與零配件供應(yīng)商的協(xié)調(diào)行動以及多年積累的高質(zhì)量的聲譽。

　　當(dāng)然，豐田并不是在每一個領(lǐng)域都獨占鰲頭——通用汽車的規(guī)模比它要大；日產(chǎn)在美國市場的盈利能力也比它強；日產(chǎn)和本田也有非常靈活的生產(chǎn)線。

　　在很多方面，它看起來也并不像是商業(yè)世界的領(lǐng)導(dǎo)者——它從不忌憚模仿對手：2003年初上市的“Wish”微型面包車模仿了本田的“Stream”；“Voxy”和“Noah”貨車模仿了本田的“Step”；“Vitz”緊湊型轎車模仿的是本田的“飛度”。被認(rèn)為是汽車制造商中最保守的豐田，也很少扮演先鋒的角色——底特律的三大向墨西哥和中國這樣的低勞動力成本國家轉(zhuǎn)移生產(chǎn)的做法，豐田在很長時間內(nèi)都持觀望態(tài)度。

　　它不像日產(chǎn)那樣全力拼成本控制，也不像福特和戴-克那樣熱衷收購，但它也從未經(jīng)歷過曾困擾這些公司多年的那些磨難。一旦決定轉(zhuǎn)向，在大多數(shù)情況下，它都會比對手們做得更好——當(dāng)日產(chǎn)說要在重組過程中削減20%的成本時，豐田設(shè)定的目標(biāo)是30%，它輕松實現(xiàn)了這一目標(biāo)。

　　成功是失敗之母

　　眼下，領(lǐng)導(dǎo)豐田在全球汽車市場攻城拔寨的，是現(xiàn)年67歲的豐田總裁張富士夫。

　　事實上，與出言直率、為媒體所熱愛的前任總裁奧田碩相反，生性溫和、經(jīng)常面帶笑容的張富士夫并不愿意讓外界知曉豐田的雄心。自其1999年4月出任豐田總裁以來，他一直在小心翼翼地躲避媒體的聚光燈，也不愿意向外界宣講豐田的戰(zhàn)略——剛上任之際，他便宣布，豐田再也不會公布中期的商業(yè)計劃了。現(xiàn)在，他則抱怨員工把豐田要超越通用汽車的目標(biāo)透露給媒體。但他對設(shè)立這一目標(biāo)并不后悔。“當(dāng)你實現(xiàn)一個目標(biāo)時，你又會盯著下一個目標(biāo)。”

　　他并沒有明確的退休計劃——也無需如此。不過，他私下里表示，自己更愿意穿工廠的制服，而不愿意穿西裝。

　　不難理解——與豐田歷任的眾多高層相似，張富士夫也擁有著豐富的工廠管理經(jīng)驗。在豐田的生產(chǎn)管理部，他一呆就是15年，在著名的“豐田精益生產(chǎn)方式”的發(fā)明者大野耐一手下工作，負(fù)責(zé)把“精益生產(chǎn)方式”推廣到各子公司和相關(guān)公司，其管理才能引起豐田高層的注意。當(dāng)1985年豐田宣布要在美國和加拿大建設(shè)兩個汽車廠時，張富士夫被抽調(diào)負(fù)責(zé)籌建工作。

　　在張富士夫看來，豐田的全球化也就是在這之后開始的，即1987年，那一年他來到美國，負(fù)責(zé)在肯塔基州籌建和管理豐田在海外的第一家全資汽車廠。

　　這一次，豐田仍然跟在別人后面——在日本的汽車廠商中，豐田是最后一個在美國建廠的。這反映了它的極端保守主義——有時，在豐田要達成一個重要決定，將花費數(shù)年的時間，以至于業(yè)界諷刺說，“他們甚至在過一座石橋前都要試驗一下。”

　　對豐田來說，到美國設(shè)廠實屬不得已之舉。一方面，由于日美貿(mào)易摩擦的愈演愈烈，豐田如不在美國設(shè)廠，將面臨高額的進口關(guān)稅懲罰以及配額限制，政治壓力非常大，最有代表性的威脅是美國原財政部長康納利所言：“讓那些豐田車在碼頭上生銹吧。”另一方面，本田和日產(chǎn)在1980年代初便已在美國設(shè)廠，并對豐田在美國市場的領(lǐng)先地位造成威脅——在1985年，本田在美國市場的銷售甚至一度超過豐田。

　　對底特律來說，這的確是一個壞消息。在全球范圍內(nèi)，那時豐田的規(guī)模是福特的一半，以及通用汽車的1/3。但在豐田的內(nèi)部人士看來，通用汽車和福特已是“臥床的病人”，通過在美國設(shè)廠，它要在底特律三大的后院發(fā)動突襲。而在目睹了豐田在1960和1970年代的瘋狂擴張后，美國汽車制造商已不敢輕視豐田。

　　1988年，張富士夫出任豐田美國公司總裁，承擔(dān)起開拓美國市場的重任。在此前與通用汽車合資生產(chǎn)小轎車的過程中，豐田雖已有了和美國工人以及零部件供應(yīng)商打交道的經(jīng)驗，但要將“精益生產(chǎn)方式”有機移植到美國，仍不是一個輕松的任務(wù)。一個困難便是美國的零部件供應(yīng)商較難適應(yīng)日本的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，要讓已高度工會化的美國工人擁有日本產(chǎn)業(yè)工人般的成本控制意識，也非易事。

　　更重要的，汽車生意并不僅僅是“準(zhǔn)時化”(Just in time)，豐田還得學(xué)會美國式的思考方式。張富士夫發(fā)現(xiàn)，美國管理人員通常總是站在員工身后，觀看員工如何工作，直到做完之后再指出或糾正不對之處，而日本人在發(fā)現(xiàn)問題時就會指出。張富士夫問美國管理人員，為何不在當(dāng)時進行糾正？美國人告訴他說，這些人在各自的崗位上都是專業(yè)人員，不能從背后盯著，還指手畫腳。這讓張富士夫意識到，美國人對自己從事的工作有一種自豪感，應(yīng)當(dāng)尊重他們的這種自豪感和專業(yè)技能，而日本的方法只能適用于通才，而不適合專業(yè)人才。對美國的專業(yè)人才必須按照美國文化來管理。在北美的日本汽車制造商中，張富士夫還是第一個意識到需關(guān)注少數(shù)群體利益的領(lǐng)導(dǎo)者——豐田率先在肯塔基的工廠里雇傭美籍黑人，占到員工總數(shù)的13%。

　　現(xiàn)在回想起來，張富士夫認(rèn)為，豐田對陌生市場的適應(yīng)性要強于對手。這點得到了美國觀察人士的贊同。在1990年出版的《改變世界的機器》一書中，麻省劍橋精益企業(yè)研究中心主任吉姆·沃麥克對豐田在美國移植的生產(chǎn)方式大加贊揚，并預(yù)言，如果張富士夫的努力最終成功，他將是繼當(dāng)年重振通用汽車的經(jīng)營管理大師阿爾弗雷德·斯隆之后，最偉大的大型跨國公司管理先驅(qū)。

　　好事多磨。直到1994年張富士夫被調(diào)回日本總部負(fù)責(zé)涉外、公關(guān)和通信業(yè)務(wù)時，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢的底特律對手們并沒有看到豐田再創(chuàng)奇跡。

　　這在很大程度上是由于日本經(jīng)濟在1990年代初陷入衰退，而日元的大幅升值也對當(dāng)時依靠出口導(dǎo)向戰(zhàn)略的豐田造成很大沖擊。在日本本土市場，豐田在1987年達到巔峰的43.2%后，到1993年，已跌破豐田高層認(rèn)為至關(guān)重要的40%的警戒線，下滑至39.2%。在美國，它的汽車廠也仍處于虧損狀態(tài)，市場份額由1991年的8.2%跌至1995年的7.2%。美國輿論一致的論調(diào)是，在過去戰(zhàn)無不勝的豐田這次迷失了方向。

　　這種局面的形成，也有一些是豐田管理層的過失——由于極度成功而帶來的傲慢。他們認(rèn)為消費者會買豐田所提供的一切東西，而并沒有意識到消費者的需求在變化：在日本市場，豐田錯失了由年輕人的需求推動的SUV熱潮，而讓把握住這一機會的本田由不起眼的玩家變?yōu)閺娪辛Φ膶κ郑辉诿绹�市場，它也沒有把握住市場由轎車向利潤豐厚的微型面包車以及輕卡的轉(zhuǎn)變，其輕卡車型更是因車身不夠大以及動力性能不足而遭難堪的失敗。

　　當(dāng)時有猜測說，豐田誤讀美國市場是為了避免在日美貿(mào)易戰(zhàn)中被政客抓住把柄的故意之舉。“根本不是這樣，這就是產(chǎn)品規(guī)劃的失敗。”張富士夫回憶說。

　　這正是問題的癥結(jié)所在：在美國市場，豐田一心想造廉價車，因為這樣的車很容易生產(chǎn)，在質(zhì)量上的風(fēng)險也低。但事實證明，這樣的車也最難賺錢——日元的升值使得從日本進口零部件的價格大幅上漲，加之當(dāng)時的車型研發(fā)也大多放在日本，研發(fā)的成本也更加高昂。

　　還有豐田的大企業(yè)病。在鈴木汽車，只需5分鐘就可以把管理層的決定傳達到整個公司；在豐田，則需數(shù)周。豐田對中國和印度這樣的新興市場投資建廠的保守態(tài)度，也給了美國汽車廠商一個機會。

　　美國，美國

　　對豐田來說，出路就是加速國際化。進一步說，則是加速美國化。

　　美國這一世界最大、利潤最高的汽車市場對豐田的重要性不言而喻，它的美國戰(zhàn)略已成為其生命線。1990年代初，豐田的全球化戰(zhàn)略是多路推進的：在日本市場實現(xiàn)穩(wěn)步增長，在美國略有盈利，在歐洲有錢可賺，在東南亞獨占鰲頭。然而到1990年代中期，情形卻發(fā)生了戲劇性的變化：日本國內(nèi)已成為令人難以置信的日益萎縮的市場；征服歐洲雖然并非不可能，但實現(xiàn)這一夢想的時間已被大大推遲；它在東南亞的生意已經(jīng)停頓。剩下的只有美國這個依然保持銷售旺盛的市場了。

　　同時，豐田在美國造更多的車，除了能夠更加迅速地緊跟消費需求趨勢并繞開地區(qū)性的貿(mào)易壁壘，還能在日元堅挺時依賴其因以美元計價而更加便宜的零部件和原材料網(wǎng)絡(luò)，有效規(guī)避匯率政策變化帶來的經(jīng)營風(fēng)險。

　　但日本市場40%的底線也不能丟。這不僅僅是士氣的問題。一方面，豐田必須每年在日本造300萬輛車才能支撐它的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，并保證勞動力的滿負(fù)荷，但由于豐田不斷將生產(chǎn)轉(zhuǎn)向海外，豐田在日本的產(chǎn)量持續(xù)下降，已接近300萬輛的底線。另一方面，只有國內(nèi)市場表現(xiàn)強勁，才能為豐田的海外擴張?zhí)峁�強有力的支撐�?/p>

　　這真是一個兩難選擇，但豐田已經(jīng)沒有回頭路可走。在1995年出任總裁的奧田碩的領(lǐng)導(dǎo)下，豐田在收復(fù)日本市場失地的同時，也開始了對美國市場的第二輪進攻。這一反彈對于底特律來說是一場新噩夢的開始，也構(gòu)成了汽車工業(yè)史上可能最為咄咄逼人的海外擴張。

　　幸運的是，豐田當(dāng)時有著近300億美元的雄厚現(xiàn)金儲備。到2000年前，豐田投入了135億美元用于全球擴張。在北美，豐田將五家汽車廠的產(chǎn)能提高了一倍，更多地在美國采購零部件，并全速擴張產(chǎn)品線。在肯塔基州喬治敦的工廠推出了售價近3萬美元的Avalon轎車，重新設(shè)計的“佳美”也開始向中檔車轉(zhuǎn)變，推出了帶V6發(fā)動機的新品，取代豐田“雅閣”成為美國最暢銷車。而Sienna微型面包車則是日本汽車商第一次真正進入280億美元的微型面包車市場的標(biāo)志。從1999年開始，豐田在印第安納的工廠開始生產(chǎn)駕駛室更為寬敞、動力性能更為強勁的T100皮卡。新改進的凌志豪華車，也開始迅速搶占卡迪拉克的市場份額。

　　奧田碩認(rèn)為，“產(chǎn)品開發(fā)是豐田重新樹起戰(zhàn)勝他人的宏大戰(zhàn)略的一個重要方面。”為此，豐田幾乎動用了產(chǎn)品開發(fā)的人力極限，斥巨資研發(fā)使用零部件更少、比現(xiàn)有成本還低1／3的發(fā)動機。在1997年，豐田還革命性地研發(fā)出了以電瓶和汽油為混合動力的轎車Prius。

　　在日本市場，豐田志在重新獲得40%以上的市場份額。它推出“霸道”與三菱的“帕杰羅”競爭，“Ipsum”微型面包車與本田的“奧德賽”競爭，其推出新車型的數(shù)量幾乎是日產(chǎn)的二倍。為了讓這些新車型能夠迅速開出展廳，豐田提高了經(jīng)銷商的激勵政策。為了確保豐田汽車再也不會被打個措手不及，秉信“速度是至關(guān)重要”的奧田碩不斷地督促工程師提高將概念車變成實物的速度。為了加快速度，豐田的工程師們先集中精力于汽車底部的開發(fā)——包括動力傳動系統(tǒng)和底盤，而且只制作一輛樣車，而不是兩輛，確保設(shè)計和生產(chǎn)工程師在開發(fā)早期就相互配合以節(jié)約時間。結(jié)果，豐田過去27個月的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)周期被縮短至18個月甚至14個月。

　　如果所有這些還不夠的話，豐田還想嘗試一下多元化，讓非汽車的銷售收入增加10%——收入差不多會達到100億美元。豐田公司的預(yù)制房屋業(yè)務(wù)已具有可觀的規(guī)模，并在30多家電信和廣播公司中占有股份。它還大力打入游艇業(yè)務(wù)，并涉足小型飛機工業(yè)用發(fā)動機的生產(chǎn)。考慮到汽車方面的全面激烈競爭，這看起來風(fēng)險很大。但奧田碩認(rèn)為，一般的行業(yè)興衰都以半個世紀(jì)為周期。如果汽車行業(yè)也是如此，他想讓豐田公司早有準(zhǔn)備。

　　當(dāng)然，有了麻煩便大把掏錢是一回事，成功地進行企業(yè)文化改造，以使受傳統(tǒng)桎梏的豐田在觀念上更加國際化，則是艱難得多的問題。作為豐田自1967年以來的第一位非豐田家族出身的總裁，好斗的奧田碩發(fā)誓要對此進行改變。秉信“只有年輕人才有創(chuàng)造力”的他加大了打破總部金字塔式的企業(yè)結(jié)構(gòu)的力度，將工資和業(yè)績而不是資歷掛鉤，并力主提拔一大批在1980年代繁榮時期受雇而事業(yè)上又頗多不順的30歲左右的經(jīng)理們。許多年紀(jì)較大的經(jīng)理的好聽頭銜都被取消，并委以較小責(zé)任以便為較年輕的經(jīng)理們讓位。他也致力于根除“根回”(指園丁在移植樹木時小心翼翼地將所有根須都包纏起來)的決策方式——事情的決策必須在涉及到的人全都認(rèn)可了才能去做，重要的決定需要很長時間才能做出，讓豐田的文化“年輕，動力十足”。

　　奧田碩的變革獲得了回報。豐田的產(chǎn)品線得到強有力的擴充，在產(chǎn)能上也加入“500萬俱樂部”，在日本和美國的市場份額都開始上升。但他一些過于激進不顧及傳統(tǒng)的做法也引起了豐田家族的不安。比如，他們認(rèn)為股票期權(quán)方式的廣泛使用會削弱豐田家族的權(quán)威。輿論認(rèn)為，這直接導(dǎo)致了奧田碩在1999年4月把總裁的職位提前讓給張富士夫，出任董事長——此前輿論一致認(rèn)為他至少要干到2000年后才讓位。而豐田家族緊密助手的張富士夫的接任，則被視為豐田家族對豐田控制力的加強——在典型的日本公司，總裁的功能相當(dāng)于CEO，董事長的職位更多是儀式性的。

　　“如果能有一件事我感到真正驕傲的，就是把‘我們需要改變’這個信息傳遞給豐田上下，我們也的確改變了。”奧田碩董事長回憶說。

　　狹窄河道里的超級坦克

　　性情溫和的張富士夫被輿論認(rèn)為會在豐田推動漸進式改革，但市場環(huán)境的改變使得張富士夫不得不快馬加鞭，以應(yīng)對越來越大的挑戰(zhàn)：經(jīng)過20年的模仿和改進，歐美的競爭對手在高效生產(chǎn)方式方面與豐田的差距正在縮小；日本國內(nèi)市場需求多年來仍難以提振，與此同時，日產(chǎn)公司東山再起，本田急起直追，日本市場的激烈競爭給豐田帶來了非同尋常的壓力；它在歐洲市場的情況雖然好于日產(chǎn)和本田，但仍處于虧損狀態(tài)；美國市場的價格戰(zhàn)開始愈演愈烈。還有新一輪的日元升值帶來的沖擊。

　　張富士夫認(rèn)為，要應(yīng)對這些挑戰(zhàn)，豐田“在每一個領(lǐng)域都得改進”。這對于擁有超過20萬員工、利潤過萬億日元的豐田來說，無異于在一條狹窄的河道里行駛超級坦克。

　　從遠(yuǎn)處看，豐田看起來行動笨拙；但近看，豐田是以相對快的速度涉水的。其動力就是豐田創(chuàng)始人豐田喜一郎在1930年所首倡的豐田主義：在開始時就得精益靈活。

　　雖然它的制造體系早已成為全球汽車商爭相效仿的樣板，但張富士夫仍在尋求提高生產(chǎn)效率的辦法:“全球車身生產(chǎn)線”(Global body line)。該系統(tǒng)最大限度地利用了常用的工具，減少了生產(chǎn)步驟，具有令人難以置信的彈性——可以很容易地在8種車型之間進行轉(zhuǎn)產(chǎn)，安裝成本也比原來減少50%，改裝生產(chǎn)新車型的成本也減少70%，而且用三個星期就能滿負(fù)荷生產(chǎn)，相比之下，舊系統(tǒng)則要3個月。這套系統(tǒng)也已經(jīng)在美國肯塔基的工廠安裝，并且正在世界各地的豐田工廠鋪開。

　　張富士夫還欲讓豐田像耐克造鞋那樣來生產(chǎn)汽車——鞋底在某一國家制造，鞋面由鄰近國家制造，再由第三國將其縫制在一起。豐田將其稱為“國際多目的汽車計劃”(International Multipurpose Vehicle Project)，據(jù)估計能使造車成本降低25%。在這個新的網(wǎng)絡(luò)中，從印度尼西亞到阿根廷的工廠都將既滿足當(dāng)?shù)厥袌龅谋就粱�需要也可迅速地改變生產(chǎn)以滿足任何世界市場需求新熱點。

　　眼下，豐田正在亞洲這樣的新興市場推行這一計劃：豐田將使它在泰國的工廠規(guī)模擴大，擁有生產(chǎn)20萬輛皮卡和SUV的能力，其中的一半將用來出口到80多個國家，包括日本。泰國將成為豐田這一皮卡車型在全球的惟一生產(chǎn)基地，它的所有的零部件都將在泰國、印尼以及菲律賓、馬亞西亞、越南和印度等低勞動力成本國家制造，甚至新加坡也扮演了一個角色：市場推廣和零部件的樞紐。它將取代的是豐田在日本的皮卡生產(chǎn)線，而亞洲國家降低進口關(guān)稅壁壘的趨勢將有助于豐田這一計劃的實現(xiàn)。

　　通用汽車和福特早于豐田采用類似的計劃。但是他們的零部件供應(yīng)商很少像豐田那樣，在產(chǎn)品設(shè)計的初期階段就參與進來；他們的車廠也只生產(chǎn)老車型，而非豐田那樣生產(chǎn)新上市的車型。

　　張富士夫認(rèn)為，高效的生產(chǎn)并不足以保證利潤，豐田得重新考慮成本。在奧田碩時代，豐田就已經(jīng)開始大幅削減成本，張富士夫不想停止這一工作。結(jié)果就是CCC21(21世紀(jì)成本競爭構(gòu)造)計劃的出現(xiàn)。這是一個大規(guī)模內(nèi)部重組的代號，目標(biāo)是在2005年之前削減成本80億美元。為此，張富士夫設(shè)定了一個大膽的目標(biāo)——所有新車型關(guān)鍵部件的成本都要降低30%，這意味著豐田的供應(yīng)商和員工都要共同努力來降低成本。

　　這便是豐田的成本控制與對手們那種大刀闊斧地裁員關(guān)閉工廠的重組的關(guān)鍵區(qū)別，它主要借力于與供應(yīng)商交叉持股形成的“企業(yè)聯(lián)盟”(Keiretsu)。在1960-80年代，“企業(yè)聯(lián)盟”形成的相互協(xié)作的復(fù)雜關(guān)系網(wǎng)絡(luò)被認(rèn)為是日本企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，但進入1990年代，這種關(guān)系網(wǎng)絡(luò)由于缺乏來自股東的壓力，以及企業(yè)往往無原則地維持非盈利業(yè)務(wù)，它已由推動力蛻變?yōu)榘l(fā)展的障礙。但豐田不這樣認(rèn)為，相反，這種“企業(yè)聯(lián)盟”的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)有助實現(xiàn)供應(yīng)商的有效管理。豐田的最大的零部件供應(yīng)商是DENSO，也是世界第四大零部件供應(yīng)商，豐田的企業(yè)聯(lián)盟的核心，豐田持股25%，這使得它擁有傳統(tǒng)的家長式權(quán)威及責(zé)任。在像日產(chǎn)這樣的汽車廠商已打破與原零部件供應(yīng)商的聯(lián)盟關(guān)系時，豐田仍沒有放棄。

　　在2002財年，豐田已經(jīng)在1130億美金的制造成本中砍去了26億美元；2003財年估計還能削減20億美元。大部分是通過零部件使用更少的設(shè)計和在生產(chǎn)過程中減少浪費所致。比如，豐田的設(shè)計師會仔細(xì)檢查鑲嵌在大多數(shù)車?yán)锏拈T把手。通過與供應(yīng)商的緊密合作，他們成功地把制作這種把手的零部件由34個降低為5個，成本減少了40%。

　　考慮到豐田公司從一開始就是多么節(jié)儉，它的成本控制的成果的確令人吃驚：例如，為了節(jié)約電力和熱力，上班時間公司切斷宿舍區(qū)的供電和供熱是長久以來的作法；也會在復(fù)印機上標(biāo)注成本以鼓勵節(jié)約。“以前我們總是試圖發(fā)現(xiàn)浪費，而現(xiàn)在我們對每個提案都有新的衡量尺度。”張富士夫說。

　　在他看來，把成本降低30%是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。威脅便是中國。“我們看到鄰國由于低勞動力成本的高度競爭優(yōu)勢，所以我們不能躺在功勞薄上睡大覺。”張富士夫說，“我們要盡一切可能來降低成本。”目標(biāo)是在現(xiàn)有的基礎(chǔ)上再降低50%。

　　進入美國汽車殿堂

　　對高效生產(chǎn)方式的追求以及對控制成本的不遺余力，在張富士夫看來，都是典型的豐田之道，因為“豐田之道”首先意味著變革之道。

　　有什么是張富士夫不愿意改變的呢？

　　除了對“企業(yè)聯(lián)盟”的堅持，豐田頑固地儲備巨額現(xiàn)金的做法在短期內(nèi)也不會改變——在豐田逾千億美元的資產(chǎn)中，有近300億是現(xiàn)金，是同行里最高的。豐田的海外投資者對此一直抱怨，認(rèn)為這些現(xiàn)金應(yīng)該有更好的用途。但在張富士夫看來，與福特比一下便可以知道這種做法的好處：2000年夏，福特有260億美元的現(xiàn)金，它把其中的一半用來股票回購、股利分配以及收購，很快就陷入現(xiàn)金短缺的窘境。

　　豐田擁有業(yè)界最野心勃勃的產(chǎn)品計劃。平均而言，它每月都推出一個新車型。這是一個非常耗錢的工程，必須得有大量的現(xiàn)金儲備做支撐。而由于坐擁巨額現(xiàn)金，豐田的資信評級也比競爭對手高出不少。

　　由于豐田的強盈利能力，豐田的財務(wù)管理很難被指證有什么不妥。盡管如此，為了緩解來自海外投資者的壓力，2001年，豐田執(zhí)行了日本企業(yè)史上最大的股票回購計劃。這并不意味著豐田要放棄這一戰(zhàn)略。“世界不會等我們，考慮到不確定的市場環(huán)境以及匯率政策，為了最終成功，我們必須保持大量的現(xiàn)金儲備，提高盈利能力，這是最關(guān)鍵的。”張富士夫說。

　　對汽車業(yè)近些年流行的收購兼并，豐田也不感興趣。事實上，自從1967年收購大發(fā)后，豐田再沒有進行過類似的收購。張富士夫認(rèn)為，收購兼并是那些對自己的核心業(yè)務(wù)沒信心的公司迫不得已才去干的事情，而豐田從未缺乏這樣的信心。

　　這或許正是幕后的豐田家族最愿意看到的局面。不過，他們或許沒料到，正是在張富士夫的治下，豐田的“美國化”進程要比奧田碩時代有了更為實質(zhì)性的跨越。

　　2001年開始，豐田在北美市場比在日本市場銷售了更多的轎車和卡車。去年，在美國市場，豐田在轎車和輕卡領(lǐng)域的市場份額是11.2%，與排在第三位的戴-克(14.1%)的距離拉得很近。分析人士預(yù)計，用不了多久，豐田即可取代戴-克的位置。

　　雖然豐田不單獨公布美國市場的業(yè)績，但據(jù)分析人士估計，現(xiàn)在，美國市場的利潤貢獻已占到豐田總利潤的80%。據(jù)估計，豐田在日本的利潤約為5%，而在美國則為13%。美國市場是如此重要，以至于豐田現(xiàn)任董事長奧田碩曾對媒體開玩笑說，豐田應(yīng)該把總部搬到美國。

　　目前，豐田在美國的工廠和經(jīng)銷店雇傭有逾13萬美國員工，人數(shù)超過了可口可樂、微軟和Oracle公司的總和。

　　豐田美國公司的高管也開始越來越多的雇傭當(dāng)?shù)毓蛦T。過去，豐田總部與美國分公司常常在重要的產(chǎn)品戰(zhàn)略決策、特別是為美國市場選擇設(shè)計方案時發(fā)生矛盾，有時這些矛盾竟是諸如汽車內(nèi)飾顏色這樣的小問題，這讓豐田總部大傷腦筋，然而美國人總是一次又一次拿市場的訂單讓日方做出了讓步和首肯。現(xiàn)在，豐田總部對美國公司的日常運營已不怎么干預(yù)了。

　　現(xiàn)在，豐田在美國最熱銷的車型是佳美轎車、Tundra皮卡和Sequoia SUV，這些車在設(shè)計上都考慮到美國消費者的需求，并吸納了美國設(shè)計人員的大量意見。豐田新推出的名為Scion的轎車，則是專針對美國的年輕人市場設(shè)計。而油電混合動力的Prius第二代去年10月登陸美國市場時，經(jīng)銷商已經(jīng)提前拿到了1萬張訂單。

　　2002年，張富士夫成為躋身“美國汽車殿堂”的首位外國經(jīng)理人。在獲獎后接受媒體采訪時，他再清晰不過地表明了自己對美國市場的看法：“美國市場是豐田的重中之重，非此莫屬。為了在這里獲得成功，我們不惜一切代價。”

　　“豐田之道”正在走向與美國管理理念的融通與并合。然而，盡管豐田能繞過管理理念的鴻溝，但豐田在美國市場的開拓之路不會平坦。

　　豐田很可能會在美國遇到其在日本所遇到的同樣問題：規(guī)模較小的競爭對手采取大膽的設(shè)計方案，將新客戶吸引過去。日產(chǎn)已將Altima和Infiniti車型進行了重新設(shè)計，正在將喜愛佳美和凌志的美國人吸引過去。韓國的現(xiàn)代也憑一系列廉價的轎車和SUV向豐田的市場份額發(fā)起了進攻。

　　這些對手暫時還不會對豐田造成巨大沖擊——它只需增加像凌志RX330這樣的供不應(yīng)求的車型在美國的產(chǎn)量就行了。但豐田卻有著自己短期內(nèi)無法根治的軟肋：顧客群趨于老化。在美國，豐田車購買者的平均年齡為45歲，這在日本汽車制造商中是年齡最大的。對此，豐田試圖通過改裝Celica運動型車等一系列舉措來遏制住用戶年齡老化的趨勢，但效果并不是很理想。

　　可能的最壞情形是什么呢？在張富士夫看來，是那些能推動增長的管理人才的缺乏。從長期來看，則是豐田的增長將不得不放慢速度，因為它已經(jīng)太大了——在日本，它現(xiàn)擁有42%的市場份額，已經(jīng)很難再提升。在美國，它的市場份額提升在于它能制造更多的新車型。隨著最近全尺寸卡車和SUV的推出，它的陣容也差不多齊整了。

　　去年3月，豐田宣布將董事會成員規(guī)模縮減一半。更為大膽的舉措則是讓來自美國和其他非日本的高管更接近豐田的權(quán)力中心。去年6月，張富士夫提拔了豐田美國公司銷售和市場營銷的主管吉姆·普雷斯以及生產(chǎn)部門負(fù)責(zé)人加里·康維斯進入豐田的執(zhí)行委員會，他們現(xiàn)在位居豐田62名高層主管之列。

　　“我們?nèi)匀环浅Ｒ匀毡緸橹行模�我們的業(yè)務(wù)還在增長，尤其是海外市場。”張富士夫這樣解釋做如是調(diào)整的動機，“我擔(dān)心，豐田會再染上大企業(yè)病，驕傲自滿。”

　　而解決之道，正是公司創(chuàng)始人豐田佐吉在1926年所說的那句在豐田內(nèi)部流傳甚廣的話：“打開窗子向外看，那里有一個豐常大的世界。”奧田碩和張富士夫都把這句話當(dāng)作自己在豐田掀起大變革的行動指南。正是憑借這種拼命向外看的精神，豐田在他們的治下再度成為現(xiàn)代汽車工業(yè)史上最讓人望而生畏的公司。“我們?nèi)匀环浅Ｒ匀毡緸橹行模�我們的業(yè)務(wù)還在增長，尤其是海外市場。”張富士夫這樣解釋做如是調(diào)整的動機，“我擔(dān)心，豐田會再染上大企業(yè)病，驕傲自滿。”

　　而解決之道，正是公司創(chuàng)始人豐田佐吉在1926年所說的那句在豐田內(nèi)部流傳甚廣的話：“打開窗子向外看，那里有一個豐常大的世界。”奧田碩和張富士夫都把這句話當(dāng)作自己在豐田掀起大變革的行動指南。正是憑借這種拼命向外看的精神，豐田在他們的治下再度成為現(xiàn)代汽車工業(yè)史上最讓人望而生畏的公司。