吳曉波／文

　　無論企業承擔著多么崇高的使命或公眾期望，最終都將被證明是可笑的

　　1930年，當傳教士之子亨利·盧斯創辦《財富》的時候，他便隱約知道自己將成為一個新生階層的辯護士。為了進一步弄清楚他所代言的階層“到底有什么含義”，有一天，

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他特意去《韋氏大詞典》查找“資產階級”的名詞解釋，結果他大吃一驚。在詞典中，盧斯讀到的自己是被這樣描述的——

　　資產階級：中產階級的特征，因此他是一個全神貫注于物質財富的人。a，俗氣的；通常保守的；死板的；b，口語，普通的，粗野的和愚蠢的；c，資本家的。

　　“怎么能這樣？我在失望之中，像一個在學者面前受傷的孩子似地沖了出去�！北R斯在一篇演講中這樣憤憤不平地叫嚷道。事實似乎正如創作《企業家——美國的新英雄》一書的戴維·西爾弗所言，“直到20世紀40年代，對經濟學史所作的研究表明，沒有哪一個重要經濟學家曾經把企業家的作用看作是能夠形成導致經濟繁榮或衰退的產品和服務的創造者。”

　　但是，也是從這時候開始，“T型車的車輪碾碎了貴族們脆弱的尊嚴”，企業家以他們駭然的斂聚財富的速度和改變生活的能力而成為全社會最受關注的一個強勢階層，他們開始被一層層地涂上“國家英雄”的金身。哲學家A.N.懷特海在哈佛商學院的一次演講中試圖論證：“偉大的社會是企業家對自己的功能評價極高的社會�！倍�盧斯發表于1954的《商人的品質》一文，更是表達出強烈的使命感，被視為財富階層的一次宣言。盧斯寫道：“商人必須被當作最偉大的職業……商人應該是受人尊敬的物有所值的社會服務者�！�

　　“商人必須對他們所想要的這種社會、這種制度有明確的自信，并且他們必須站出來為維護這些自信而戰�！�

　　公眾對企業家期望值的提高，還與他們對政客的失望成正比。在美國，上世紀70年代以后，隨著電視、報紙等現代傳媒的發達，任何政治活動都以空前的透明呈現在公眾眼前，那份斡旋于“政治紗帳”之內的神秘感一夜之間蕩然無存，人們開始厭倦政客們的喋喋不休和出爾反爾，特別是尼克松水門事件的曝光，政治家的人格信用降到了最低，呼吁成功的企業家來掌控國家的聲音一度競成主流。這股“企業家崇拜”的熱浪，到李·艾柯卡身上終于達到了巔峰。

　　1964年，艾柯卡主持開發出一款名為“野馬”的車型，一時風靡全球，成為當時最暢銷的轎車，他因而爬上福特汽車總經理的寶座，并當上了《時代》和《新聞周刊》的封面人物。

　　1978年，艾柯卡的光芒終于讓老板亨利·福特二世感到了刺眼，他被一腳踢出福特公司，理由是他“缺乏禮貌”，太具“侵略性”。這時候，已經瀕臨破產的克萊斯勒汽車公司收留了這位54歲的落魄人。憋了一口氣的艾柯卡果然沒有讓新老板失望，他很快開發出一款K型車。K型車是如此的成功，僅僅用了四年時間，艾柯卡就把克萊斯勒從破產的邊緣拯救起來，一舉成為在美國僅次于通用汽車公司、福特汽車公司的第三大汽車公司。

　　這實在是一個讓人著迷的創業神話。在美國汽車城底特律，在首都華盛頓，人們紛紛討論這樣一個問題：如果好萊塢的明星里根可以當兩任總統，那么，擔任過兩大汽車公司的總經理艾柯卡為什么不可以當總統？在熱心團體的擁簇下，艾柯卡放下公司工作，開始四處演講拉票，“我必須承擔起偉大的使命，是輪到企業家來領導這個國家的時候了�！彼�大聲疾呼，臺下濺起轟天的掌聲。

　　因為黨派政治的因素——盡管有不少民眾希望他出來競選總統，但是作為美國“兩黨政治”之一的民主黨從來就沒有把他列入候選人的名單，艾柯卡最終沒有去正式參選美國總統。可是，這卻極大地激發出他參與公眾事業的熱情。

　　在隨后的幾年里，艾柯卡的個人價值和知名度一路飆升，但克萊斯勒公司的股票卻在他任期的后半段急落了31%。因寫作《基業常青》而出名的吉姆·柯林斯如此描述這位商業奇才的后期職業生涯——

　　他一而再、再而三地推遲自己的退休年限，以至于克萊斯勒的內部人士開始嘲諷他“想一輩子擔任克萊斯勒的老總”。當他最終退休時，仍要求公司繼續為其提供飛機和股權。后來，他甚至同著名的收購藝術家Kiek Kerkorian聯手發動了針對克萊斯勒的敵意收購案，弄得天怨人怒，最后又以失敗告終。

　　在吉姆·柯林斯最近發表的《第五級領導者》一文中，艾柯卡成了“卓有才華但利己主義超級膨脹的第四級領導者”的典范。

　　“艾柯卡崇拜”的峰回路轉，生動地呈現出了企業家的職業特征：它有如此現實的績效標準，任何偏離了這個價值的行為——無論它承擔著多么崇高的使命或公眾期望，最終都將被證明是可笑的。

　　CSR：企業社會責任的真相

　　一度被神話的“企業社會責任”似乎有回到真實的必要

　　任何觀念的成熟和清晰，從來都不是直線的，它充滿了反復、曲折甚至偶然性。對企業家使命的認識，便也如是。F.A.哈耶克在他的研究中，一再地為商人的趨利性進行了辯護，他把那種“鄙視利潤的人”稱為是無知的禁欲主義者，在晚年最后一部著作《致命的自負》里，他斷言，“很難相信，凡是對市場有正確認識的人，會誠心譴責對利潤的追求。”哈耶克同時認為，追逐價值的增加是商人工作的關鍵，他們其實已無暇顧及其余，“把公共責任托付給商人是一個冒險的舉動”。

　　那么，在趨利性的前提下，企業家是否還存在“適當”的公共使命？彼得·杜拉克的研究回答了這個問題。確切地說，是他讓企業使命真正回到了企業本身。

　　杜拉克認為，在劇變的時代中，企業家最主要的責任，是為機構創造不相同的明天。具體言之，企業所要界定的使命，即應回答三個基本問題：“我們目前的事業是什么？”、“我們的事業將變成什么？”以及“我們未來的事業應該是什么？”杜拉克一再強調，企業所要達成的使命，一定要落在企業以外的社會中，而其最主要的是“創造顧客”。

　　這是一種非常清晰的、管理學意義上的使命界定。它剔除了所有不現實的、虛幻及被夸大的“使命激素”，而讓企業家的注意力重新回到了職業的層面。

　　近年以來，安然、世界通訊公司等華爾街金融丑聞的相繼敗露，使人們看清，無比誘人的成長藍圖很可能只是金錢游戲的借口，信誓旦旦的承諾背后很可能隱藏著不可告人的圈錢陰謀，企業家的道德水準遭遇空前的質疑。同時，越來越多的學者也對曾經被夸大過的企業家及公司使命感進行了反思。2003年1月，嚴謹的《經濟學人》在一篇題為《兩面派：企業公民的真相》的文章中詳細地描述過這一轉變——

　　“企業社會責任”(CSR)是上世紀90年代企業界最流行的名詞之一，如今幾乎所有的大公司發布年報時都隆而重之地介紹企業的社會目標和善行。CSR本身也形成了一個行業，擁有全職職員、網站、時事通訊、專業協會以及龐大的顧問隊伍。富時和道瓊斯也推出了“企業社會責任指數”。

　　這是好現象嗎？也許不。從倫理角度看，CSR有著明顯的硬傷：花別人的錢做善事。企業經理人只是受托管理股東們的資產，把原本應該支付給股東的錢拿去做好事，其實很值得商榷。而且，社會政策的扶持方向應該由經理或非政府組織來決定嗎？在民主社會，那是選民和當選政客的責任……

　　《經濟學人》的這篇文章，至少透露出這樣的信息：一度被神話的“企業社會責任”似乎有回到真實的必要。

　　事實上，對于很多企業家來說，困擾也依然存在，“社會使命感”盡管光芒萬丈卻與企業的短期利潤最大化形成矛盾，這讓他們陷入不可能的取舍。在2003年2月的《哈佛商業評論》上，哈佛大學的企業戰略大師邁克爾·波特發表了題為“企業慈善事業的競爭優勢”的長篇論文，他從競爭優勢的角度對這一棘手的命題進行了梳理。波特的觀點十分明確，他以為，“企業從事公共事業的目標，從表面上看是為了博得更多的認同和社會影響，而實質上，則應該集中于公司競爭力的增強�！�

　　也就是說，波特一把剝去了那層很容易被當作借口而且虛幻得讓人沉重的“公司使命”外衣，而從競爭的角度來為企業的公共活動重新定位。企業可以利用慈善活動來改善自己的競爭環境，而只有在企業的支出能同時產生社會效益和經濟效益的情況下，企業的公共活動和股東的利益才可能交匯在一起。進而，波特甚至還提供了一套分析工具，“讓企業家可以找到能同時實現社會價值與經濟價值，既能提高自身競爭力又能提高其所在組群競爭力的慈善活動領域�！�

　　理念的梳理，至此應該已經清晰，關于企業使命，我們似乎可以有以下的認識：

　　一，作為一個社會組織，企業應當承擔應有的公共責任和使命��

　　二，企業的公共使命的體現，歸根到底，應當服務于企業競爭力的增強��

　　三，那種脫離了企業現實利益的公共使命，要么是盲目的、紊亂的、缺乏可持續性的，要么就是別有用心的。

　　企業使命：從玫瑰色到深藍色

　　玫瑰色與深藍色的取舍很顯然，對利益的直接追求和公司存在的現實考量，遠遠超出了公司對于抽象價值及公共責任的熱衷

　　當我們以思想史的方式�煂ζ髽I及企業家的公眾使命進行了梳理之后�熞苍S我們應該換一個角度�熆纯丛谄髽I內部它又是怎么衍變的。

　　對于任何公司經營者來說，有兩個問題屬于“始命題”：一個是“公司是什么”�煴说谩ざ爬�克要求每一位CEO在上任前必須先思考清楚這個問題，一個是“公司為什么”�煻�企業使命則與后者有關。在管理學上，“企業使命”是一個專用名詞�熕�是一個公司對長期持久目標的設計和界定，是“要去完成的任務”，將反映出這個組織的價值觀、長期宗旨和優越性。當我們將一些國際著名公司的公司使命一一羅列出來進行比較研究的時候，便會陡然發現很多有趣的現象。

　　這是一家飲料公司的公司使命陳述：“我們致力于長期為公司的股東創造價值，不斷改變世界�焀e refresh the world��。通過生產高質量的飲料為公司、產品包裝伙伴以及客戶創造價值，進而實現我們的目標�！�

　　是的�熯@個聲音來自于神奇而不可一世的可口可樂公司�熞驗槌�了它�熓澜缟洗蟾艣]有第二家飲料廠敢于用一瓶加汽飲料去“不斷改變世界”。從60多年前盟軍攻克柏林，到不久前美軍占領伊拉克，世界看到的第一批照片中肯定有一張當地居民——而且大多數是兒童歡樂地飲用可口可樂的圖片。還有消息說，薩達姆政權被推翻后，第一個被允許進入伊拉克的商業項目就是“籌建一個可口可樂罐裝廠”。

　　可是�熑绻�你認為可口可樂式的公司使命是一個僅有的個案�熌悄阌皱e了。當我們注目于那些誕生于19世紀末或上世紀初的美國百年大公司的身上時，我們可以無一例外地發現同樣的氣質：它們均有著亨利·盧斯式的改造世界和稱雄全球的志向，從它們至今還在沿用的公司使命中�熚覀內匀豢梢宰x出一個崛起中的商業帝國主義的遠大抱負：

　　AT＆T：我們立志成為全球最受推崇和最具價值的公司。我們的目標是豐富顧客的生活，通過提供新鮮有效的通信服務幫助顧客在商業上取得更大成功，并同時提升股東價值；

　　時代華納(Time Warner)：我們力求成為最受尊敬和最為成功的媒體公司——在我們的經營范圍內成為領導者；以優質、卓著聞名于世。我們成功的靈魂在于聚集最優秀的人才，包括世界上最好的記者和作家，并使大家創造性地思考和工作；

　　美國運通(American Express，創建于1850年)：成為全球最受人尊敬的服務品牌；

　　通用汽車(GM)：成為客戶滿意的行業領先者；

　　通用公共事業(GPU)：為人們提供滿足今天需要和實現明天夢想所需要的能源；

　　強生沃克斯(Johnson Wax創建于1886年)：我們將成為這個自由經濟市場中負責任的領導者；

　　考夫曼(Kaufman創建于18世紀中期，美國西部最大的住宅建造商)：我們要為人們建造夢想之家。

　　價值觀的傳播者，社會進步的引領者，現代生活的創造者，這些玫瑰色的夢想詞匯散落在這些百年公司的成長歷程上�熞娮C了一代企業家的自我期許。

　　當我們的目光從這些百年公司移開，轉到那些在近30年里誕生的、新興的、以IT產業為代表的新公司身上的時候，情況便發生了戲劇性的變化。遙遠的抱負不見了，工程師式的專業聲音響起，世界從細節開始被改變，玫瑰色被更為理性的深藍色替代。

　　微軟公司創辦之初，比爾·蓋茨曾用一句話來陳述這家并不被看好的公司的使命：讓每張桌面上和每個家庭里都有一臺電腦。

　　日后，在回答記者時，蓋茨說：“我們堅定不移地致力于這一使命，自1975年公司創立以來始終持續關注于此。這個使命已經引發了一場革命，使得全世界人都改變了做生意的方式。這個使命也在塑造著未來。”

　　2000年前后，微軟公司重新也是更精確地表達了自己的公司使命：在微軟，我們的使命是創造優秀的軟件，不僅使人們的工作更有效益，而且使人們的生活更有樂趣。

　　這無疑是一個更為精準的使命陳述，從中我們至少可以讀出這些信息：微軟只做軟件，是一家“不制造計算機的計算機公司”；微軟是一家服務主導型公司；微軟認為“樂趣”與“效益”一樣會給企業帶來商業機會。

　　跟可口可樂并非惟一一樣，微軟的使命感也可以在與它同時代的公司身上得到呼應——

　　朗訊：為我們的客戶提供全世界最優質、最新的通訊設備、產品、技術和客戶服務。以優秀的人才和技術為依托，我們將成為以客戶為主導的高素質企業，并為股東提供穩定的高額回報；

　　蘋果：致力于為全球140多個國家的學生、教育工作者、設計人員、科學家、工程師、商務人士和消費者提供最先進的個人計算機產品和支持；

　　SUN：成為最好的通信技術服務提供者，使員工得到最好的專業經驗，使股東得到良好的投資回報，受到社會和大眾的認可；

　　LSI(美國大規模集成電路公司)：憑借我們在半導體設備方面所具有的迅速設計和批量生產的能力�熢谌�球范圍內為我們的客戶提供具有競爭優勢的產品��

　　百視達(Blockbuster)：成為全球領先的可租借娛樂器材公司�熖峁┳吭降姆�務、優質的選擇、便利的條件和理想的價值��

　　保德(Baldor)：成為設計、生產、銷售電動發動機和驅動器的最優秀企業。

　　很顯然，這都是一些十分清晰的闡述，是一種“專業化的公司使命”。今天�熯M入全美300強的公司中——特別是那些新興的、居于中堅力量的大公司，其公司使命的表述往往非常專業和簡潔�熕�有著明確的邊界感�煻�很少摻雜不可捉摸的、容易被夸大的要素。

　　杰弗瑞·亞伯拉罕是一位非常有心的美國學者，他舉數年之力，先后向全美1600家頂級公司進行了征詢，名單中包括《財富》1000強、《福布斯》500強�熞约啊叭�美百家最佳公司”�煹�2003年為止�熕�共收到了875家公司的回復�熎渲�375家公司有自己清晰的使命陳述。

　　在此基礎上，亞伯拉罕開展了一系列有價值的研究工作�熎渲幸豁椨腥さ墓ぷ魇�，他將300多個公司使命中出現的熱門詞匯進行了統計，共列出69個關鍵詞，結果出現最多和最少的10個關鍵詞分別如下：

　　這是一組十分耐人尋味的“關鍵對比”，是玫瑰色與深藍色的取舍很顯然，對利益的直接追求和公司續存的現實考量，遠遠超出了公司對于抽象價值及公共責任的熱衷。

　　可以說：從可口可樂式到微軟，從“抱負化的使命”向“專業化的使命”衍變，是美國過去一百年公司使命衍變的軌跡。

　　中國企業的使命錯位

　　中國企業必須在使命認識中從玫瑰色走向深藍色�熤匦禄氐健盎�本面”

　　歷史往往是如此相似。今日的中國正進入一個商業至上的奢華年代�煆倪@里迸射出的炙熱的商業熱情，常常讓人想起20世紀初期的美國，那個亨利·盧斯大聲頌唱的財富創世紀�熌莻�對商業頂禮膜拜�熒钚偶夹g的進步將洗去一切貧困、不平和憂傷的大年代。

　　在中國�熒鐣�對企業家的期許�熞约斑@個財富群體的自我膨脹即將達到頂點。如果拿美國百年商業史作為參照體�熞粋�讓人不無尷尬的事實似乎是�熚覀兘裉鞂ζ髽I家的公共責任以及公司使命的認識�熣�停留在上世紀20年代到70年代之間。

　　為了寫作本文，我和我的助手們曾經花了不少的時間，去收集中國企業的公司使命。結果我們發現，很多大公司并沒有十分明確的使命陳述，它往往與公司的宗旨、遠景、戰略目標及成長理念等等交結在一起。然而經過細致的剝離�熚覀內阅芮逦�地梳理出這些公司在使命認識上的一些共同之處：

　　中國企業的使命表述，往往與一些偉大的社會責任糾纏在一起，有一種“天降大任于斯人”式的崇高感，仿佛公司就是為了完成某一項遙遠的社會使命或實現某一個“國家目標”——如成為中國第一個跨國品牌——而存在的，我們不妨稱之為“十字架”型的使命。

　　另外，我們還每每看到“借口型”或“口號型”的公司使命，它常常是為了“捍衛或振興民族工業”(迄今很多中國家電企業以此為自己的使命)，為了“爭當中國第一納稅人”(山東某集團的公司使命)，為了“讓國人壽命延長10年”(沈陽某保健品公司的公司使命)，或為了探索某一些體制上的創新(它常常出現在那些率先闖入壟斷型行業的新興公司的使命陳述中)，這些堂皇或遙不可及的使命感似乎能夠讓企業在經營行為中天然地帶上某種光環�熒踔脸蔀楂@取某些利益的最好理由。

　　中國企業的使命表述往往是不聚焦的，很難體現專業化的執著，從使命表述中，你基本上搞不清楚它到底專注于哪一個領域，它在哪一方面擁有自己獨特的優勢，它期望在哪一部分成為該行業甚至全球的領先者。這應該與當今國內企業普遍執行多元化的戰略有關，在這一點上，中美大公司的差異性非常之大。

　　中國企業的使命表述還往往與股東無關，在價值取向上十分模糊，從中我們基本看不到公司對其出資方所應當作出的承諾。這種對“有限公眾利益”的漠視與它常常表現出來的對國家乃至民族利益的高調宣示形成了一種十分刺眼的對照。

　　這些年，當我在從事中國企業成長史研究的時候，我經常會自問一個問題：中國企業與國際大公司的差距究竟有多遠﹖差距是規模上的、技術上的、資本上的，還是戰略能力上的﹖或許都有�；蛟S在很多方面，我們都將一一超越。

　　但是，至少在一個方面，我們迄今還沒有意識到差距，那就是對企業的使命認識。

　　當我們還陶醉在“The Glory and The Dream”(光榮與夢想)的時代幻象中時，我們的強大競爭對手已經奔跑在另一個專業化的世紀跑道上。

　　我們必須認識，在當今競爭激烈和日趨全球化的商業世界中，公司日漸成為一個純粹的、追求“有限責任下之有限利益”的商業組織，企業在社會進步秩序中的角色扮演日益單純，它對道德進步和公共利益的擔當變得相對間接化，讓公司去承擔過多的公共責任，對企業家和社會而言，都是冒險的。如今廣受推崇的商業偶像�煆腉E的杰克·韋爾奇、IBM的郭士納�煹�2004年紅極一時的日產汽車CEO卡洛斯·戈恩，與當年的亨利·福特、J·摩根，甚至稍近的李·艾柯卡等相比�煻家�離公共利益和政治話語遠得多。

　　任何使命的實現都是需要成本的，不真實的、被夸大的使命感正在消耗著我們并不積厚的能量和資源，進而讓我們在戰略設計上往往容易多繞彎路，甚至陷入自掘的陷阱。

　　這樣的聲音是必要的：走出盧斯式的激情和艾柯卡式的崇拜，中國企業必須在使命認識中從玫瑰色走向深藍色，重新回到“基本面”。