中國的家族企業(yè)是在經(jīng)濟體制劇烈變革、游戲規(guī)則不斷變更的背景下產(chǎn)生的。那時為了贏得市場競爭優(yōu)勢，不得不經(jīng)常性地突破已有的政策限制，并且還要必須嚴格控制內(nèi)部高級管理人員對于企業(yè)的忠誠度，防止出現(xiàn)“內(nèi)奸”。于是以家族忠誠為紐帶的企業(yè)家族化經(jīng)營便產(chǎn)生了。這是因為家族企業(yè)主如果把企業(yè)交給非家族成員去經(jīng)營，便無商業(yè)秘密可言，一旦被懷有異心的人利用，拿走了技術(shù)、市場信息和客戶資源，跳槽另就或自辦企業(yè)，這就可能致家族企業(yè)于失敗的境地。

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　　企業(yè)的資產(chǎn)是家族的，創(chuàng)業(yè)者不可能將自己拼搏一生艱苦創(chuàng)下的家業(yè)交給外人去經(jīng)營。出于資產(chǎn)安全和事業(yè)延續(xù)的考慮，家族制就成為非公有制企業(yè)的首選模式。

　　這種以家族忠誠為紐帶的經(jīng)營管理，保障了企業(yè)的安全，給私營企業(yè)造就了不斷持續(xù)發(fā)展的生命力。

　　在那個時候，家族企業(yè)的融資渠道相對單一。據(jù)調(diào)查，我國私營企業(yè)的開辦資金最主要來自于本人原來的勞動或經(jīng)營積累，占56.3%，親友借款占16.3%。因此，家族往往是家族式企業(yè)融資來源的最初渠道。

　　由于家族企業(yè)的運作成本相對較低，這有利于前期降低生產(chǎn)成本(如減少工資、引入家族網(wǎng)絡(luò)的融資)，而且從最初創(chuàng)業(yè)的意義上說，家族化經(jīng)營的協(xié)調(diào)成本也相對較低，因為即使發(fā)生矛盾沖突，也可以通過內(nèi)部協(xié)商，而避免由于引入第三方監(jiān)督造成成本過高的情況發(fā)生。

　　判斷家族企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的

　　北京大學國際經(jīng)營管理研究所所長張國有教授認為：家族化管理機制是一種文化現(xiàn)象，是一種歷史文化傳統(tǒng)。“家族文化”在中國人心目中已根深蒂固，家族和傳統(tǒng)的家庭結(jié)構(gòu)是中國人價值體系的核心內(nèi)容。這種社會價值觀長期以來對經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟制度影響巨大，它不僅僅是價值體系的組成部分，也是中國傳統(tǒng)社會結(jié)構(gòu)的最重要特征。同時，中國傳統(tǒng)的儒家思想中貫穿著道德說教，千百年來根植于中國人的心目中，形成了中國強大的道德基礎(chǔ)，其強大的力量和合理性足以穩(wěn)定社會并推動經(jīng)濟發(fā)展，而且顯示出了極高的效率。

　　可以下這么一個定論，家族企業(yè)在中國的存在有其合理性一面。從某種意義上說，家庭的凝聚力甚至勝于宗教、社團、黨派。在多數(shù)情況下，家族模式推動了中國私營企業(yè)的迅速發(fā)展，只要切合實際，家族模式很可能會成為其最好的經(jīng)營管理模式之一。

　　但是，還有人說：“家族企業(yè)應(yīng)該進行股份制改造，建立現(xiàn)代企業(yè)制度！”而一些家族企業(yè)老板似乎覺得“股份制改造”、“現(xiàn)代企業(yè)制度”這些時髦的名詞，就宛如“耀目的新衣”，便紛紛出面發(fā)言，宣稱自己要“現(xiàn)代化”！這與小青年們的“哈日”、“哈韓”，追求“布波”沒什么兩樣！

　　“現(xiàn)代公司制度”一詞，只是能在一定時期、一定范圍內(nèi)研究，不能一概而論！企業(yè)不應(yīng)強求升級，要結(jié)合自身的情況而定。有些企業(yè)采用家族制模式本來就很好，沒有必要為趕時髦而人為地把它變?yōu)樗�謂的現(xiàn)代企業(yè)制度。也有些企業(yè)，家族制模式已經(jīng)嚴重制約著企業(yè)的發(fā)展，就不要死守著家族制不放。因此，判斷家族式企業(yè)作為一種企業(yè)形式是否合理和有效率，要基于特定的經(jīng)濟環(huán)境判斷其是否是低成本的或可繼承的。

　　家族企業(yè)最高決策層如果是理性的經(jīng)理人，會從企業(yè)利潤最大化的角度出發(fā)，以趨利避害的態(tài)度對待企業(yè)的發(fā)展，選擇適合自己企業(yè)發(fā)展的組織形式。這樣，在特定的市場環(huán)境、文化環(huán)境下更好地整合資源、提高資源配置效率的組織形式，就是有效率的，就是現(xiàn)代意義上的企業(yè)形式，僅僅把現(xiàn)代企業(yè)制度理解成所有權(quán)和管理權(quán)的分離是狹隘的。

　　國務(wù)院發(fā)展研究中心經(jīng)濟所副所長陳淮說得好，一個企業(yè)是否是家族所有，是否是私人持股并不重要，家族企業(yè)也并不等于決策效率與管理效率的低下。

　　其實，早在1985年，尤金·法馬和邁克爾·詹森就告訴我們：一個企業(yè)，在壽命的不同階段上，最好在不同的組織形式下進行。例如，可以首先把它組織為業(yè)主制企業(yè)，隨后隨著風險性投資籌措資金的需求上升，把它轉(zhuǎn)變?yōu)楹匣镏破髽I(yè)或有限責任公司，然后再把它變?yōu)橐患夜煞萦邢薰�司。在此后，環(huán)境的變化可能要求再把它變?yōu)橛邢挢熑喂�司，合伙制公司，甚至業(yè)主制企業(yè)的形式。這告訴我們應(yīng)該以發(fā)展的眼光來看家族企業(yè)的“現(xiàn)代化改革”。

　　制度經(jīng)濟學認為，企業(yè)無非是節(jié)約市場交易費用的一種經(jīng)濟組織，其實企業(yè)形式無所謂優(yōu)劣，關(guān)鍵看它在市場競爭中的管理交易成本的高低。只要家族企業(yè)能有利于減少為降低交易費用而付出的“組織費用”和“制度成本”，那就合理。這恰與現(xiàn)代企業(yè)制度相容、相通。

　　家族制企業(yè)不一定就不能夠采取現(xiàn)代制度的管理方法，因為每一個企業(yè)有每一個企業(yè)的做法

　　家族成員間有著無法割舍的特定血緣關(guān)系，彼此有共同的利益、共同的理想，其整體利益的一致性是一種強力凝聚劑，興則共榮，衰則俱損。成員對家族的忠誠，彼此間的信任和了解的程度遠勝于非家族企業(yè)的成員。

　　并不是每一個家族企業(yè)必須走出家族的控制。決定企業(yè)真正走出家族制的決定因素是來自市場的競爭壓力。企業(yè)何時走出家族制不是人們的主觀意志決定的，更多的是在一定市場環(huán)境下的企業(yè)自主選擇行為。

　　個體經(jīng)營時，雇幾個幫工，自己打理，三下五除二很輕松地做好了。一家小企業(yè)，問題也不大，夫主外，妻主內(nèi)，成年的子女跑跑場子，極大多數(shù)企業(yè)經(jīng)營得也不錯，績效年年大幅增長。多年過去，情況變了，企業(yè)規(guī)模擴大了，從小工廠變成大工廠，大工廠變成公司，公司又升級成了集團公司，資本仍是家族的，但家族規(guī)模的擴大沒有企業(yè)規(guī)模擴大來得快，于是管理人手嚴重不足，加之老一代家長文化素質(zhì)明顯偏低，對新科技、新知識的接受有一定的困難，快速發(fā)展與管理滯后的矛盾開始突現(xiàn)。

　　家族企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)會因血緣關(guān)系和親緣關(guān)系的介入，使得公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)和關(guān)系會比單純的國企更復(fù)雜一些。在經(jīng)營層面，家族企業(yè)經(jīng)過原始積累后，原先創(chuàng)業(yè)的家族成員很容易產(chǎn)生惰性，于是公司的經(jīng)營危機開始了。特別是重人治，輕法治，容易使企業(yè)喪失組織創(chuàng)新的能力。

　　這時，需要家族企業(yè)適時調(diào)整其資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，權(quán)利結(jié)構(gòu)，從人治走向法制，實現(xiàn)管理上的革命。關(guān)鍵的是能否隨著市場競爭的加劇而逐步改變提高自身。要么原有結(jié)構(gòu)不變，但是所有者都在不斷提高自己的素質(zhì)。要么改變公司權(quán)利結(jié)構(gòu)關(guān)系。同時，要采取必要的激勵約束機制，這是所有者與經(jīng)營者之間建立聯(lián)系的非常重要的環(huán)節(jié)。關(guān)鍵是怎樣建立科學管理、制度管理，減少決策失誤，自覺地向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變。

　　采取的這些措施必須要符合現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的要求，是一種自覺的行為。家族制企業(yè)不一定就不能夠采取現(xiàn)代制度的管理方法，因為每一個企業(yè)有每一個企業(yè)的做法。《中國工商》認為就是不能盲目崇拜那些與自己實際情況不符合的經(jīng)營管理理念，關(guān)鍵是在適當?shù)臅r機推動家族企業(yè)的社會化，即把封閉的家長式企業(yè)逐步改變?yōu)殚_放的法治企業(yè)，即現(xiàn)代企業(yè)。