------專訪西安海星科技投資控股（集團）有限公司總裁榮海

　　本刊記者 田耘

　　 榮海是上榜《福布斯》的富商，也曾是兩袖清風的老師；榮海是個大善人，但又必須嚴格管理；榮海從不避親，但又不能自我封閉；榮海從不后悔多元化，但卻正在走向專業

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化……于是，喜歡思考、喜歡出差、喜歡研究世間冷暖的榮海，形成了自己獨到的管理哲學。

　　著名經濟學家鐘朋榮的一個觀點引起了我們的極大興趣，他說：“如果榮海稍微有一點冒險精神，如果海星專注于PC，有可能早已成為中國的戴爾。”想必鐘朋榮這話并不是隨便說的，他對海星和榮海有多年的了解和交往，對榮海的素質和能力更是深信不疑。

　　榮海卻不以為然：“如果我們專注于IT，不排除這種可能：我們發展得很好。但更大的可能是海星已經死了！十多年前的中國IT企業現在活下來的并不多，當時著名的京通、信通等有許多專注于IT的企業已經死了，而海星活下來也可能是我們轉得比較快……”

　　〖辯證一：多元化與專注〗

　　在許多人紛紛質疑中國民營企業是否有多元經營能力的時候，榮海何出此言？“當時海星是這樣考慮的：企業首要是生存，而IT其實是我國的弱項，我們沒有技術和資金的優勢，跨國公司動轍投資幾十億甚至幾百億搞研發，對中國企業是不可想象的。企業專業化是對的，但并不能挽救行業和地域的弱勢，所以民營企業審時度勢多元化，用一些低質量的行業來保證高質量的行業，是一種正確選擇。”

　　創業初期，從做康柏的西北總代理起步，后又打出自己的品牌電腦。1994年到1996年時，海星是中國賣電腦最多的公司之一。當時康柏電腦銷售在中國連續4年名列第一，而在這4年當中，海星和另外一家公司幾乎壟斷了整個中國市場。隨著IT業競爭越來越激烈，榮海開始依靠多元化經營實現企業的規模擴張，延伸到房地產、生物制藥、現代飲品、連鎖超市、金融、乳制品等多個行業。榮海認為：“海星的多元化發展最初是出于一種自衛。在當時還不是完全的市場效益行為，因而不要把雞蛋放在同一個籃子里。”“這其實是民營企業脆弱的一種表現，如果只在一個行業做，風險太大！”榮海說。

　　但在最近幾年里，海星的經營思路發生了很大的變化。榮海領導的海星集團走的是“多元化投資、專業化發展”的道路，公司主要經營的產業為信息產業、食品飲料和商業流通。除了產業之外，海星還投資項目。

　　而投資項目的目的，就是為了用項目賺來的錢補齊主業暫時性的虧損，加大產業的力量。榮海說：“過去解決了一個公司如何長期面對市場的波動，如何長期發展的問題。生存問題解決之后，現在考慮的問題是能不能相對集中地把主要精力放在提升自己有強勢競爭力的核心業務上，凸顯公司的核心競爭力。”2004年，在IT產業的整體利潤率依舊很低的情況下，海星還是加大了對IT產業的投入，就是專注于核心業務。

　　“對于國內的企業來說，多元化既不是芳草地，也不是陷阱。中國還是一個政府社會，一紙政令可以讓一個行業興旺，也可以讓一個行業衰落。因此，固守一個行業風險太大！”榮海說，“所以，一個脆弱的民營企業可能為了生存而多元化，當生存問題解決以后，也可以為了發展而專注，而不能拋棄中國企業的實際，一味討論應該怎么做。這其實是一個問題的兩個方面。”

　　〖辯證二：善良與聰明〗

　　有這樣的一個故事：曾經有一個善良而富有的國王，他總是無休止的拿出他的錢來分給窮人，當他只剩下五個銅板時，他被別有用心的人趕下了王位。只有五個銅板的他遇到一個乞討的老婆婆，他想自己無論哪方面都比老婆婆強，就把五個銅板全給了老婆婆。

　　這時老婆婆拿出一個錢袋子告訴他：“無論什么時候你總會有五個銅板的，但你要記住，僅有善良是不夠的，必須要聰明才行啊！”

　　類似的故事也曾經發生在榮海身上。1988年，西安交大的計算機教師榮海下海經商，他策劃運作了“西安海星計算機控制與接口技術研究所”。兩年內積累了200多萬元，不料一次從深圳出差回來后，等待他的就是當時與他同時創業的三個人要分財產。他們的依據是榮海的一句話：“海星是大家的，人人都有份。”于是他們拿走了所有的錢，能變賣的東西全賣掉了。“記得那時快要過年了，我帶著一批愿意留下來的人出去吃飯。席間，我淚流滿面，告訴他們：‘好，你們留下，信任我，我一定不會辜負大家的期望，我們一定能闖出一片天地來’！”

　　經歷了這場挫折之后，1991年，榮海費盡周折拿到了康柏在西北市場的代理權，盡管對方的代理條件很苛刻，但6個月后，海星卻以1300萬美元的銷售額使康柏刮目相看。幾年下來，海星的生意越做越大。

　　有了前期的資本積累，海星進入到高速發展階段，產業規模迅速膨脹。榮海逐漸意識到：身體力行，不能完全振興一個團隊。1997年，他毅然對海星進行股份制改造，把員工自身利益同企業的命運緊密結合了起來。在管理上，公司也從最初的命令管理、良心管理、感情留人轉變到制度管理、事業激勵、待遇留人、產權留人。

　　以后的榮海依舊信奉善的力量，以后的海星文化中也依舊有一股善良的力量。1998年抗洪那年，海星公司的一個行政部部長在押車運送物資去支援前線的抗洪軍民時，不幸以身殉職。從那以后，海星公司的車隊經過他遇難的地點時都會停下來，把帶來的一瓶酒、一條煙拿下去奠祭他，年年如此，從未間斷。榮海動情地說道：“我們這樣做，就是想告訴所有的員工，海星是一個大家庭，家庭里的每一個成員都是我們的兄弟姐妹，我們崇尚善良，崇尚正義，我們有著偉大的使命感和榮譽感。正是樹立起這樣一種企業文化，海星才得以走到今天。”

　　但除了善良以外，榮海更聰明了，“現實使我擺正了自身的位置。企業的長遠發展不僅要靠情感維系，更要建立起一套科學的管理制度，一群良莠不齊的‘善良者’無法將企業帶向輝煌。”榮海這樣評價危機給他帶來的反思。

　　〖辯證三：制度與情感〗

　　現在，海星倡導一種“制度下的情感管理”。“中國不能像西方，也不能像日本那樣搞所謂的終身制。終身制會養成惰性，況且中國又沒有日本的武士道精神。培養忠誠和武士道精神不是一個企業能做成的，所以中國的企業一定得在制度與情感之間尋求一個能夠互動的關系。不過制度仍然是前提，即‘制度下的情感管理’。這就要求老板要記住員工的生日，要經常和他們溝通，甚至一起出去運動等等。而西方的企業根本不在這上下功夫，他們不會和公司的人打球。而中國的老板們必須把一部分時間花在員工身上，因為我們的制度不能夠完全保障企業的運行。”

　　榮海認為：情感管理和制度管理是管理的兩個方面。這是西方管理者多年摸索出來的。但為什么辦企業很長一段時間要靠感情？這也是中國企業脆弱的表現。留住人才是每個企業都希望的，但要留住人才，要么你給他一個很好的愿景；要么是即期支付，給他好的待遇；要么感情好，這三者必居其一，而不能只靠虛的東西。但當你公司的實力不足以留住人才時，你就必須靠情感的溝通，但靠情感絕不是長久之計。真正強大的企業才能有一流的人才，只有擁有一流的人才企業才能真正強大，而制度管理則是強大的必由之路。

　　在海星，如果是出于為公司考慮而出的問題，一般會處理得較輕。但如果是為了個人，哪怕是很小的事情，也會得到較重的處罰。就榮海的個人性格而論，他一般都是與人為善。他下不了狠心，所以公司大部分人認為他心太軟，這也是作為商人的榮海的一個極大的弱點。所以海星現行的規章制度，盡量回避了他個人的性格弱點。這個制度讓作為老板的他盡可能地不接觸或直接面對人，并且在執行上也有副手幫他打理。榮老板抓大事，拍板重大決策。

　　〖辯證四：理智與激情〗

　　生意人是需要有激情的。

　　榮海激情燃燒的歲月是1990—1997年這段時間，那一段時間，海星迅猛發展，所有海星員工甚至包括榮海本人都認為自己無所不能，能夠感染很多人。“比如：我早上去了公司拿出了笤帚，所有的人都會跟著掃地。那陣子我發現自己每次講話都講得聲情并茂，其實在場的人也不是很多，就那么幾個人，但大家都是一副很感動的樣子，于是陶醉于這一片暈乎乎的氛圍當中了。”

　　但1998年，海星進入了比較麻煩的階段。早期無節制的擴張，積蓄的大量問題開始出現：表面上轟轟烈烈，可是一看財務報表發現漏洞很大，應收賬款很多，窮了廟富了和尚。

　　此后，海星開始了全面調整。榮海也逐漸歸于理智。他發現一個健康的企業不能陶醉于一個領導的個人魅力。老板的個人魅力在短期內是管用的，但是當公司發展到一定的規模，個人的東西起的作用就會越來越小。幾千人的公司，就算是你天天掃地，底下的人照樣會在游山玩水。此時你身體力行的影響只是在一個小范圍內，一個企業必須制定一個完整的組織架構，同時建立健全規章制度。

　　但是最近，榮海又在反省：他覺得自己不如以前那么有激情了。平靜有時候是好事，有時候就不一定是好事。尤其是對做生意的人來說，平靜能讓你應付很多困難，也會讓你失去很多機會。

　　〖辯證五：家族企業與職業化管理〗

　　即使在人們對家族企業非議頗多的時候，榮海依然站出來為家族制說話：“實際上，在目前中國不太規范的市場環境下，民營企業不同程度地采用家族式管理是與其企業發展和成長的環境息息相關的，它是一種本能的自我保護手段，在企業處于最困難最關鍵的時刻，家族成員的幫助和支持往往是最有效最無私的。現實情況是，企業在實際操作過程中，家族成員往往比非家族成員更忠實、更可靠。”

　　一方面榮海承認海星是個家族企業，而另一方面榮海又認為：“判斷一個企業是不是家族企業，關鍵要看其管理模式和家族成員獲取權力的途徑。家族成員如果完全靠血緣關系獲取權力，那對企業的職業經理人有很大的挫傷。海星有一條原則——職業經理人的標準也是衡量家庭成員在企業任職的重要標尺。從所有制來說，家族制是較好的一種模式，但我并不贊成企業管理家族化，我現在做的是對家族企業進行職業化管理。”

　　“我的父親和哥哥，以及兩個妹妹都在海星做事，但兩個妹妹擔任的職務都很低，不值一提。我父親是集團公司監事會的主席，負責公司的財務和審計監督。這個部門往往是一個公司矛盾最集中的地方，不公正可能導致矛盾，不嚴格又會使公司資產流失。我父親1991年離休后，曾帶了一批人到海南辦過一個很大的農場，對經營管理很有心得。他1995年加入海星，因為年齡較大，在公司德高望重，他很坦誠、很公正，同時也不乏嚴厲，這在某種程度上彌補了我與哥哥的不足。一個公司要靠制度說話，但制定制度容易，難在執行。我哥哥是軍人出身，執行力非常強，復員后他還做過電視記者，對市場有很好的把握能力，這些又彌補了我的不足。我哥哥1993年加入海星，從基層做起，靠業績獲取了威望，現在，海星的超市和飲品兩大塊都由他負責。

　　“我的個性中有太多的寬容和善良，有人說：慈不經商、善不帶兵。不過，我的知識面較寬、站得高看得遠，所以由我來負責公司的戰略方向。”

　　是否會將海星交給家族繼承人，榮海說：“對于接班人，他可能只是資產的繼承者，而不是運營管理的繼承人。我現在主要還是從公司的角度考慮問題，我要成就的是海星這個牌子，使它能夠延續下去，是不是由家族的人來管理倒不是很重要。總不能讓阿斗當皇帝。”

　　〖辯證六：戰略與執行〗

　　2004年是海星的執行年。

　　榮海認為這主要是經過多年的發展，海星已經日漸成熟，海星成熟體現在兩個方面：一個是產業結構非常成熟了，產業的梯隊層次十分清晰。海星有三個層次的產業：一是目前還沒有利潤，但很有發展前景的產品或領域；二是目前正處于上升期的產品或領域；三是市場已經完全成熟，利潤正越來越薄的產品或領域。同時還有很多賺錢的項目。“多個產業和項目的利潤積累互補、產品周期互補、市場風險分散”。

　　二是管理理念比較成熟。這時候戰略構想的執行就是最重要的，需要創新的已不是管理上的意識，也不是什么宏觀的東西，而是細節。

　　榮海認為：執行力與公司實力是相聯系的。公司不夠強大的時候，如果你希望留住人，可能就不得不想一些違法和不正規的手段，自然執行力不行；另外組織公信力也會影響到執行。但你強大了就不一樣，你就可以不向任何人妥協。我現在真的很慶幸海星的這些問題都已經解決了，執行的路會走得很順。

　　2004年，榮海本人將專注于兩件事：一是重大戰略的把握，另外就是要把握細節。定戰略的人為什么還要把握細節？為什么還要檢查海星超市的窗戶是不是干凈，或者民工是不是拿到了工資？“這是要通過細節翻過來看戰略中的問題，最終看如何才能執行到底，把戰略執行得更好。”榮海如是說。

　　〖辯證七：低目標與高境界〗

　　許多了解榮海的人都認為榮海是中國難得的有思想的企業家，他把所有的問題都想得比較清楚。老師出身的他，有著很強的學習能力，加上16年的經商生涯中，每天都在不斷的思考之中度過，一些思路就逐漸清晰起來。

　　在整個的采訪過程中，榮海最樸素但也最鮮明的一個觀點就是：企業一定要有實力，沒有實力就難有需要的人才，就難以規范化管理，更難以打造公司的執行力……

　　海星應該算是一家有實力的企業，產業布局清晰、優秀的企業家、良好的資本渠道、規范化的管理、掌控得天獨厚的資源。那么海星是不是與無數企業一樣擁有一個遠大的宏偉藍圖？

　　榮海說：“企業和人一樣，一開始會有遠大的理想和抱負。要做成中國的頭幾號，做成世界500強什么的，這些海星都曾考慮過。可當人越成熟后，目標就會越小，因為越來越知道自己能做到什么程度了。”

　　他不想空談海星5年、10年要做到什么樣，說得實在一點兒，榮海的目標就是要把海星做成一個“香火”延續的企業。即便是一個人不在了，這個企業仍然可以健康地走下去。至于走到什么時候，只要它依然很健康，只要它的明天比今天好就可以了。

　　看似很低的目標，卻是對“百年老店”的矢志不移，正如榮海的那句話：“我不會眼熱于一時一地的輝煌”，“我會把企業當成企業來辦，挑戰昨日之自我。”□

　　責任編輯：孔龍