德國郵政全球網絡的董事會主席崇文禮博士專訪

　　見習記者 陳雪頻 上海報道

　　2003年5月10日下午三點，在離上海浦東機場不遠的一個物流倉庫里，匯聚了德國郵政全球網絡最重要的首腦。德國郵政全球網絡的董事會主席崇文禮博士(Dr. Klaus Zumwin

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kel)發表演講，為DHL丹沙海空運在上海的物流作業中心舉行揭幕儀式。

　　緊接著，崇文禮和他的同事們一起宣布了DHL各業務部門在中國快遞與物流市場的最新戰略及業務發展計劃。DHL第一次公開宣稱將推出中國國內快遞業務，并介紹了其在中國投資2億美元的詳細計劃，同時第一次宣布最新的1500萬美元的物流業務投資計劃；兩者相加共2.15億美元。

　　這意味著，德國郵政的“全球網絡”——海陸空全線業務在中國真正全面起航。DHL——去年營業額為400億歐元的德國郵政的全資子公司——正是德國郵政中國攻略的發動機。因此，即使是首期投資170萬歐元的物流中心，也“勞煩”全球主席親自揭幕，其“顯赫”地位可見一斑。

　　國內快遞業務拔得頭籌

　　通過在中國的合資公司中外運敦豪正式進入中國國內快遞業務，這是DHL天下皆知的心愿。

　　在國際快遞巨子與國內的合資常常發出“不和諧音”時，中外運敦豪一直“恩恩愛愛”，矢志不渝的結果是終于等來了“政策壁壘的松動”，DHL一舉成為首家在國內開展此項業務的國際快遞公司。

　　網絡方面的布局是“春江水暖鴨先知”——DHL在去年10月份宣布，在將來五年之內，將在中國投資2億美元于快遞業務，投資主要用于完善基礎設施、增設分公司、增購車輛和招聘員工。這樣的巨額投資決不僅僅是為了擴張傳統的國際快遞業務，但當時DHL對種種傳言卻氣定神閑，不置可否——答案夾著歡笑才和盤托出。

　　相對于Fedex、UPS等其他幾大國際快遞公司而言，DHL的先發優勢不可忽略。在日益增長的物流市場上，等到它們有機會起跑時，它們將要面對的是DHL已經筑好的戰壕和壁壘。

　　目前，DHL在中國的合資公司中外運敦豪在國際快遞業務的市場份額已高達40%，假以時日，其國內快遞業務要達到接近的市場份額并非狂言——因為主要競爭對手還沒到起跑線上。

　　崇文禮對這項新業務表達了他的樂觀：“中國國內快遞業務的推出是DHL中國業務發展的重要里程碑，更是DHL和中外運戰略合作的重要里程碑。憑借我們在中國市場上已經建立的無人可比的服務網絡，DHL的國內快遞業務將達到與DHL國際快遞業務同樣的領先水平。”

　　DHL在網絡、技術和運營管理方面相對于國內公司的優勢，一旦展開，必將迅速拉大差距。DHL的國內快遞業務使用全球電子查詢和追蹤系統，其操作流程和安全標準都沿用了國際快遞業務的相關做法。以國內包裹服務為例，根據DHL提供的數據，遞送周期平均將比EMS縮短50%以上。

　　投資中國立即提速

　　這就是2億美金重拳出擊的背景。

　　“2億美元的投資將大大促進DHL在中國市場的網絡覆蓋、技術投資、員工增長以及基礎設施的完善，從而鞏固在中國的競爭優勢。”DHL快遞的CEO于德恒(Uwe Doerken)說。這筆錢主要用于擴大、提高4個現有的口岸作業中心，增設14家分公司、實施73個工程項目，增購1200輛作業車輛，以及增聘2100名員工。除了加強現有的國際快遞業務優勢之外，這些投資主要用來開展國內快遞業務和拓展快遞物流業務。

　　除了國內快遞業務外，DHL依然堅持它在快遞物流業務方面的投資。此次追加的1500萬美元，包括DHL丹沙海空運投資300萬美元在上海浦東和九亭建立兩個物流中心，以及投資1200萬美元進行基礎設施建設，將現有業務規模擴大一倍。據預測，快遞物流業務將會是DHL增長最快的業務領域之一。這項業務主要為在中國的跨國公司提供第三方備件庫存管理，其中涉及提供定制合約和特定行業物流解決方案。除了目前占主體的高科技行業之外，DHL還計劃探索建立針對生活、時裝、保健和快速消費品等領域的行業配套中心。為此DHL計劃在中國建立三個快件物流中心和十六個戰略備件中心。

　　事實上，這與其在中國的成績單是相配套的。2003年，DHL在中國內地和香港地區的銷售額都為5億歐元，在DHL全球銷售額的份額還比較小，但業務發展速度是全球最快的。

　　這幾年，DHL在中國的業務增長率高達35%?45%，2004年第一季度與2003年第一季度相比的業務增長速度更是高達50%。隨著DHL進入國內快遞業務，DHL在中國的發展可能會繼續加速。

　　全球化擴張進程

　　這2.15億美元是德國郵政在亞洲11.3億美元的投資計劃中的一部分。中國的位置已經真正凸現。

　　在中國，除了直接投資之外，DHL還在2003年將其在中外運集團的股份增至5%，從而成為中外運集團最大的戰略投資者。

　　從這次國內快遞業務向DHL在中國的合資公司中外運敦豪開放這一事件來看，5%的股份決不僅是一種象征意義，更重要的是實實在在的利益和信心。

　　聯想到德國郵政全球網絡今年來頻頻發起的收購和兼并來看，可以看出德國郵政推進多元化和全球化發展戰略步驟，而這兩者又結合成一個整體，主要體現在快遞和物流領域。

　　這種快速擴張的背后是德國郵政的戰略調整，由于郵政和金融業務的國際化程度相對較低，所以德國郵政將物流和快遞業務作為它迅速增長和國際化的重要手段。

　　1998年，德國郵政參股DHL25%的股份，四年后DHL成為德國郵政的全資子公司；1999年，德國郵政收購瑞士公司丹沙物流公司和美國的空運提供商AEI；2003年，德國郵政收購美國安邦快遞，從而成為美國快遞市場的第三大快遞公司。

　　面對眼花繚亂的收購和兼并，有人質疑崇文禮是否會在中國發起收購。崇文禮的言辭之間還是充滿謹慎：“如果有合適的企業，當然可以考慮。德國郵政收購企業有兩個標準：一是收購對象必須會加強現有的核心業務，而且和德國郵政的戰略發展相吻合；二是被收購企業的投資回報率應當高于15%。”

　　在對外收購和兼并的同時，德國郵政同時也在集團內部進行業務重組和調整，其目的在崇文禮看來“是我們能夠提供真正的一站式服務”。例如在經過多次收購和兼并之后，德國郵政的所有與物流和快遞相關的業務都被整合在DHL品牌下面，并在全球開始大量的廣告宣傳。

　　“物流行業是具有戰略意義的行業，是推動經濟發展的重要動力，因此中國各級政府對這一產業的發展非常重視。DHL的全面發展，將帶動中國市場的大規模投入。”在于德恒看來，DHL在中國的“海陸空”戰略，現在才是真正起航。

　　記者手記

　　德國郵政啟示：國際化戰略國內發力

　　與國內的企業家談話，他們談得最多的就是跨國公司進入中國給國內企業帶來的壓力，一種通常的看法是：跨國公司在品牌知名度、資金實力、產權機制和運營管理方面多數領先于中國企業。

　　如果在某一個時間段來看，這些說法都有一定的道理，但這不應該成為民族企業悲觀的理由。如果我們將視線稍稍拉遠，就會發現那些現在知名的跨國公司也都是從國內企業一步一步成長起來的。在成長為卓越企業之前，這些跨國公司都經歷了一段漫長的自我歷練的時間，其中有些公司甚至經歷了最艱難的時刻。

　　德國郵政全球網絡的崛起有借鑒意義。這家歷史高達500年的企業脫胎換骨的經歷告訴我們兩點：擁有悠久歷史的大型企業不要固守過去，沒有什么事情是完全不可能的。

　　14年前，德國郵政全球網絡的前身德國郵政公司還是一家政府所有、負債累累的國有企業。企業負債高達7.2億歐元，員工人數38萬，主要業務僅限于郵政行業，主要為國內業務。

　　14年后，德國郵政全球網絡的員工人數還是38萬，但已經不可同日而語：業務從傳統的郵政行業擴展到郵政、包裹、快遞、物流和金融領域，2003年的營業額高達400億歐元并保持盈利，國外業務占到總營業額的將近50%。

　　這種轉變開始于德國郵政的兩次變革，這兩次變革將德國郵政從一家純粹的國有企業轉變成股份制公司，這種轉變最終導致2000年德國郵政公司的上市。體制的轉變意味著公司治理機制的轉變，并影響到公司戰略的調整和組織結構的變革。雖然伴隨著大量痛苦的重組和裁員，但肌體開始慢慢恢復健康，實現扭虧為盈。

　　與此同時，德國郵政在基礎設施現代化上投以重金，為提高企業的內部運行效率和市場競爭力贏得了必要條件。很短的時間，德國郵政開始全球化的擴張構想，這種擴張一方面體現原有郵政業務的國際化運作，另一方面則體現為大量的收購和兼并。

　　收購和兼并使得德國郵政的業務范圍從傳統的郵政轉向多元化發展，并大大加速了它國際化的步伐。在德國郵政的四項核心業務中，快遞、物流和金融業務都是主要通過收購來完成的。其中影響最大的一筆收購就是對DHL的參股和收購，從1998年參股25%到2002年100%持有股份，德國郵政用了不到四年的時間。

　　如今，德國郵政全球網絡的重組和收購還在繼續，但整個集團的發展脈絡非常清晰，多元化和專業化的發展理念并行不悖。不管是什么業務，都打出“同一品牌——以同樣面貌迎接顧客”的口號，體現德國郵政全球網絡向客戶提供“一站式”服務的系統化理念。

　　企業國際化戰略可能與國內業務整合相互影響，相得益彰，對這種辯證關系的領悟正引領著海爾、TCL等公司的海外擴張實踐，從而也提上整個中國工商界變革的日程。