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欲速則不達 國內(nèi)卡通品牌“藍貓”遭遇發(fā)展風險

http://whmsebhyy.com 2004年04月17日 17:58 《財經(jīng)時報》

  財經(jīng)觀察:藍貓“羅生門”

  如果藍貓既想做迪斯尼,也想做耐克或沃爾瑪,那最終的結(jié)果可能是哪個也做不好

  本報記者 齊馨

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  “藍貓最大的風險是欲速則不達!”

  這是市場策略專家、上海鉑策劃總經(jīng)理、首席策劃陳奇銳,對不久前爆發(fā)的“兩貓”相爭的深層解答。

  今年3月,在成都糖酒會上,匯源集團的控股企業(yè)——北京藍貓?zhí)詺怙嬈窢I銷有限責任公司以下簡稱“北京藍貓”,與隸屬于唐山藍貓飲料集團、廠址建在河北遵化市的藍貓飲料有限公司(以下簡稱“遵化藍貓”)發(fā)生了品牌爭執(zhí)。

  遵化藍貓于1996年就注冊了藍貓商標(屬于無酒精類飲料)。而“北京藍貓”成立于2002年底,該藍貓派生于一部國產(chǎn)科普卡通片《藍貓?zhí)詺?000問》,此節(jié)目由湖南三辰影庫卡通節(jié)目發(fā)展有限責任公司出品,三辰公司擁有“藍貓”卡通形象商標的專用權(quán)。

  湖南三辰自2001年底開始授權(quán)生產(chǎn)藍貓系列兒童用品,兩年內(nèi)迅速發(fā)展出十幾家上游專業(yè)公司,6000多種衍生產(chǎn)品。僅在食品飲料行業(yè),就有5只“藍貓”。藍貓2002年的銷售額就已經(jīng)達到4個億,到2003年底,代理已有180多家,專賣店有2600多家。

  除卻品牌爭執(zhí),僅就湖南三辰授權(quán)的藍貓品牌的發(fā)展而言,復旦管理咨詢公司副總經(jīng)理、復旦大學-香港大學IMBA項目主任、市場營銷系副教授孫一民認為:“品牌就像橡皮筋,可以延伸,但像藍貓這樣在各個領(lǐng)域到處抻拉,抻過頭,就會斷的。”

  “兩貓”之爭的代價

  《財經(jīng)時報》:我們通常說的藍貓是指由卡通連續(xù)劇中藍貓形象固化的品牌。但最近的這場“兩貓”相斗惹人注目。在兒童飲料領(lǐng)域,河北遵化藍貓顯然比北京藍貓注冊在先,你們認為這場紛爭會給各路出擊的藍貓品牌以什么影響?

  孫一民:在我看來,被三辰授權(quán)使用的藍貓品牌,一定會為商標已被其他廠商擁有而付出代價。在這個領(lǐng)域,它面臨重新選擇,或是與遵化藍貓談判,或是啟用新牌子。就像聯(lián)想為了國際化,必須改成Lennovo一樣。但不管怎么說,這一事件對北京藍貓及類似的由三辰授權(quán)使用的藍貓品牌肯定會有影響。

  陳奇銳:我個人認為這一事件對被三辰授權(quán)使用的藍貓品牌的影響不大,即使沒有其他合法的品牌來分割它的市場,也有非常多的假冒偽劣產(chǎn)品在銷售,而且銷量比合法的藍貓產(chǎn)品還要大。

  我覺得這只是一個小插曲,并不會影響到被三辰授權(quán)使用的藍貓品牌的價值。當然,對于這一藍貓品牌下的“飲料”系列,按照《商標法》申請在先的原則,遵化藍貓的合法性不存在爭議。既然遵化藍貓是合法的,根據(jù)邏輯來分析,北京藍貓就必須做出調(diào)整。當然事實不一定符合邏輯,事件的邏輯性由執(zhí)法部門決定。

  單品牌多產(chǎn)品的安全隱患

  《財經(jīng)時報》:麥當勞不久前宣布進入童裝市場,作為一個幾十年的老品牌,進入新領(lǐng)域為了穩(wěn)妥啟用了一個副品牌“MCkids”。而像藍貓這種跑馬圈地似地迅速覆蓋所有兒童市場領(lǐng)域,是否會將品牌價值稀釋?

  孫一民:在中國這樣一個成長性市場,明確定位為兒童系列的領(lǐng)導品牌還沒有確立。因此,藍貓的市場機會非常好,但之所以藍貓給人一種做濫了的感覺,就是因為它除了知名度、市場份額這些生存需要之外,過早地稀釋了它的品牌資產(chǎn)。

  陳奇銳:最大的問題不是品牌會被稀釋,而在于品牌的安全性上。麥當勞的做法值得推崇,因為“單品牌、多產(chǎn)品”的延伸策略比多品牌策略風險大得多。2002年發(fā)生的“南京冠生園”月餅就是這樣的例子,南京冠生園的劣質(zhì)月餅影響了全國各地“冠生園”月餅的銷量,盡管上海冠生園和南京冠生園早就沒有了關(guān)系。如果被三辰授權(quán)使用的藍貓品牌四處擴張,其任何一種產(chǎn)品的品質(zhì)、安全性出了問題,都會影響到其他系列的產(chǎn)品。

  《財經(jīng)時報》:被三辰授權(quán)使用的藍貓品牌稱自己的商業(yè)模式是“迪斯尼+耐克+沃爾瑪”,即“迪斯尼式”的品牌形象分類授權(quán)、推出衍生產(chǎn)品,通過卡通片的播出使廣告宣傳成本最低化;“沃爾瑪”的連鎖經(jīng)營和“耐克”自帶設計理念的采購(ODM),使得產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化。這種合成模式是否適合藍貓?是否會加大品牌管理的難度?

  陳奇銳:藍貓是中國最早做出影響力的卡通品牌,目標高一點可以理解,但我認為它的目標要更清晰一些。藍貓的卡通產(chǎn)業(yè)本身是很難盈利的,藍貓的專賣店能盈利嗎?對于這樣的專賣店,人流量實在是個問題;至于OEM,它的前提同樣是專業(yè)化,這是規(guī)模制勝的事情,現(xiàn)在的問題是藍貓的銷售額盤子太小了,如果考慮集中精力做一兩個產(chǎn)品線,也許要好得多。

  我個人認為藍貓的三塊業(yè)務中,暫時還沒有優(yōu)良資產(chǎn),三個資質(zhì)一般的產(chǎn)業(yè),合起來會成為優(yōu)良資產(chǎn)嗎?

  聚焦原則是“長跑”之道

  《財經(jīng)時報》:藍貓的這種沖刺型的快速發(fā)展模式更像是“短跑”,但很顯然用這種速度跑馬拉松是要出事的。當營銷的發(fā)展速度大大超過其企業(yè)成長速度,會出現(xiàn)什么樣的管理風險?

  陳奇銳:藍貓目前的做法,可能是“先發(fā)展、再規(guī)范”,思路不錯,但實際執(zhí)行下去,就會發(fā)現(xiàn)很難走通。因為實際上,它的隊伍和管理很難適應這么多行業(yè)的要求,它也沒有很好的渠道去做產(chǎn)品;因為產(chǎn)品太多,它的精力會被嚴重分散。

  “傷其十指,不若斷其一指”,根據(jù)銳利營銷的原理,要想快速突破,往往要根據(jù)“聚焦原則”集中兵力,只有這樣,才能快速突破。所以藍貓最大的風險是:欲速則不達!

  《財經(jīng)時報》:迪斯尼一直是藍貓的目標和榜樣,你認為從藍貓的現(xiàn)實狀態(tài)來說,取得像米老鼠那樣的商業(yè)成功還需要哪些變革,才能最終跑贏馬拉松?

  孫一民:米老鼠的商業(yè)成功延續(xù)了八九十年,這種品牌的可持續(xù)競爭力,來自其品牌中的文化底蘊。在藍貓的發(fā)展中,我認為它過多地強調(diào)了戰(zhàn)術(shù)、技巧,這表現(xiàn)在它的這種快速的沖鋒式的市場策略上。但消費者既看不到它的優(yōu)勢產(chǎn)品系列,也看不到其品牌內(nèi)涵。

  而市場上成功的以授權(quán)為模式發(fā)展的品牌,其品牌擁有者無不是將精力主要放在品牌的經(jīng)營和運作上。在藍貓已經(jīng)解決了生產(chǎn)、渠道及市場的有關(guān)問題后,下一步的關(guān)鍵是要解決品牌的內(nèi)涵。如果藍貓既想做迪斯尼,也想做耐克或沃爾瑪,那最終的結(jié)果可能是哪個也做不好。

  陳奇銳:米老鼠的成功,與美國高度專業(yè)化、市場化的大環(huán)境有關(guān)。現(xiàn)在國內(nèi)的環(huán)境還不夠好,所以從這個角度說,藍貓的理想是遠大的,它的道路卻是曲折的,它的精神是值得欽佩的。我個人認為,藍貓四處出擊,更多的可能是無奈。

  營銷如同戰(zhàn)爭,我個人認為藍貓在創(chuàng)新差異化、整合社會資源上做得很好,現(xiàn)在需要聚焦,需要充分信息,需要快速反應,去了解自己介入的眾多產(chǎn)業(yè),選擇最容易成功的產(chǎn)業(yè),然后趕快做出決定,把資源集中投放在容易成功的產(chǎn)業(yè)、市場大的產(chǎn)業(yè)。應該像五糧液一樣把不好的產(chǎn)業(yè)剔除出去。先發(fā)展,后規(guī)范。發(fā)展到一定時候,沒有規(guī)范,也就很難發(fā)展了。


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