沒什么比培養(yǎng)一個(gè)新CEO更重要的了，睿智的公司會(huì)將繼任計(jì)劃與發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力計(jì)劃緊密捆綁在一起。

　　▇Jay A. Conger、Robert M. Fulmer/文王 仲濤/譯

　　一個(gè)公司要想長期穩(wěn)步發(fā)展，有什么比選拔和培養(yǎng)未來的CEO更重要的呢？可是，當(dāng)

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一些公司正小心翼翼地審視候選人名單時(shí)，許多新鮮出爐的CEO卻悲壯地失敗了，因?yàn)樗麄兏�本就不勝任那些原本為他們而�?zhǔn)備的角色。

　　挑選、培養(yǎng)不可偏廢

　　Ivester曾任可口可樂公司CFO多年，是繼Robert Goizueta之后的CEO。因?yàn)楣�司市值的連續(xù)下降和一些不良的公共關(guān)系影響，加上在處理歐洲的產(chǎn)品污染危機(jī)時(shí)的拙劣表現(xiàn)，Ivester被迫在上任兩年半后辭職。再看看Mattel公司的Jill Barad，雖然憑借在市場(chǎng)上杰出的戰(zhàn)績登上最高寶座，但她卻缺乏運(yùn)作一個(gè)大公司的財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略的深邃洞察力。

　　Ivester和Barad失敗了，雖然他們?cè)谀硞�(gè)管理領(lǐng)域里是卓有成就的，但沒有掌握更多的全面的綜合能力，如公共關(guān)系管理、組織管理、獲得各階層人士的支持等。問題并不是出在公司給予他們的責(zé)任過大，而在于繼任計(jì)劃不夠完善。他們只是傳統(tǒng)地考慮和執(zhí)行繼任計(jì)劃，導(dǎo)致繼任計(jì)劃過于狹窄和呆板，無法發(fā)現(xiàn)、提高并彌補(bǔ)技能差距，以至于最有希望的年輕CEO也會(huì)偏離自己的職業(yè)軌道。

　　然而，我們發(fā)現(xiàn)，另一些公司在提升接班人領(lǐng)導(dǎo)力方面很成功，他們不是機(jī)械地更新候選人名單，而是漸進(jìn)式地推進(jìn)繼任計(jì)劃。他們結(jié)合兩種實(shí)踐活動(dòng)——繼任計(jì)劃和領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃——從而為培養(yǎng)和管理精英人才創(chuàng)造出一個(gè)長期流程。在大多數(shù)公司中，這兩種活動(dòng)處于分隔的職能體系，但實(shí)際上，它們本來就應(yīng)該是緊密聯(lián)系的，因?yàn)樗鼈兙哂型�等重要的目�?biāo)：在適當(dāng)?shù)膱?chǎng)所獲得適當(dāng)?shù)募寄堋?/p>

　　在體驗(yàn)中提升素質(zhì)

　　繼任計(jì)劃必須以素質(zhì)提升為導(dǎo)向，而不僅僅是一份僵化的高級(jí)潛質(zhì)雇員名單以及他們可能晉升的職位清單。通過給繼任者制定相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升計(jì)劃，你不僅能深刻認(rèn)識(shí)高級(jí)管理職位所必備技能，還能完善提升這些技能的教育培訓(xùn)體系。

　　這對(duì)可口可樂公司來說可能教訓(xùn)深刻。作為對(duì)Ivester先生精明的財(cái)務(wù)管理表現(xiàn)以及他多年對(duì)公司忠誠的回報(bào)，公司賦予他CEO的位置，但對(duì)他如何成功扮演地這一重要角色，卻沒有足夠重視。對(duì)于Barad，她在不到10年的時(shí)間內(nèi)使Mattel's Barbie的品牌增值了近10倍，然而她對(duì)財(cái)務(wù)管理、戰(zhàn)略管理和斡旋華爾街能力的缺乏——這些能力又是任何一位CEO所必具備的基本素質(zhì)——注定了她的失敗。如果公司能夠早些對(duì)此警覺，可能會(huì)暴露出她的局限性，同時(shí)也可以提供機(jī)會(huì)來提升她的這些能力——這或許能延續(xù)她的職業(yè)生涯。

　　傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力提升實(shí)踐項(xiàng)目，總是關(guān)注于一次性的培訓(xùn)活動(dòng)，但是北卡羅萊納州格林斯博羅的創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)力中心的研究成果表明，被培訓(xùn)者參加完那些讓他們充滿活力和激情的培訓(xùn)后，回到辦公室卻對(duì)公司生活感到壓抑和窒息。而比這更富有成效的做法是：把課堂培訓(xùn)帶入到活生生的現(xiàn)實(shí)環(huán)境中，體驗(yàn)不同的工作和領(lǐng)導(dǎo)——利用各種技巧技能，比如崗位輪換或“體驗(yàn)式學(xué)習(xí)”，將一群有潛力的員工集中在一起學(xué)習(xí)，讓他們就一些緊迫課題提出建議，如：是否進(jìn)入一個(gè)新的區(qū)域市場(chǎng)，是否推行一種新的業(yè)務(wù)模式等。

　　比如，在ELI Lilly公司，每年都有2次體驗(yàn)式學(xué)習(xí)計(jì)劃，該計(jì)劃將經(jīng)過各部門經(jīng)理和人力資源部門篩選的有潛質(zhì)精英集中在一起，來研究一個(gè)經(jīng)過CEO確定的戰(zhàn)略課題。18位經(jīng)過挑選的至少具有執(zhí)行總監(jiān)潛質(zhì)的雇員，代表著不同領(lǐng)域和職能，他們將參加一個(gè)為期6周的會(huì)議，與相關(guān)專家、業(yè)界領(lǐng)軍人物、客戶、評(píng)論家討論，然后分析他們所學(xué)習(xí)到的東西。

　　在2000年，這一團(tuán)隊(duì)被賦予一項(xiàng)任務(wù)，即把電子商務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展成為公司的一項(xiàng)新的收入增長點(diǎn)——這在當(dāng)時(shí)是非常緊迫的。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在超過5周的時(shí)間內(nèi)訪談了150多人，并在最后一周向公司高層提出一整套發(fā)展建議報(bào)告——高層們認(rèn)真地聽取了他們的建議。例如，該團(tuán)隊(duì)建議任命一名電子商務(wù)經(jīng)理，并為項(xiàng)目撥付一定的資金等，CEO毫不猶豫地批準(zhǔn)了。

　　Lilly公司的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)計(jì)劃達(dá)到了雙重目的：為員工們提供了發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，他們超越原來各自職能的限制來面對(duì)重大的戰(zhàn)略問題，因此學(xué)到了一個(gè)CEO所應(yīng)具備的眼光；同時(shí)，他們也為公司創(chuàng)造出了有價(jià)值的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)。

　　融入個(gè)人職業(yè)規(guī)劃

　　我們?cè)賮砜匆幌碌阑瘜W(xué)公司。在它先前的組織結(jié)構(gòu)中，在大約60個(gè)國家有區(qū)域總裁，該區(qū)域所有業(yè)務(wù)單元和職能都向他匯報(bào)。這些職位是全面提升CEO技能的良好機(jī)會(huì)。在1995年，該公司根據(jù)業(yè)務(wù)和職能分工，把公司整合為30個(gè)全球業(yè)務(wù)單元。在這種結(jié)構(gòu)下，所有職能將向全球業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，而國家區(qū)域總裁在本質(zhì)上就是業(yè)務(wù)集成者。這種新型的結(jié)構(gòu)使該公司在打破貿(mào)易壁壘后獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)，同時(shí)也精簡了一半職位。

　　除此之外，10年前，一個(gè)員工可能在38歲到45歲期間就成為一個(gè)國家的區(qū)域總裁，但現(xiàn)在這些業(yè)務(wù)單元的全球總裁平均年齡在45歲到50多歲，這意味著員工需要等待更長的時(shí)間才能晉升到該職位。

　　在目前的環(huán)境下，有一個(gè)辦法可以提升潛質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的綜合管理能力，那就是組建小型合資公司或內(nèi)部企業(yè)。管理者們也可以跨部門和業(yè)務(wù)單元進(jìn)行橫向移 動(dòng)。例如，道化學(xué)公司的全球業(yè)務(wù)單元領(lǐng)導(dǎo)可以擔(dān)任一次亞太區(qū)域的運(yùn)營總裁，從而獲得跨職能的領(lǐng)導(dǎo)才干；再比如，研發(fā)部門的未來領(lǐng)導(dǎo)可以被委任為采購副總裁，從而拓寬他的專業(yè)技能。

　　這樣的組織發(fā)展計(jì)劃，應(yīng)該有機(jī)地融入到個(gè)人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中。Lilly公司的組織發(fā)展計(jì)劃(GDR)，就是通過公司的人才評(píng)估流程，選拔出大約500名具有CEO潛質(zhì)的雇員,對(duì)每個(gè)人員進(jìn)行深入地調(diào)查，包括對(duì)以前和現(xiàn)在的主管進(jìn)行調(diào)查(該雇員不能出席這個(gè)調(diào)查會(huì)議)。在90分鐘的商討中，公司將提出該雇員下一步該改進(jìn)、提高的步驟，如果有需要，還要收集公司其他人的意見，然后由他的主管把這些內(nèi)容傳遞給該雇員。該雇員再與主管一起把反饋結(jié)果與其職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來執(zhí)行。

　　最近的GDR計(jì)劃主角是一個(gè)叫Bob的市場(chǎng)經(jīng)理。通過他以前和現(xiàn)在主管的調(diào)查反映，他過分依賴自己的戰(zhàn)略思考能力，所以在晉升為執(zhí)行層之前還應(yīng)該具有更多的實(shí)操經(jīng)驗(yàn)。在市場(chǎng)部門的會(huì)議上，Bob的主管將這個(gè)信息向其他管理人員進(jìn)行了通報(bào)，該團(tuán)隊(duì)商議，通過將Bob調(diào)到歐洲的一個(gè)關(guān)鍵銷售崗位來提高他的技能。當(dāng)一個(gè)雇員經(jīng)過類似Bob這樣重要的調(diào)整時(shí)，由于他還不具有這些經(jīng)驗(yàn)，Lilly公司一般把這個(gè)人調(diào)到一些資深員工身邊工作，從而降低這種風(fēng)險(xiǎn)。公司高層也會(huì)周期性地檢查計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)度，從而用持續(xù)的機(jī)制來保證拔尖管理人才能不斷涌現(xiàn)。

　　(編輯：袁學(xué)倫)