雖然從1998年2月正式進入中國市場以來，一直面對種種關于直銷模式是否會水土不服的質疑，但戴爾用自己市場份額的提升證明了自己。

　　年輕而傳奇的戴爾公司越來越令人生畏，這不僅來自于其營收和市場份額的大幅提升，更來自于其看似簡單其實卻幾乎不能復制的核心競爭能力，長期以來，中國一直是戴爾公司最重要的戰略市場之一。進入→退出→進入，面對中國的市場機遇，戴爾公司推出了一

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系列富有前瞻性的舉措，及時滿足了客戶需求上的新變化。“例如，在過去的幾年時間里，我們在不斷拓展全線產品、滿足不同客戶產品需求的同時，進一步完善了戴爾的客戶服務體系，增加了業務開展的區域范圍，使更多中國客戶體驗到‘直接經營’模式帶來的價值。”戴爾中國區總裁符標榜這樣解釋。

　　與此同時，戴爾還通過大幅提高本地采購和生產規模等手段，將中國市場全面納入到戴爾的全球業務體系中。戴爾在北京、上海及深圳等地相繼開設了國際采購據點(IPO)，通過與國內供應商的緊密合作，為戴爾全球工廠開辟出一條更加有效的供貨途徑。戴爾已經深深扎根于中國，成為帶動中國信息技術產業發展的一支重要力量。

　　降低成本是核心

　　一度被認為在中國會水土不服的戴爾越來越讓其競爭對手感到恐慌，其國內發展勢頭甚至讓IBM、惠普等強大的競爭對手眼紅。

　　邁克爾·戴爾當初在創建這個公司時，就認為中間層越多，戴爾用戶的價值就會越少。因為每個人都要照顧到自己的利潤，這樣，到達用戶的時候，購買的產品價格可能會非常高，或者同樣的價格，買到的產品已經是淘汰的產品了。他相信把中間層減少，戴爾與用戶相對來說就是直接的關系。因此，講究直接的關系，是戴爾的一貫準則。

　　另外一點，就是零庫存。“有些人也知道我們是零庫存，但是不很清楚的就是我們的能力不只是在零庫存。我們是按單生產，我們沒有訂單的時候，我們不會去生產。戴爾為什么很講究這個呢？有庫存是不好的一件事情，因為有庫存就浪費了很多成本。我們盡量會做到零庫存，這個概念很容易講，但不容易做。”戴爾中國區總裁符標榜如是說。

　　業內人士在接受記者采訪時說，“雖然從表面上看戴爾的核心是直銷，但人們往往忽略了在背后支撐戴爾的是高效流程。從本質上說，戴爾實施的是低成本競爭戰略，核心能力就是怎么做到成本最低。之所以會出現戴爾默認的專賣店，應該就是戴爾發現在某種情況下，經銷商幫它賣電腦，要比自己直接去賣成本更低。”這位業內人士還特別強調到，“從表面上看戴爾似乎很固執，實際上它是一個很會變通的企業，在中國市場就做了很多變通。當眾多中國企業討論直銷是否可行的時候，戴爾想的是從什么角度可以做到低成本。而其實際上采用的也是混合營銷。”

　　直銷是基石

　　戴爾公司直銷模式的精華在于“按需定制”，在明確客戶需求后迅速做出回應，并向客戶直接發貨。由于消除中間商環節，減少不必要的成本和時間，使得戴爾公司能夠騰出更多的精力來理解客戶需要。戴爾公司的直銷模式能以富有競爭力的價位，為每一位消費者定制并提供具有豐富配置的強大系統。通過平均四天一次的庫存更新，戴爾公司及時把最新相關技術帶給消費者，并通過網絡的快速傳播性和電子商務的便利，為用戶搭起溝通橋梁。

　　在國內，直銷方式也越來越受歡迎，戴爾公司為用戶提供電話定購一對一咨詢服務，幫助用戶明確用途，選擇最適合機型，并為用戶設立詳細檔案，價格完全公開化，用戶購買可通過網站或免費電話下單，產品直接出廠，質量能夠得到完全保證。戴爾公司的“客戶中心”擁有精通多種語言的技術支持工程師，通過電話解決客戶技術問題成功率達75%以上，為直銷的快捷與便利提供了有力保障。

　　可以說直銷是戴爾成功最關鍵的一塊基石。“但戴爾的直銷模式在中國和美國市場上的確有一些不同。”符標榜認為，“美國市場比較成熟，用戶對產品有較明確的認識。網絡系統完善，網上支付安全便捷。而在中國市場，用戶還需要一定的時間來認識戴爾。”符標榜談起戴爾取得的成績，感到非常欣慰，因為與六年前戴爾剛剛進入中國市場相比，成績還是可喜的。凡是與戴爾有過業務往來的用戶基本上都能接受戴爾的業務模式。而對新用戶則需要花很多時間介紹戴爾獨特的銷售方式，換言之，戴爾有大批回頭客。

　　符標榜還非常強調執行。“作為一個領導者，執行能力要很強。”符標榜甚至認為，直銷模式說起來很簡單，但效果如何主要看執行能力，包括內部的隊伍調整、資源供給等等，執行不好，直銷就會成為空談。

　　將精細化管理進行到底

　　邁克爾·戴爾最為看重的是公司市場銷售的運營利潤。他認為，為了戴爾公司的長期利潤，公司就必須使自己的產品有足夠的價格優勢，但價格的競爭力并不等于自己去做短期賠本的買賣。這也就要求公司管理階層在壓縮開支方面想盡一切辦法。戴爾全球首席運營官羅林斯則表示：“在別的公司，發明新產品的人將被視為英雄，但在戴爾公司中，那些能夠做到有效節約開支的人將被當成英雄。”

　　為了盡可能多地降低成本增加利潤，戴爾在每種新產品推出的各個環節上都嚴格計算以保證自己始終在生產最賺錢的產品，會量化考驗在媒體上所作廣告的直接效果，對銷售人員一律采取最為直接的物資激勵方式。一位相關人士介紹：“戴爾公司在每個媒體上所刊登的電話不同，從電話打入量上，來檢驗媒體的傳播率，在那些最有效的媒體上進行持續廣告刊登。”另據戴爾中國公司前任銷售總監付遙介紹：“公司內部的每條記錄都包括四項以上的數字，這些數字使戴爾的成本降得不能再降，客戶量快速增加，最終促成利潤增長。”這種“精細化管理”，才是戴爾能夠在極短的時間內從一家默默無聞的小公司成長為IT界巨擘的主要原因。

　　正像戴爾的公關總監馮偉所說的那樣，“戴爾目前有70%的銷售量來自大客戶，30%來自個人市場或者其他市場。因此，在針對大客戶的精細化管理方面，戴爾有自己獨到的見解和做法。”同時，他舉例說，現在只有戴爾可以做到針對產品的序列號來管理大客戶的產品。每臺PC機或者筆記本電腦在生產時都有一個序列號，戴爾可以跟蹤到每臺機器賣到了哪里，是否做了升級，一旦客戶需要服務時，當電話打到戴爾在廈門的服務中心時，售后服務人員就可以根據產品序列號查找到產品像DNA一樣的信息，并根據產品不同類型，轉到戴爾公司相關的受過較多訓練的工程師那里，進行維護并記錄。這些資料甚至很好地幫助了大客戶的IT資產管理工作。這些都是戴爾免費提供給大客戶的服務。

　　來自中國的豐厚回報

　　直銷、降低成本與精細化管理，使戴爾公司獲取了豐厚的回報，在中國市場尤其明顯，從2004年2月12日戴爾公司公布的2004財年第四財季營收報告中可以看出，戴爾在產品出貨量、營業額、運營收入、凈收入和每股收益等方面均創歷史新高。全年營業額達到414億美元，較之2003財年的354億美元，提升了60億美元。

　　在第四財季營收報告中，以中國為龍頭的亞太市場業務再度展現了關鍵性。在亞太區(包括日本)，戴爾產品出貨量上揚了34%，但是整個行業卻只增長了9%。特別要提到的一點，戴爾服務器出貨量增長了36%，遠高于10%的業界整體增長水平。在中國，戴爾服務器和筆記本電腦的總體出貨量更是驟升47%，突出表現了中國市場在戴爾全球戰略中的重要地位。

　　面對如此卓越的市場業績，羅林斯說：“向客戶提供巨大價值、保持高于行業平均水平的增長速度，以及為投資人帶來更多利潤回報是每家廠商不懈努力的方向。依靠一整套高效率、低成本的業務模式及嚴格的執行體系，戴爾同時達到了上述所有三項目標。”

　　從中可以看出，戴爾將會繼續強化其盈利能力。2003年，戴爾總體運營收入上升了35億美元，戴爾的運營收入達到9.81億美元，占總收入的8.5%；而運營支出卻降低到公司歷史最低點，僅占總收入的9.6%。業內領先的盈利能力和高效的資產管理使戴爾從運營中獲取了11億美元的現金回報。

　　面對未來的發展前景，凱文·羅林斯做出了樂觀的預期：“戴爾在2005財年第一財季的產品出貨量有望增長20%以上，依舊高于業內平均水平。由此產生的季度收入將達到112億美元，比去年同期約增長17%。”

　　直銷在中國會不會成功，不是一個非此即彼的話題。表面上看，直銷已經取得了很大的成效，越來越多的人愿意通過電話或者網絡來訂購PC，尤其是筆記本電腦，但要打破原有的渠道，成為主流，并不容易。尤其以直銷起家的戴爾，在中國市場的大環境影響下，也變通了一些營銷策略，并且取得#了可喜的成果。所以直銷和分銷完全沒有必要去爭誰高誰低，誰會打敗誰，未來的趨勢可能會是兩者共存，在不同的市場中各自具有優勢，而不會出現一個所謂的“直銷時代”。有越來越多的個人用戶開始接受直銷，愿意直接和企業接觸，而大批量采購的客戶，仍然可能保持渠道和直銷并舉的方式。